企业管理咨询办法与工具
咨询公司常用的管理方法和工具
•客户的需求是什么 •客户最感兴趣的是什么 •客户需求的绩效是什么 •客户为什么对我们有信心
管理方法和工具
二、分析的工具
脑
图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
咨询公司常用的管理方 法和工具
2020年5月24日星期日
企业层次论
层 初始级
重复级
定义级
定量级
优化级
级 原始级
基础级
规范级
系统级
标杆式
1、作坊式 1、有基本组 1、组织架构基 1、有良好的管 1、有良好的
管
管理 2、无成型
织，形如虚 设
本完整，职能和 流程重叠现象严 重
理系统，
但执行力和沟通 不够
4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
•回 報 •指 揮
•決策 層
•X部
門
•橫向 協調
•Y部 門
•Z部 門
•X1次部 門
•X2次部
•Z1次部
門
•橫向 協調
門
•Z2次部 門
•X1 •X1 •X1 •X2 •X2 1小 2小 3小 1小 2小 組組組組組
•配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料
處理規範
•整合之作業程序標準化
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
•SOP •DP
•企業組織 •結構
•任務 •職掌
•實 施
•全企業組織結構 •全企業整合流程
2007年企业管理师咨询实务复习：质量分析技术Ⅱ——新七种工具
第⼆节质量管理咨询的常⽤统计技术⼆、质量分析技术Ⅱ——新七种⼯具质量管理分析的新七种⼯具包括：关联(系)图、KJ法(亲和图)、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序图法(PDPC 法)、⽮线图(络图)。
(⼀)关联(系)图1.关联(系)图的含义所谓关联(系)图，是把⼀个或若⼲个存在的问题及其因素间的因果关系⽤箭头连接起来的⼀种图，便于直观地找出各因素之间的因果关系。
2.关联(系)图的作⽤关联(系)图适合于整理因素间有交叉关系的较复杂的问题，同时应⽤关联(系)图从计划阶段开始就能够以⼴阔的视野把握问题，同时准确地抓住重点并协调⼤家的意见，让每个⼈都可不拘形式⾃由发表意见，有利于探索问题的因果关系，能打破成见和解决问题。
其具体应⽤于以下环节：(1)制订、展开质量保证和质量管理⽅针；(2)制订质量管理的推进计划；(3)分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；(4)提出解决市场投诉的措施；(5)有效地推进QC⼩组活动；(6)促进采购原辅材料、外购件的质量管理；(7)改进各职能管理⼯作的质量。
3.关联(系)图的绘制步骤(1)提出认为与问题有关的⼀切相关原因(因素)；(2)⽤简明通俗的语⾔表⽰原因；(3)⽤箭头表⽰原因之间、原因与问题之间的逻辑关系；(4)了解问题因果关系的全貌；原因应深⼊分析直⾄找出末端原因。
(5)进⼀步归纳出重点项⽬，⽤双圈标出。
4.关联(系)图应⽤注意事项(1)关联(系)图中的因素间必须是有交叉关系的。
(2)⽤因果分析关联图时，“要因”必出⾃末端因素并做出“标识”；(3)分析关系图时，其要因必须是对所有末端原因逐⼀现场验证后得到的。
例题：与关联(系)图拥有相同效⽤的还有().A. 控制图B. 散布图C. 系统图D. 排列图E. 因果分析法答案：CE(⼆)KJ法(亲和图法)1.KJ法(亲和图)的含义。
所谓KJ法，就是针对某⼀问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语⾔、⽂字资料，通过A型图解进⾏汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统⼀认识，以利于问题解决的⼀种⽅法。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
企业管理咨询重点内容
企业管理咨询重点内容企业是个有机体，不存在没有问题的企业。
企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。
一般管理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。
2)时间问题。
（集中某一段时间解决一个问题）3）人员问题。
（企业有能力解决问题，但人员不够）企业管理咨询：是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。
咨询的本质：是指提出问题接受新闻并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程.现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化,特点:1.对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测分析和综合研究2.对研究范式,强调集体协作和智能互补.3.对研究过程,强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右.4.对征询研究的成效,强调经过专家学者的客观论证.现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.管理咨询的阶段:(1).进行诊断.1.调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题发生的原因.2.设计改进方案,提出征询报告.2).实施指导.1.对有关人员进行培训.2.指导设计的实施方案.3.帮助指导实施具体的实施方案管理征询与管理诊断的区分：1.含义不同。
管理征询是请别人在生产经营商赐与忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
管理征询与管理诊断的联系：管理征询的核心问题是管理诊断。
咨询的类型: (范围人员性质应用系统)1.范围分类：全局性咨询。
（总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况）单位性征询。
(某一职能方面进行具体征询,微观性征询如,生产产物开辟营销管理质量管理财务管理)2.人员分类:企业内部人员征询1).企业外部环境咨询(2).企业专业领导咨询(3).企业经营顾问咨询优点：费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。
管理咨询工具SWOT分析模型
管理咨询工具——SWOT分析模型SWOT分析模型SWOTAnalysis简介在现在的战略规划报告里,SWOT分析算是一个众所周知的工具了,同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的;SWOT分析代表分析企业优势strength、劣势weakness、机会opportunity和威胁threats;因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法;模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上;在分析时,应把所有的内部因素即优劣势集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估;1机会与威胁分析OT随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡;这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响;正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能;环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁,另一类表示环境机会;环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱;环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势;对环境的分析也可以有不同的角度;比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析;2优势与劣势分析SW识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事;每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行;企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力;每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级;当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势;换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利;但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员;竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等;虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚;由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比;如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等;如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些;需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上;企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施;因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意;一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱;而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素：1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了;显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用;主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会;有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合;例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”;因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的;波土顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力;每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等;每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作;虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战;SWOT分析步骤1确认当前的战略是什么 2确认企业外部环境的变化波特五力或者PEST 3根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制4按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关;用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关; 5将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格6战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子;SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样,SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性;以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程;例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会;结果有的朝印表机发展,死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功;这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略;SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标。
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
雷达图
雷达图：能够根据实际情况
建立不同旳指标线，用以分析 企业旳详细财务情况。
⑿ ⒀
一般情况是拟定三个同心圆：
⒁
中心小圆代表行业平均值旳半
数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，称 ⑴ 为原则线；
最大圆代表行业先进水平或平
均水平旳1.5倍。
⑵
按圆旳360度分别设置指标区、 指标线和百分比尺，并标出企 业当期指标点，然后将这些点 连接起来。
替代品是指与客户产品功能 相同或相同旳产品；
替代品旳威胁
生产替代品旳企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争旳压力越大，对客户 旳威胁越大。决定替代品竞争压力大小旳原因有：
替代品旳盈利能力
替代品生产企业旳经营战略
购置者旳转换成本
利益有关者分析
利益有关者分析：是分析那些利益与客户利益有关旳全部个人和组织， 以期
计算公式
本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职员人数/前期职员人数 本期产品成本/前期产品成本
基本含义
反应全部资产旳使用效率 反应固定资产旳使用效率 反应流动资产旳使用效率 反应年内应帐款旳变现效率 反应存货旳变现速度
计算公式
销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货
企业发展战略征询常用工具
企业发展战略征询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具 • 战略实施工具
战略分析工具
PEST分析 五力分析 利益有关者分析 竞争者分析 价值链分析 雷达图 因果分析
PEST分析
P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略旳政治、法律原因，如外交 政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有主要意义旳政治和法律变 量，如关税和进出口限制
emc报告的差异描述
emc报告的差异描述根据最新的统计数据，EMC报告的差异描述是指在不同的企业管理咨询报告中，对于EMC（企业管理咨询）的描述存在一定的差异。
这种差异主要体现在以下几个方面：1. 报告目标与重点：不同的企业管理咨询公司在撰写EMC报告时，可能会根据客户的需求和项目背景，设定不同的报告目标和重点。
某些公司可能更注重对企业整体战略和业务流程进行分析和优化，而另一些公司可能更关注技术架构和数字化转型。
2. 方法论与工具：企业管理咨询公司可能采用不同的方法论和工具来进行EMC报告的撰写。
一些公司可能更倾向于使用定性和定量分析方法，结合SWOT分析和PESTEL分析等工具，以全面评估企业的竞争优势和风险因素。
而其他公司则可能更加注重利用数据分析和模型建立来支持决策制定过程。
3. 数据来源和调查方式：不同的企业管理咨询公司可能依托于不同的数据来源和调查方式来支撑EMC报告的撰写。
一些公司可能依托于自身的数据库和行业研究报告，结合客户提供的内部数据和访谈结果，来进行分析和描述。
而其他公司则可能更加注重定制化的市场调研和深入访谈，以获取更具有针对性和实际性的数据和信息。
4. 建议和解决方案：不同的企业管理咨询公司在EMC报告中提出的建议和解决方案也存在一定的差异。
一些公司可能侧重于给出战略层面的建议，包括组织结构优化、人才培养和创新管理等方面。
而其他公司则可能更关注具体项目的实施细节，提供更具体的流程优化和技术方案。
总而言之，不同企业管理咨询公司之间的EMC报告存在一定的差异描述，这些差异体现在报告目标和重点、方法论和工具、数据来源和调查方式、建议和解决方案等方面。
企业在选择咨询公司时，应根据自身需求和期望，选择最适合的EMC报告提供商。
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5－10人为好，人员多方面， 多专业，主持人主要工作 就是记录
3、方案整理与归纳：
归类问题，精简问题细化、 具体化想法
10
观念与思维的方法——基准法2/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价多暴 法 体键问鱼值 因法 法题 骨路树 素树 图径法 法法
企业是否会获得
利润
增加营销费用 衍生的费用
是否
增加运营费用
进入
矿泉水
市场
是否与形象一致 是否具备差异化
该战略是否企业总体
经营能力
战略一致 是否保持竞争性
问题
是否与企业目标 是否使企业接近
市场细分一致
竞争对手
子问题
子子问题
作用： 确保考虑的问题没 有遗漏 把握问题的逻辑思 路 明确分析的重点 确定要验证的论点 标准： 相互独立，完全穷 尽 逻辑清晰 深刻洞察与分析 直到能证明为止 经验： 问题同层次 用分析问题代替对 问题的分解
原则
类型
操作步骤
1、不对任何想法做批 1、企业远景规划与战
评鼓励想法天马行空想 略选择
法多多益善
2、产品概念，未来发
2、尽可能综合并发挥 展，管理问题，改善
其他想法
方法，改善程序，流
3、准备放弃自己想法 心态
程与价值链分析
4、问题围绕主题
3、规划与故障检修
5、鼓励激进的想法
1、会议的准备：
让参加会议的人对问题有 足够的了解
1、养成系统思维习惯并 形成能力 2、了解并初步掌握各种 分析工具和方法以及思考 的工具 3、形成问题思考的专业语 言
2
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
3
管理咨询的使命，角色以及解决的问题
信息资料收集
诊断与 解决问题
咨询服务 与指导实施
主要 活动
角色
解决 问题
1、资料收集与研究： 收集行业信息，研究 行业标竿 2、问题研究与讨论 明确成功要素，文化 特点，核心价值与常 见到困惑
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
理论
他人激发
1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结
9
观念与思维的方法——头脑风暴法1/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价多暴 法 体键问鱼值 因法 法题 骨路树 素树 图径法 法法
核心关键，问题角度 思路，方法，体系 制度，人际关系， 认识
认识，方法， 技能、统一， 系统，提高
使命： 为客户提供 有价值的服务
价值观： 1、客户利益高 于公司利益 2、讲实话 3、只做客户需 要的，并自己 专业的
4
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
5
方法——明晰关键问题是思考问题的核心
13
分析问题的工具——鱼骨图2/5
举例 市场分额减少
人员
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
渠道
东京大学：伊什卡瓦创建
广告
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入
地区支持企业进入
竞争
作用： 对问题各侧面以及相对 问题进行研究 对侧面问题进行逻辑排 序 培养从整体审视局部的 眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以 假设，然后验证 鱼骨图最为分析问题主 要原因的基础平台
相互独立，完全穷尽， 同一层面 20/80原则 客户的真正需求
6
解决问题途径
组织想法，产生 假设
制定研究计划 与验证方法
实施验证并分析 确定问题并呈文
鱼骨图 决策树 来分析， 重要是 洞察关 键问题
结构思维归纳 分析问题证伪假设
头脑风暴，但不是 越多越好
产生假设
沟通
螺旋循环解决问题平台
制定验证计划
子子问题的是与否通 过验证的内容统筹
在问题研究结论提出 前后与关键人员沟通
是基础
结构性 思维
金字塔 的归纳 与演绎
使用
7
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
8
思维工具与解决方法结合使用才是解决问 题的根本
自我激发 人的观念和思维方法
客观工具
1、设想最后 结果 2、逆向思维 3、随时讨论 想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见
管理咨询方法与工具ห้องสมุดไป่ตู้
2002年11月 ——赵磊 高级咨询师
1
前言
为什么学习 咨询方法与工具
学习咨询方法 的作用和意义
1、“如果你手中拿的是锤子
所有的问题都看成钉子“
2、经验是个性化的产物，科 学是经验提炼的结晶，两者 最大的区别就是经验听着很 好，不能复制，科学却是可 以的
3、使咨询师能够迅速找到和 解决问题的方法，既不失全 面，又不会偏颇
剖析问题 结构分析问题
思考的工具
思考问题的要点
问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法
以事实为依据 ——事实是解决要点 以假设为导向 ——假设是问题动力 以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力
明晰关键和 核心问题， 并提出对策
环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种）
11
观念与思维的方法3/3——特尔斐法和名义群体法
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价多暴 法 体键问鱼值 因法 法题 骨路树 素树 图径法 法法
背靠背解决问题
特尔斐法
名义群体法
12
分析问题的工具——问题树1/5
举例
潜在销售额
总市场规模多少
企业可能的 市场分额多少
1、诊断与问题界定： 界定与明确核心问题 确定解决问题思路和 方法 2、咨询服务与报告 撰写报告，专业研讨 与讲演
1、咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客户接受报告方案， 客户培训与咨询评估 2、后期服务 在线支持，后期跟踪 现场辅导
研究员，商人， 老师
分析员，医生， 专家
监工，裁判， 协调员
战略，文化， 制度机制， 成功要素 利润，价值链
结构
操作步骤
经验
1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩效 9、成本与财务绩效
1、设计一个系统，以 使管理人员实现组织 战略目标 2、确立衡量绩效的共 同标准 3、制定计划收集处理 分析改正绩效的措施
1、每个企业都有自己 的特点，不要简单模仿 2、运用标杆基准法时候 抓住主要表现要素进行 对比 3、根据对比后建立改进 措施