人力资源管理师三级背诵笔记

第一篇人力资源规划 人 力 资 源 规 划

人 力 资 源 预 测

人资 信息 分析

人资规划定义：企业根据其战略目标发展及内外部环境以科学规范的方法进行人资供需分析，制定 相应吸引留住人的方案提供需要员工完成企业发展目标的过程。 （制度规划、组织规划、费用规划 ） 人力资源信息：数量，类别，素质，年龄 （金字塔分布最好），职位结构 （数类素年职） 信息分析过程：①审核②分类③二次审核④形成资料⑤综合分析 记忆：神分二行踪 补救的技术措施：①取舍②补遗③复原④修正 记忆：复取修补（夫妻修补） 审核要求：及时性，完整性，准确性 记忆：几碗水（准） 分析方法：疋量（统计分组法）疋性（分析法，综合法）（定性是直接参与是方向，定量是补充）

撰写步骤：①提出明确问题②分析问题过程③分析问题结论④相应对策措施

撰写注意：①主题突出②论点论据一致③定性和定量分析结合④逻辑性⑤文字简单通俗 记忆：罗文主论双定

人力 资源 需求 预测

人力资源需求预测定义：根据企业的发展规划和内外部条件，选择适当的预测技术，对人资需求的 数量，质量和结构进行的预测。 人力资源需求预测分为：①现实人力资源需求预测②未来人力资源需求预测③未来流失人力资源需 求预测 影响因素：外部（劳动力市场、政府政策、行业的发展 ） 内部（企业目标、员工素质、组织形式、高层观念变化 ） 方法： 定性：①德尔菲法（专家，兰德公司提出的）②经验预测法 ③现状规划法（最简单的-种，什么都不变的） ④分合性预测 法（自下而上）、⑤描述法⑥标杆法 记忆：德经现分描杆 定量：①回归分析法 ②趋势外推发 ③比率分析法 ④工作负荷预测法 ⑤劳动定额预测法 ⑥计算机模拟 预测法

（最复杂最精确） 记忆：只需记住定性分析方法，其余的全是疋量 步骤：1-11

人力 资源 供给 预测

人力资源供给预测定义：是对将来从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测。 影响因素： 外部（社会生产规模、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步 ） 内部（企业外部的“拉力”、企业内部的“推力”、内驱力 ） 方法： 内部（管理人员接替计划（最简单有效）、马尔可夫分析法、技能清单法、）记忆：管马技 马尔可夫分析法：过去人事变动的规律，推测未来人事变动的趋势。 外部（政府政策法规、经济环境、社会结构、技术进步、消费模式 ）PESTc 技能档案是预测人员供给的有效工具，含有每个人员的技能、能力、知识和经验的方面的信息。

人力 资源 供求 平衡

人力资源规划的目的：企业人力资源达到平衡（包括数量和质量） 影响因素：①业务高速发展 ②人员流动③培训与开发 ④绩效管理 动态平衡：①平衡（很难）②供不应求（工作轮换、内部晋升、加班、提高工作效率、聘用临时工） ③供大于求（裁员、合并、提前退休、提高员工素质、加强培训、减少工作时间、多人分担一人工 作）

人资制度建设

人力 资源 管理 制度 概述

定义：是企业人资管理具体操作的规范体系，确保人资部门正常工作，以及各项工作运转的重要手 段。 构成：①基础性管理制度（工作岗位分析、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动合同、社会保险 ）

②员工管理制度（工作时间，考勤，休假，女工，奖惩，差旅费，佩戴胸卡 ） 特征：①体现了人资管理的基本职能（ 录用、保持（关键词为保持）、发展（关键词培训与开发）、考评（关键词绩效）、 调整（关键词奖惩、解聘））②体现物质存在与精神意识的统一。 （先关注企业文化和精神，再去关注有形的）

基本要求：①以企业具体情况出发点②符合企业 实际需要③符合法律规范④重系统和配套性⑤保持

合理性和先进性

内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源

人力 目的 看眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划,着眼于企业 怏远发展 资源 管理 制度

定位 经济人 社会人

战略 引诱式 参与式 概述 手段 物质刺救的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利一命令一服从 民主一尊敬一参与 关系 职责僵化.画地为牢 沟通、协调.合作 态度 被动执行 自觉主动

建设原则：①促进企业与员工共同发展②紧密结合企业实际情况③严格遵守国家法律法规④不断变 化调整 程序：总则，主文，附则 1-10 员工素质分析就是分析现有员工受教育程序和所受培训状况 步骤：①提出草案 ② 征求意见，认真讨论 ③不断修改调整充实完善。 定义：也叫岗位设计，根据组织需要，兼顾个人需要，规定岗位的任务，责任权利以及组织中与其 他岗位关系的过程。 原则：①专业分工②协调费用最小 （-人多岗位）③不相容职务分离（内部牵制）④整分合原则（分工和合作）

内容：①工作内容（广度、深度、自主性、完整性、反馈性）

② 工作职责（工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通） ③ 工作关系（协作、监督） 方法：①组织分析法（大）②关键使命法（关键）③流程优化法（新、小）④标杆对照法（不完整）

设置形式：①基于任务的岗位设置 （任务目标）②基于能力的岗位设置 （工作目标）③基于团队的岗位设 置

定义：收集信息，确定职务的性质职责任务和要求，必备的知识技术和能力并提供与职务本身要求 相关的其他信息。 主体：组织高层的角色： 建立发布授权，确定时间，协调，持续发展，支持，审核 直线经理的角色：协助分析计划，参与工作分析，沟通员工参与分析，应用分析结构 人资部门角色：制定工作分析计划，审核，检查，培训直线经理和任职者，分析，说明书 任职者：参与调查分析，面谈，参与说明书起草 （最大特点熟悉

工作任务、工作、技能和环境） 实施主体特点：①人力资源为主，其他部门配合 优点：节省成本 缺点：耗费大量的人力和时间

②需求部门为主，人力部门支持优点：收集全面缺点：结果文件可能不专业 流程：①准备阶段 ②调查阶段 ③分析阶段 ④完成阶段

人资 管理 制度 建设

工 作 设 计 与 工 作 分 析

工作 设计

工作 分析 工作 说明 书编 制

定义：正式文本过程 包括：工作描述和工作规范 （又称岗位标准或任职资格，有最低要求，关注的是 人的特质） 工作描述内容：①核心内容（工作标识、工作概要、工作关系、工作职责） ②可选择性内容 工作规范内容：①身体素质要求 ②心理素质要求 ③教育程度要求 ④知识要求⑤能力要求⑥工作技能 要求⑦精力要求 ⑧道德要求 编制要求：准确、系统（所有职能全）、完备（项职能要全面）、普遍、实用、预见、逻辑、简约、统一

第二篇招聘与配置

招 聘 与 配 置 招 聘 计 划 与 实 施 招聘 计划 定义：组织根据部门的发展需求和人力资源规划的净需要，工作说明书的具体要求，对岗位，人数， 时间等做出的详细计划。（招聘计划是招聘计划头施的主要依据） 制定过程：①用人部门制定②人力部门审核③人力部门签章同意后交上级主管部门审批 计划：①调研分析（基础）②预测（前提和依据）③决策（核心） 内容：①根本本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成任务所需人员情况。 ②分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况。 计划审批与实时控制：制定，修改以后，提交上级，进行审核，批准后，才可以招聘 招聘 来源 和渠 道 内部招聘：组织米用职位公告，岗位竞聘或部门推荐在组织内部招聘新员工。（90%都是内部招聘） 原则：机会均等；任人唯贤，唯才是用；激励员工 （发展）；合理配置，用人所长。 内部竞聘方法；内部晋升、内部竞争、岗位轮换、内部员工举荐、临时工转正 外部招聘：一定的标准和程序，从外部众多应聘者中选拔所需人员的方法。 原则：①公平公正（首要原则）②适用适合③真实客观（RJP④沟通与服务。 方法：①广告②招聘会③校园招聘④专业机构招聘 ⑤网络招聘 招聘 广告

设计原则：AIDA吸引兴趣愿望行动

内容原则：真实，合法，简洁 广告内容：①标志和广告性质②组织性质简洁③主责和任职要求④申请资料和联系方式

招 聘 选 拔

知识 测验

定义：通过纸笔测验的形式，对应聘者的 知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。 最明显的特点：以书面试卷的形式对应聘者提问，即以笔试的测试方法，要求应试者 书面作答，而 不采用口头表述的方法。 优点：①大规模，成本低效率咼费时少②题目信度、效度咼③评判客观公平准确④压力小⑤多方面 测试⑥保存 缺点：①高分低能②无法对品德态度口头组织灵活测验③猜题舞弊④不能进行直接询问 编制：①编写要求1-7②题型 实施：①成立小组②制定计划③组织人员编制④实施⑤阅卷⑥运用

心理 测验

定义：通过对人的一组可以观测样本机型系统的测量来推断人的心理特征。 特点：间接性，相对性，客观性 （测验的标准化问题） 意义：①提高选拔效度 ②降低成本③提高招聘效率，实现批量测评 类型：①人格测验（自陈式量表法，投射测验，仪器人格） ②能力测验（能力概述，一般，特殊） ③职业适应性测验（代表是霍兰德职业兴趣量表） 步骤：①工作分析②选择测试方法③实施测试④交叉验证 （不能选运用结果）