扁平化话组织架构的使用条件
扁平化组织结构的介绍
扁平化组织结构的介绍
扁平化组织结构是一种极具创新性、灵活性和高效性的组织结构，它在管理上更接近“一个人一个职位”的原则，以提高整体效率，实现管理改革。
它用责任主体负责统筹全局，以达到快速反应、快速响应的目的。
扁平化组织结构的特点：
一、低层次：以直线管理模式代替多层次的层级式结构，配合以小组分工，降低管理层级，以提高效率；
二、快速反应：低层次的组织结构可以使决策更快捷，可以更有效的运用资源，更快速的响应市场变化；
三、灵活性：在扁平化组织结构中，全员参与管理，既可以提高灵活性，又可以减少复杂性，更有利于发挥细微优势；
四、提高效率：简化管理结构，缩短决策途径，可以更有效地完成管理任务，改善组织效率，提高运营效率；
五、解决职位分解问题：扁平化组织结构可以实现员工的自主能力，而不是内部管理者的主导能力，同时可以更好的解决职位分解和分工问题。
总之，扁平化组织结构是以小组为单位，将分工降低层级，提高灵活性、效率，以达到快速反应、快速响应的管理模式，是一种非常先进的组织管理模式。
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(完整)现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势举例说明
现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势举例说明【篇一：现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明】扁平化管理(flat management）扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾.扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩"成扁平状的组织形式。
扁平化管理的内涵“扁平化管理"是相对于传统的等级结构管理模式而言的。
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构.董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言.金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。
在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词,是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢,为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理,使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化"。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效,从另一方面加速了企业组织机构“扁平化"的趋势。
组织结构扁平化
组织结构扁平化第一篇：组织结构扁平化组织结构扁平化随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。
就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。
第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。
第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。
阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。
扁平化的组织结构有以下几方面的优点：第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。
第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。
扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。
学校管理制度的扁平化管理要求
学校管理制度的扁平化管理要求学校是培养未来社会栋梁的地方，管理制度的扁平化是一种管理模式，强调的是授权、沟通和促进工作效率的机制。
在现代学校管理中，扁平化管理要求逐渐受到重视。
本文将从领导机制、决策方式、信息沟通等方面探讨学校管理制度的扁平化管理要求。
一、领导机制学校管理制度的扁平化管理要求具备开放、民主和透明的领导机制。
传统的学校管理模式中，校长和高级领导拥有绝对的权力和决策权，而下级教师和员工往往没有参与管理的机会。
然而，在扁平化管理要求下，学校领导应该搭建一个平台，允许教师和员工参与决策和管理过程。
这样可以提高员工的积极性和创造力，促进学校的发展。
二、决策方式扁平化管理要求决策方式更加注重团队合作和共同决策。
在传统模式中，决策往往由高级领导单独做出，下级只负责执行。
而扁平化管理要求，决策应该充分发挥由多个参与者共同协商、讨论和决策的优势。
通过团队合作，可以整合不同人的智慧，提高决策的质量和效率。
三、信息沟通扁平化管理要求注重畅通的信息沟通渠道。
传统的学校管理模式中，信息传递通常是单向的，由领导向下级传达，而下级很少有机会进行反馈。
然而，在扁平化管理要求下，信息沟通应该是全方位的、多元化的。
学校应该建立一套完善的信息反馈机制，鼓励教师和员工提供意见和建议，并及时回应和解决问题，以提高信息共享和员工的参与感。
四、权责明确扁平化管理要求明确各级工作人员的权责，避免权力滥用和责任不明的问题。
在传统的学校管理模式中，由于权力高度集中，可能导致不恰当的权力运作和不负责任的行为。
扁平化管理要求通过明确、规范和透明的管理流程，确保各级工作人员的权责明确，以提高管理的效率和公正性。
五、赋能与培训扁平化管理要求通过赋能和培训，提升教师和员工的能力和素质。
学校应该提供培训机会，帮助教师和员工提升专业知识和管理技能。
此外，学校还应该鼓励员工参与各种专业交流和学习活动，提高员工的自我学习和发展能力。
赋能和培训可以激发教师和员工创新和进步的动力，推动学校管理的不断优化。
扁平化组织结构讲解
优化资源配置
扁平化组织结构有助于企业更加合 理地配置资源，提高资源利用效率。
提升员工参与度
增强员工自主性
扁平化组织为员工提供了更多参 与决策和管理的机会。
提高工作满意度
员工在扁平化组织中有更多发展 空间和机会，从而提高工作满意
度。
培养领导力
案例三：某跨国公司的扁平化管理实践
总结词
提升创新能力
详细描述
某跨国公司通过实施扁平化管理，鼓 励员工积极参与创新和决策，激发了 员工的创造力和工作热情，从而提高 了企业的创新能力和市场适应性。
06
总结与展望
扁平化组织结构的未来发展趋势
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，扁平化组织结构将更加注重数字化转 型，通过数据驱动决策和流程优化，提高组织效率和灵活性。
减少管理层级
总结词
精简管理层级，提高管理效率
详细描述
扁平化组织结构通过减少中间管理层级，缩短决策层与执行层之间的距离，提 高信息传递速度和决策效率。同时，减少管理层级也有助于降低管理成本，提 高组织灵活性。
优化组织流程
总结词
简化流程，提高工作效率
详细描述
扁平化组织结构要求对组织流程进行全面梳理和优化，去除冗余环节，提高工作 效率。通过简化流程，降低内部摩擦，增强组织整体协同能力。
扁平化组织为员工提供了更多领 导机会，有助于培养未来的领导
者。
优化管理成本
减少管理层级
简化管理流程
扁平化组织减少了管理层级，从而减 少了管理成本。
扁平化组织结构使管理流程更加简洁 高效，降低了管理成本。
提高人力资源效率
扁平化组织能够更好地发挥员工的潜 力，提高人力资源效率。
扁平化组织机构结构
目录摘要 (3)一、绪论 (4)（一）课题的应用背景 (4)（二）研究意义和目的 (4)二、扁平组织的优势 (5)（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)（二）扁平组织的优势特点 (5)1、结构上非严格的等级排列 (5)2、结构中的角色不固定 (5)3、权力地位不取决于职位 (6)4、管理者的管理技能更丰富 (6)三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)（一）扁平化改革的必要性 (6)（二）扁平化改革的紧迫性 (7)四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)（二）进行扁平化改造的途径 (8)五、组织扁平化的风险 (9)（一）管理控制的风险 (9)（二）人才流失的风险 (9)（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)（四）技术风险 (10)六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 .. 122.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12七、总结 (13)参考文献 (14)摘要在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。
扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。
最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。
本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。
关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制一、绪论（一）课题的应用背景传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。
组织结构扁平化
组织结构扁平化目录：1、组织结构扁平化2、部门组织架构及职责组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。
于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。
扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为：1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。
各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。
核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。
2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。
企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。
3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。
简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。
扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。
决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。
使授权赋能更加深入。
企业组织结构扁平化的条件
织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。
同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。
推行扁平化，是需要有前提条件的。
扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。
一、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。
也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。
通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。
由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。
在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。
可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。
如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。
二、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。
全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。
它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。
一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。
当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。
在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。
如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。
没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。
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扁平化话组织架构的使用条件
织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。
同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。
推行扁平化，是需要有前提条件的。
扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。
一、组织信息化
信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。
全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。
它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。
一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。
当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。
在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。
如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。
没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。
二、管理制度化
扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。
也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。
通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。
由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。
在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。
可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。
如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。
三、较高的管理者及员工的素质
扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。
每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。
当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。
在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。
如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。
由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。
反之，扁平化的组织由于精简了层
级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。
首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。
自然加大了管理者的压力。
另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。
这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。
除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。
员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。
在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。
因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。
综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。
一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。
在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。
过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。
组织目标的特点
⑴差异性
不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。
⑵多元性
不同组织有不同的组织目标，同一组织也会有不同性质的多个目标；另外，不同类型的公众会对同一组织提出不同的要求。
组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求，所以组织目标具有多样性和综合性。
⑶层次性
组织目标按重要性可分为总目标、战略目标和行动目标三个层次；按组织等级可分为总体目标、部分目标和岗位目标。
有人认为企业目标可以概括为三个层次：即环境层、企业层、个人层。
环境层，即社会加于企业的目标；企业层，即企业做为一个利益共同体和一个系统的整体目标；
个人层，即企业成员的目标。
将企业目标划分为三个层次，能够有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对企业目标制定的影响。
美国著名的管理学家哈罗德•孔茨将企业的目标自上而下地划分为七个层次：①社会经济总目标；②使命；
③一定时期的全部目标，包括长期目标和战略目标；④更具专业性的全部目标；⑤分公司目标；⑥部门或单位目标；⑦组织成员的个人目标，包括成就，个人培养目标等。
⑷时间性
组织目标按时间跨度不同可分为长远目标、中期目标和近期目标。
差异性
•不同的组织具有不同的组织目标,不同类型的组织，组织宗旨不同，组织目标也不同。
同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其具体的目标值也常表现出很大的差异性。
多元性
•在同一个组织中，有不同性质的多个目标
–股东红利利润
–员工待遇人均收入
–消费者功能、质量销售量、质量、品种
–竞争者市场、资源占有率
–社区环境、贡献捐赠、环保
–政府税收、守法税款、计划生育
–新闻机构公开、形象企业形象
•组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。