管理型人才的选择和培养
人才培养和管理制度
人才培养和管理制度一、目的：为建立和完善公司后备人才机制，稳步培养后备人才队伍，为公司战略目标和可持续发展提供人力资本支持，特制定本制度。
二、人才培养原则：1、以德为先、德才兼备的原则。
2、公平、公正选拔及考核的原则。
3、不能培养接班人的管理者不能担任集团领导的原则。
4、坚持以公司战略目标为导向的用人原则。
5、坚持职务与职级，综合管理与专业技术双通道的原则。
三、人才培养目标：根据社会发展和集团人力资本战略需求，坚持集团各系统专家型人才与管理型人才同步进行。
稳步培养集团总监及以上综合管理人才，集团专家型专业人才及各职能领域综合管理和专业技术人才。
四、人才培养对象所具备的基础条件：1、具有国家承认的大专及以上学历；2、无不良社会记录，身体健康；3、通过集团的筛选面试。
五、招聘及实习期传、帮、带方式：人力资源部组织通过各种渠道招聘的大学生，统筹分配到各职能部门及各分公司相关部门实习，所在相关生产部门需指定专人对实习、见习生以传、帮、带的形式进行指导、监督和阶段性的考核。
同时，人资部定期监督检查储备人才的培养状况。
六、胜任力评估及考核方式：培养方向及晋升双通道1、生产综合管理类（专业型职业发展方向）生产职工一储备干部一组长、班长助理一班长、生产经理助理一生产主任一生产经理、生产总监助理一总经理一生产技术总监2、销售类（综合型职业发展方向）生产职工一销售内勤、业务员一区域经理一大区经理一销售经理一销售总监T营销总监3、后勤综合管理类（综合型职业发展方向）生产职工-后勤部门职员-后勤部门主管一后勤部门经理一分公司总经理一集团副总4、生产技术类（专业型职业发展方向）生产职工一储备干部T电工、机修工T初级电气工程师-中级电气工程师T高级电气工程师四、培养周期实习期：3个月，实习期为双向选择过程，通过实习，择优汰劣；车间见习，熟悉人、机、料、法、环任职期：1年期间全部定岗，在此期间根据员工职业发展方向确定专业型及综合型相关岗位。
企业领导学 人才的类型
企业领导学人才的类型
1. 技术型人才：这些人才在特定领域拥有深厚的专业知识和技能。
他们擅长解决技术难题，能够推动企业的技术创新和发展。
2. 管理型人才：这类人才具备出色的组织和领导能力，能够有效地管理团队和资源。
他们擅长制定战略、协调工作、推动决策实施，并能够激励团队成员达到共同的目标。
3. 创新型人才：创新型人才具有创造性思维和创新能力，能够提出新颖的想法和解决方案。
他们勇于尝试新的方法和技术，为企业带来创新和竞争力。
4. 沟通型人才：这些人才具有出色的沟通和人际交往能力。
他们能够与不同的人员进行有效的沟通和合作，包括客户、同事、合作伙伴等。
他们擅长建立良好的人际关系，促进信息流通和合作。
5. 分析型人才：分析型人才擅长收集、分析和处理数据。
他们能够运用数据驱动的方法做出决策，并提供有价值的信息和见解。
6. 领导型人才：领导型人才具备远见卓识和领导才能，能够引领企业走向成功。
他们具有决策力、影响力和战略眼光，能够激励和引导团队实现企业目标。
需要注意的是，这只是一些常见的人才类型，实际上每个人才都是独特的，可能具备多种能力和特质。
企业领导应该根据企业的需求和战略，识别和培养不同类型的人才，以实现企业的长期发展。
管理型人才有哪些特征及必备素质
管理型人才有哪些特征及必备素质管理型人才是具有广博知识和社会经验的人才，是深刻了解人的行为及其人际关系的人才，管理型人才也需要具备一定的素质。
以下是由店铺整理的管理型人才的内容，希望大家喜欢!管理型人才的介绍管理型人才是具有很强组织能力和交际能力的人才，他们不但了解为什么做，而且能把握行为变换，调动一切积极性去完成为什么做的目标。
为实现目标，他们机动灵活、应变能力很强。
管理型人才的内涵经济管理人员在经济活动中比比皆是，在经济工作的各种岗位上都可见到他们的身影。
但是，管理人员不一定就是管理人才，作为管理人才有其特定的涵义。
简言之，管理型人才就是从事经济管理活动的人才，也可以说，管理型人才是经济管理人员中的佼佼者。
但是，定义越简略，内涵越模糊，外延范围越宽广，越使人难以把握。
而稍深入、详细地加以探讨，便会出现不同看法。
有人认为，管理型人才指在宏观、中观和微观各层次从事经济管理工作的优秀人才;又有人认为，企业的经理阶层才是管理型人才，其他层次的管理、其他管理人员不应属经济管理、经济管理人才之列。
众说纷纭，不一而足。
可见，在提炼概括经济管理型人才内涵时，首先必须确定研究的前提。
(1)经济运行不仅仅是企业微观层次的活动，而是包含企业运动在内的社会巨系统的整体运动。
因此，除了在企业层次要进行产，供、销等经济活动外，在国家级层次上，要担负调节总供给与总需求之间的关系以及经济结构内部关系等方面的管理职能，在地区或部门管理层次上，也有组织本系统经济运行的功能。
虽然，不同国家，各层次的管理功能的强弱、实施管理的形式等有所不同，同一国家的不同时期，各层次管理人才所发挥的作用也有差异，但经济管理的层次性是共同的。
因此，我们说的管理型人才，是包括宏观、中观和微观各层次的经济管理人才。
(2)在一个系统内，经济管理的任务由全系统管理人员共同担负。
尽管领导层承担的责任和权力更大，作用更显著，更可能成为管理人才，佃不能离开各级、各部门管理人员的出色表演和通力合作。
浅析盐业管理型人才的培养
２ 员工队伍竞争意识 淡薄 。由 ． 于历史原 因 ，盐业企业 的经营管理 在某种程度上 脱离了市场 经济 的发
展规律 ，员工 逐渐被一种 惰性思维
阶段 ， 临着 许多新形 势 、 情况和 面 新 新任务 。 因此 ， 只有牢固确立人才是 第一资 源的思想 ，大 力实施核 心人
平上有所 贡献 、 有突出政绩 的人 要给予适 当的奖励 ， 他 激励
们的积极性 ； 二是打破平 均主义 ， 通过按劳分配 、 绩效 优先
等分配办法 ， 调动人才的积极性 ， 为在位的管理 人才营造 竞
争氛围 ，使其不断提高 自身的 岗位技能 ，促进 其本 身的进 步； 三是加快专业人才的引进 ， 如法律 、 财会和营销专家等 ；
管理模式 ， 成培养 、 引、 形 吸 使用人才的环境和机制 ， 才能促
进盐业企业在竞争中立于不败之地 。
以机制创新为着力点 ， 合理利用资 源 ， 充分调动人才的
积极性 ， 是盐业企业 人才队伍建设 的关键 ， 也是 开发和 管理 人才资源的根本 。 １ ．创新用人机制 ， 合理利用人力资源。
四是 积极探索 ， 对企业管理人 才推行科学 的考核办法 ， 照 按
多劳多得 、 少劳少得的分配原则 ， 发他们的工 作热情 。 激 总之 ， 面对新形势下 的新挑战 ， 我们要不断探索人才 的
浙 盐 集 团
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很多基层管理者大多是非本部 门的专业出身 ，由于种种原
因， 他们走上工作 岗位 ， 但大 部分人员非科班 出身 ， 知识面 狭窄 ， 识结构不 合理 ， 知 工作 缺少活 力 ， 思维缺 少创新 ， 他 们在不断地 努力适 应本部 门 、本 岗位知 识水平需 要的 同
管理人员的选用制度
管理人员的选用制度
一、目的
加强后勤管理人员的整体素质，提高公司的管理水平
二、录用范围
（一）、一般职员要具有中专以上学历，中层以上干部要大专以上学历，会操作电脑
（二）、熟悉本职工作，有相关工作经验
（三）、有管理、协调能力
（四）、应届毕业生不受第2、3款条件的限制，但要全日制大专以上学历
三、用考核原则
（一）、应届毕业生应尽快掌握本岗位工作流程，不断的提高技能，适应工作环境
（一）、工作应尽心尽职，有组织协调能力
（一）、一定期限内，熟练掌握本职工作
（一）、遵守公司的管理制度
四、培训
（一）、工作环境转变的培训
（一）、管理制度的培训
（一）、岗位职责的培训
（一）、工作技能的培训
（一）、加强自身素质的培训
五、正式聘用和解雇
（一）、在一定期限内（一般三个月内），能适应工作环境，熟练掌握工作技能，有敬业精神的，可与聘用，否则予以解雇。
（二）、技能良好，但多次违反公司管理制度的，应予以解聘（三）、管理人员需经总经理同意后，方可解聘。
附4：某公司经营管理人才引进与培养实施意见
某公司经营管理人才引进与培养实施意见本方案所指经营管理人才特指范围为某某公司总部部门副职及以上职务的经营管理者、各子公司（厂）经营管理班子（总经理助理、厂长助理及以上职务）。
一、目的为满足某某公司调结构、转方式，快速、科学、可持续发展对经营管理人才日益增长的需求，结合公司经营班子和后备力量现状，逐步建立和健全中高级人才引进与培养机制，拓宽引进渠道与培养方式，为某某公司战略发展提供强大的经营管理者队伍和后备干部，特拟定经营管理人才的引进和培养（简称“引培”）建议方案。
二、引培原则（一）战略指引、协同推进原则引培机制的建立以某某公司经营战略规划和人力资源规划为指引，建立在公司经营管理制度基础上，与人力资源规划、人才培训与培养、考核与评价、晋升与淘汰相互协同、配合推进。
（二）外引内培、可持续性原则坚持外部引进和内部培养相结合，以“内部培养为主，外部引进为辅”，内部培养注重选拔、外部引进注重质量的原则。
坚持引培机制的长期和可持续性，开展后备干部梯队建设、长期培养。
三、引培目标通过“外引内培，内部培养为主，外部引进为辅”的方式实现：（一）内部培养目标用三年左右时间，通过内部培养各项措施的协同推进，实现内部选拔培养经营管理型人才5-8名。
建立健全内部循环培养机制，以三年为培养周期，开展后备干部的梯次培养，作为经营管理储备人才。
（二）外部引进目标结合公司结构调整和经营转型，适时引进行业内投融资、运营管理、法律、财务、人力资源等复合型职业经理人2-3名。
适度引进具有丰富行业、职业经验和经营能力的骨干人才作为经营管理后备力量进行内部再培养。
（三）总体目标力争近三年内实现为主产业引进和培养4-6名、辅助产业引进和培养3-5名、新拓展产业引进和培养1-2名经营管理人才，确保主辅产业经营管理队伍进一步得到充实，经营管理能力进一步提升。
四、人才引进（一）引进对象引进对象为具有丰富行业经验、任职经历和职业能力的职业经理人，在航空科技经营管理或房产建设经营管理领域，在投融资、企业股改、并购重组、产业经营管理等方面具有丰富的实践经验。
人才梯队盘点与培养方案
人才梯队盘点与培养方案人才是企业持续发展的核心竞争力之一，建设一个合理的人才梯队并通过培养方案进行持续的人才培养是企业发展的必然选择。
以下是一个人才梯队盘点与培养方案。
第一步：人才梯队盘点1.财务绩效：评估员工在财务指标方面的表现，包括销售额、利润、投资回报率等。
这可以帮助发现那些对企业财务结果有显著影响的人才。
2.专业技能和知识：评估员工在各自专业领域内的技能和知识水平。
这可以帮助发现那些具备核心竞争力所需技能和知识的人才。
3.领导和管理能力：评估员工在领导和管理方面的表现。
这可以帮助发现那些有潜力成为未来企业领导者的人才。
4.潜力和意愿：评估员工的发展潜力和对企业的忠诚度。
这可以帮助发现那些具备进一步发展和成长的潜力的人才。
通过对以上几个方面的评估，企业可以明确内部的人才资源，并为接下来的培养方案做好准备。
第二步：人才培养方案在人才梯队盘点的基础上，制定一个有针对性的人才培养方案是非常重要的。
下面是一个可能的培养方案：1.培养计划制定：针对每个梯队中的员工，制定个性化的培养计划。
该计划应根据员工的潜力和发展方向，明确培养目标、培养内容和培养时间，以确保培养的有效性和效果。
2.培训和学习机会：为员工提供广泛的培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、研讨会、工作坊等。
这些机会可以帮助员工提升专业知识和技能，增强领导和管理能力，提高绩效。
3.跨部门交流和项目参与：鼓励员工参与跨部门交流和项目，可以帮助他们学习不同领域的知识和技能，培养多元化的视野和思维方式。
此外，参与项目也能提供锻炼领导和管理能力的机会。
4.导师计划：建立导师计划，让有丰富经验和知识的人员担任新人的导师。
这可以帮助新人快速适应企业文化和工作环境，提供实战经验和指导，促进他们的成长和发展。
5.绩效管理和反馈：定期进行绩效评估，并为员工提供有针对性的反馈。
这可以帮助他们了解自己的表现和进展，并提供改进的机会。
通过以上的人才梯队盘点和培养方案，企业可以有效地识别和培养内部的人才资源，提高员工的绩效和发展潜力，为企业的持续发展提供有力的支持。
工商管理专业创新型人才培养的基本途径和措施
工商管理专业创新型人才培养的基本途径和措施第一，加强理论知识的学习。
创新型人才培养必须建立在扎实的理论基础之上，因此学校应着重培养学生对经济学、管理学、市场学等相关理论知识的理解和应用能力。
通过系统的专业课程教学，组织学生参加相关实践活动，如企业实习、拓展训练等，提高学生对于理论知识的掌握和应用能力。
同时，学校还应提供一系列的学术课程，如科学研究方法、创新管理等，提升学生的综合素质和研究能力。
第二，开展实践能力的培养。
创新型人才培养必须以实践为基础。
为此，学校可以组织学生参加实践性项目，如企业实训、社会实践、创业实践等，让学生在实际工作中锻炼自己的能力。
此外，学校还可以与企业、研究机构等进行合作，开展相关的实践项目，为学生提供真实的工作场景和机会，培养学生的创新思维和实践能力。
第三，推动创新创业教育。
创新型人才培养必须注重学生的创新创业能力的培养。
学校可以建立并完善创新创业教育体系，包括提供创新创业的相关课程、组织创新创业比赛、开设创业实训基地等。
同时，学校还应与企业、创业孵化器等建立紧密的合作关系，为学生提供创新创业的实践机会和支持，培养学生的创新创业意识和能力。
第四，培养国际化视野。
创新型人才培养需要具备全球化的视野和竞争力。
学校可以开设国际化的专业课程，并邀请国内外知名学者和企业家进行授课，让学生了解国际经济、国际市场等方面的知识。
此外，学校还可以组织学生参加国内外的学术交流活动、实践项目等，培养学生的跨文化合作和沟通能力。
第五，注重创新思维的培养。
创新型人才培养要求学生具备创新思维和问题解决能力。
学校可以通过开设创新课程、组织创新活动等方式，激发学生的创新潜能和创新思维，培养学生的问题意识和解决问题的能力。
此外，学校还可以为学生提供科研项目和科研机会，让学生参与到科学研究中，提高学生的科学研究能力和创新能力。
综上所述，工商管理专业创新型人才培养的基本途径和措施包括加强理论知识的学习、开展实践能力的培养、推动创新创业教育、培养国际化视野和注重创新思维的培养。
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管理型人才的选择和培养
当前企业对于企业培训的重视程度很高，很多企业也在企业内运用企业内训以提升员工能力，而目前众多企业在管理型人才方面的培养并没有很多的重视，这也就导致了的当前企业管理型人才缺乏的问题，目前来说，企业需要进行管理型人才的选择和培养。
俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝，可见领导人才的选拔，事关重大。
领导人才通常有将才与帅才之分，所谓将兵之才谓之将：将将之才谓之帅。
对于任何企业和组织而言，如何有效地选育将才和帅才，以建立各层次的领导团队和人才梯队，都是极具有挑战性的问题。
当然，从实践中依然可以总结出一些关键的原则，供有心者借鉴，并据此建立符合自身情况的领导人才选拔和培育策略。
选择不同类型的人作接班人
老子《道德经》的基本观点之一是相克相生，所以，很多成功的企业在选拔领导人才的时候，往往秉承差异化原则，即刻意选拔跟前任领导者具有显著差异的接班人，或跟现有领导班子成员具有显著互补性的新成员。
比如美国ge公司，百年以来一直有一个不成文的惯例，要求每一任ceo都必须选择跟自己不同类型的人作接班人，例如，杰克韦尔奇的前任雷金纳德琼斯，是一位温文尔雅的绅士，偏偏就选择了性情暴烈、号称中子弹杰克的韦尔奇作接班人，而韦尔奇本人又选择了号称阳光大男孩的杰夫。
伊梅尔特为接班人，彼此之间的性格差异非常明显。
又比如联想集团的柳传志先生，在2001年的时候，选择了杨元庆而不是郭为作接班人，据说他当时给出的理由之一就是：因为我个人感情上更喜欢郭为，所以不选择他，因为一般而言，个人感情上越亲近的人，越有可能属于同类，所谓物以类聚，人以群分。
再比如万科集团的王石先生，也是经过长期的培养和考察，最后选择了财务背景和幕僚出身的郁亮先生，作为自己的接班人，二者的背景和性格气质，差异很大。
正因为这种性格、背景、气质的差异，往往意味着思维模式和行为模式的差异，才有可能产生超越前任的商业模式创新和管理制度创新，从而推动企业取得新发展和新突破。
韦尔。