企业战略分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
公司战略分析与决策
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
战略管理的四大要素
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞争战略分析一、公司简介名称:华为技术有限公司成立:1988年中国•深圳主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商.二、华为公司愿景与使命愿景:丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、企业的总体战略选择：发展型战略由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。
华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本（Cost),实现商业成功。
1、密集型发展战略（1）市场渗透战略经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发，快速满足客户需求。
通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务:协同、快速、专业在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值（TVO）。
终端：伙伴、定制、价值他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端, 为消费者带来丰富便捷的通信体验。
基于客户需求持续创新、合作共赢.(2）市场开发战略为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。
以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
其投入51,000多名员工(占公司总人数的46％）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场.（3）产品开发战略未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。
一个企业制定战略的四个步骤
一个企业制定战略的四个步骤企业制定战略的四个步骤是：环境分析、目标设定、战略选择和战略实施。
第一步：环境分析环境分析是企业制定战略的首要步骤。
在这一步骤中，企业需要详细了解外部环境和内部资源，以确定其在市场中的定位和竞争优势。
外部环境包括宏观经济、政治法律、社会文化和技术环境等方面，企业需要了解宏观经济走势、政策法规对行业的影响、社会文化变化和技术创新等因素对企业的影响。
内部资源分析包括企业自身的核心能力、组织结构、人力资源和金融资源等方面。
通过环境分析，企业可以了解市场机会和威胁，并为后续步骤提供基础。
第二步：目标设定目标设定是企业制定战略的核心步骤。
在这一步骤中，企业需要明确其长期和短期目标，并根据环境分析的结果制定相应的目标。
长期目标通常是一个较为宏观的愿景，可以是企业在行业中的地位或市场份额。
短期目标则是为了实现长期目标而设定的可量化的目标，通常包括销售收入、市场份额、盈利能力等指标。
目标设定应该具体、可衡量、可实现以及与企业使命和愿景一致。
第三步：战略选择战略选择是企业制定战略的关键步骤。
在这一步骤中，企业需要根据环境分析的结果和目标设定的要求，选择适合自己的战略方向。
战略选择可以包括市场导向战略、资源导向战略和能力导向战略等多种类型。
市场导向战略侧重于了解和满足市场需求，资源导向战略侧重于利用企业现有的资源和能力，能力导向战略则注重培养和发挥核心能力。
战略选择应该考虑市场机会和竞争威胁、企业资源和能力以及行业发展趋势等因素，并进行评估和选择。
第四步：战略实施战略实施是将战略转化为行动的关键步骤。
在这一步骤中，企业需要通过相关的组织结构、流程和具体的行动方案来实施制定的战略。
战略实施需要包括具体的目标、资源配置、组织管理和绩效评估等方面。
企业需要确定实施的时间表和责任人，并根据实施情况进行调整和修正。
同时，企业还需要建立有效的沟通渠道，确保战略能够得到全体员工的理解和支持。
综上所述，企业制定战略的四个步骤是环境分析、目标设定、战略选择和战略实施。
公司战略选择(3篇)
第1篇随着全球经济一体化进程的加速和市场竞争的日益激烈，公司战略选择的重要性愈发凸显。
战略选择不仅关乎公司的长远发展，更关系到企业在复杂多变的市场环境中的生存与竞争能力。
本文将从市场趋势、内部优劣势等方面，对公司的战略选择进行深度分析。
一、市场趋势分析1. 技术革新加速：随着5G、人工智能、大数据等技术的快速发展，市场对技术创新的需求日益迫切。
公司需紧跟技术潮流，加大研发投入，提升产品竞争力。
2. 消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高，追求个性化、高品质、绿色环保等成为主流。
公司需关注消费升级趋势，调整产品结构，满足消费者多样化需求。
3. 全球市场竞争加剧：全球化背景下，国内外市场竞争愈发激烈。
公司需拓展国际市场，提高国际竞争力，同时加强国内市场布局，巩固市场份额。
4. 环保意识增强：环保成为全球共识，企业需积极响应国家政策，加强环保意识，推动绿色可持续发展。
二、内部优劣势分析1. 优势：a. 技术优势：公司在某一领域拥有核心技术，具备较强的研发实力和创新能力。
b. 品牌优势：公司品牌知名度高，市场认可度好，有利于产品推广和市场份额提升。
c. 人才优势：公司拥有一支高素质、专业化的团队，为战略实施提供有力保障。
d. 资源优势：公司拥有丰富的资源，如资金、土地、人才等，为战略发展提供有力支撑。
2. 劣势：a. 市场竞争激烈：公司所处行业竞争激烈，市场份额面临压力。
b. 产品结构单一：公司产品结构单一，抗风险能力较弱。
c. 研发投入不足：公司研发投入相对较少，技术创新能力有待提高。
d. 国际化程度不高：公司在国际市场拓展方面经验不足，国际化程度有待提高。
三、战略选择1. 技术创新战略：加大研发投入，加强技术创新，提升产品竞争力。
具体措施包括：a. 招聘高端人才，组建专业研发团队。
b. 加强与高校、科研机构的合作，开展产学研一体化。
c. 加大对新技术、新工艺的研究和应用。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
腾讯公司战略分析与选择
腾讯公司战略分析与选择阶段一：信息输入阶段腾讯公司1998年11月在深圳成立，是目前中国市场最大的互联网即时通信软件开发商。
它的主要业务有即时通讯产品、网络游戏、门户网站、拍拍网（C2C）、品牌授权、搜索引擎、腾讯TT浏览器，其中QQ超过10亿注册帐户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。
10年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。
由于腾讯在市场上占着极大的份额，拥有着及其庞大的用户群，因此，该公司也面临了许多威胁，这些来自外部机会与威胁，既对MSN、雅虎通、网易泡泡、新浪UC、贸易通产生影响，也对腾讯公司内部产业产生影响。
一、外部因素评价矩阵分析（EFE矩阵分析）（一）影响腾讯公司的外部因素机会：国家推进信息化建设风险资金不断涌入互联网行业网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力威胁：更多的国内外企将涌入互联网行业及时通讯领域面临互联互通及时通讯领域供应商的拾价能力高技术更新快（二）赋予上述因素以权重关键外部因素权重机会国家推进信息化建设0.2风险资金不断涌入互联网行业0.1网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化0.10.1经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力0.15威胁更多的国内外企将涌入互联网行业0.15及时通讯领域面临互联互通0.05及时通讯领域供应商的拾价能力高0.05技术更新快0.1总计 1（三）对各因素评分及加总通过对企业外部因素的机会与威胁进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成外部因素评价矩阵（EFE）。
外部因素评分矩阵（EFE）关键外部因素权重等级加权分数机会国家推进信息化建设0.2 4 0.8风险资金不断涌入互联网行业0.1 2 0.2网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化0.1 4 0.40.1 3 0.3经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力0.15 3 0.45威胁更多的国内外企将涌入互联网行业0.15 2 0.3及时通讯领域面临互联互通0.05 3 0.15及时通讯领域供应商的拾价能力高0.05 1 0.1技术更新快0.1 2 0.2总计 1 2.9 （四）分析1、在整个行业的机会和威胁做出了反应，比较有效地利用机会来抵制威胁的不利影响。
报告中的SWOT分析与战略选择
报告中的SWOT分析与战略选择引言：在企业经营过程中，一份全面准确的报告是制定合理战略的基础。
而其中最为重要的一环就是SWOT分析与战略选择。
SWOT分析是评估企业内外部环境的有力工具，而战略选择则是基于SWOT分析的情况下，制定明确发展方向和目标的重要步骤。
本文将围绕SWOT分析与战略选择这一主题，重点从以下六个方面展开详细论述。
一、内部优势的分析在SWOT分析中，内部优势即企业的优势要素。
企业内部优势包括但不限于：技术实力、品牌声誉、生产能力和研发创新等。
通过对内部优势的分析，企业可以全面了解自身的实力，为战略选择提供了依据。
二、内部劣势的分析无论企业规模大小，都不可避免地存在一些劣势要素。
内部劣势体现在企业的不足之处，如管理层缺乏经验、产品质量有待提升等。
深入剖析内部劣势有助于企业明确所面临的问题，并在战略选择时做出相应调整。
三、外部机会的分析外部机会是指企业可以利用的有利因素，可能来源于市场需求变化、新兴产业的崛起等。
对于外部机会的准确把握和分析，对企业的战略制定非常关键。
通过结合内部优势，企业可在外部机会上获取更大利益。
四、外部威胁的分析外部威胁是指企业所面临的不利因素，如竞争加剧和政策法规变动等。
对外部威胁的分析旨在使企业能够及早意识到可能的风险，从而针对性地制定相应策略应对。
五、战略选择的原则在SWOT分析的基础上，企业需要根据自身情况制定相应的战略方向。
战略选择的原则包括：与企业核心竞争力相匹配、与市场需求相契合、具有可行性和可持续性等。
通过遵循这些原则，企业可以选择出最适合自身发展的战略路径。
六、战略执行的重要性战略选择仅仅是一个起点，真正的挑战在于战略的执行。
企业在执行战略过程中需要考虑资源配置、组织架构调整和团队激励等问题。
只有将战略有效与执行相结合，才能实现企业的战略目标。
结语：SWOT分析与战略选择是企业制定发展战略过程中的重要环节，对企业未来的发展至关重要。
通过准确把握内外部环境，充分发挥企业的优势，有效应对劣势和威胁，制定合理的战略方向并有效执行，才能使企业在激烈的市场竞争中取得持续发展。
机械制造企业的SWOT分析及战略选择
机械制造企业的SWOT分析及战略选择翔鹏机械制造企业是一家集科技研发、机械制造、设计安装于一体的综合型机械制造企业。
通过对企业发展概况进行描述，阐述机械行业发展情况，运用SWOT分析方法对企业进行分析，并提出了企业进一步发展的战略与对策。
标签：机械制造；SWOT分析；战略SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的，后来经过多人的发展而成为一个用于战略分析的实用方法，就是通过对企业所处环境和企业能力的分析，将企业的优势、劣势与环境的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。
1 企业发展概况翔鹏机械制造企业是一家集科技研发、机械制造、设计安装于一体的综合型机械制造企业。
企业于2003年3月进行产权制度改革，组建成立为现在的有限责任企业。
注册资本800万元，资产总值1亿多元，占地36000多平方米。
企业现有在职员工356人，专业技术人员187人。
企业走科技兴企之路，树企业形象和品牌意识，已见成效。
先后被评为省质量效益型企业，省安全生产先进集体，科技工作先进单位及全国重视老龄工作功勋奖。
企业从1993年开始使用计算机运用于财务和生产物流辅助管理，具有管理软件自主开发能力。
1994年与万工机器开发企业合作开发研制的ZB－32型可变形折臂钻床，填补了国内空白，荣获省1995年“科交会”银奖。
企业现生产的产品以破碎机系列产品为主，另有建筑、农机、通用机械四大系列近二十个品种。
企业产品畅销于全省各地，部分产品先后出口到缅甸、洪都拉斯等国家。
与此同时，企业以钢结构非标工程作为另一发展重点。
通过技术改造的深化，加大了设备投入，使装备水平大大提高，具备钢结构非标设备1500吨的生产能力，钢结构工程承揽实力雄厚，被誉为文山工业经济发展的装备部。
2003年2月，业已经中国进出口商品检验总企业质量认证中心专家评审，通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证，取得了ISO9001：2000国际质量管理体系认证证书，为产品打入国际市场创造了条件。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 所有因素的权重总和必须等于1。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
3. 为各关键因素进行评分。 • 分值范围1-4； • 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表
次要优势；4代表重要优势； • 评分以公司为基准； • 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得
为重要。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
建立IFE矩阵的五个步骤：
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素 。
• 因素总数在10-20个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势，然后列举弱点；
• 尽量具体，可能时采用百分比、比率和 对比数字。
• 考察关键外部与内部因素是建立SWOT 矩阵中最困难部分。
• 它要求有良好的判断，而且不存在一种 最佳的匹配。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
建立SWOT矩阵的八个步骤： 1. 列出公司的关键外部机会。 2. 列出公司的关键外部威胁。 3. 列出公司的关键内部优势。 4. 列出公司的关键内部弱点。 5. 将S与O相匹配并记录SO战略。 6. 将W与O相匹配并记录WO战略。 7. 将S与T相匹配并记录ST战略。 8. 将W与T相匹配并记录WT战略。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
2.赋予每个因素以权重。 • 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
• 权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性；
• 无论关键因素是内部优势还是弱点，对 企业绩效有较大影响的因素就应当得到 较高的权重。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
CPM与EFE之间区别：
• CPM中的关键因素更为笼统，它们不包 括具体的或实际的数据，而且可能集中 于内部问题；
• CPM中的因素不像EFE中的那样划分为 机会与威胁两类；
• 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较 ，这一比较分析可提供重要的内部战略 信息。
定量战略计划评价矩阵
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
外部因素评价矩阵
(EFE_Matrix)
建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 • 因素总数在10-20个之间；
• 因素包括影响企业和所在产业的各种机会 与威胁 ；
• 首先列举机会，然后列举威胁；
• 评分反映了企业现行战略的有效性，因 此它是以公司为基准的；
• 步骤2的权重是以产业为基准的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得 到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企 业的总加权分数。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业 的总加权分数。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
SWOT矩阵 (SWOT_Matrix)
• 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹 配工具：SO、WO、ST、WT战略。
•September 2002
•NJU 贾良定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
竞争组合矩阵 (CP_Matrix)
• 该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及 相对于该企业的战略地位，以及主要竞 争对手的特定优势与弱点。
• CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义 相同。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)
• SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素( 财务优势和竞争优势)，两个外部因素(环 境稳定性和产业优势)。
企业战略分析与战略选 择
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月6日星期一
战略分析与选择
阶段
定量分析方法
外部因素评价矩阵
阶段1:信息 输入
竞争组合矩阵
内部因素评价矩阵
SWOT分析
阶段2:战略 匹配
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
波士顿矩阵(BCG矩阵) 内部-外部矩阵
大战略矩阵
阶段3:战略 选择
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix)
• 这一工具总结和评价了企业各职能领域 的优势与弱点，并为确定和评价这些领 域间的关系提供基础。
• 建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 • 对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更
• 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对 比数字。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•September 2002
•NJU 贾良定
2.赋予每个因素以权重。 • 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
• 权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性；
• 机会往往比威胁得到更高的权重，但当 威胁因素特别严重时也可得到高权重；
• 确定权重的方法：对成功的和不成功竞 争者进行比较，以及通过集体讨论而达 成共识；
• 所有因素的权重总和必须等于1。
路漫漫其修远兮, 吾将•NJU 贾良定
3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反 应程度为各关键因素进行评分。
• 分值范围1-4；
• 4代表反应很好，3代表反应超过平均水 平；2代表反应为平均水平；1代表反应 很差；