项目全过程成本管理方案(终)
项目成本管理方案
项目成本管理方案1. 简介本文档旨在提供关于项目成本管理的方案和方法。
项目成本管理是确保项目在预算范围内保持良好的财务控制的重要环节。
2. 成本管理流程成本管理流程包括以下几个关键步骤：2.1 成本估算在项目启动阶段，将进行成本估算以确定项目的预算。
根据项目的需求和规模，以及相关数据和信息，利用适用的成本估算方法进行估算。
2.2 成本控制在项目执行过程中，需要进行成本控制以确保项目在预算范围内。
通过监控项目的实际成本和预算成本之间的差异，并采取相应的措施来控制和调整预算。
2.3 成本核算和报告定期进行成本核算和报告，以便及时了解项目的成本状况。
根据项目实际支出和预算，生成成本报告，并进行相应的分析和解释。
3. 成本管理方法为了有效管理项目成本，我们将采取以下方法和策略：3.1 预算编制和监控在项目启动阶段，制定详细的预算计划，并设立预算监控机制。
通过监控实际支出和预算之间的差异，及时发现成本偏差，并采取相应的纠正措施。
3.2 成本风险管理项目中存在成本风险，可能会导致项目成本超出预算。
我们将进行风险评估，并制定相应的风险应对措施，以最大限度地减少成本风险。
3.3 供应商管理供应商管理是项目成本管理中的重要一环。
我们将严格控制供应商的成本，并与供应商进行价值分析，以确保项目获得最佳的成本效益。
3.4 变更控制项目变更可能导致成本增加或减少。
我们将设立变更控制机制，并审查和管理项目变更请求，以确保变更符合成本管理的原则。
4. 总结项目成本管理是确保项目在预算范围内保持良好控制的关键环节。
通过采取合适的成本管理流程和方法，我们可以有效地管理项目成本，并确保项目取得成功。
以上是我们的项目成本管理方案，希望能为项目的成功实施提供帮助。
如有任何问题和建议，请随时提出。
市政工程施工企业的项目全过程成本管理
市政工程施工企业的项目全过程成本管理一、概述市政工程施工企业的项目全过程成本管理是指在市政工程施工项目的整个周期内，通过对项目的成本进行全面、规范的控制和管理，确保项目成本在可控范围内，实现项目的经济效益最大化。
该管理涉及到市政工程项目的预算编制、施工过程中的成本控制、成本分析和评估等各个方面。
全过程成本管理对于市政工程施工企业来说意义重大，不仅能够帮助企业更好地控制项目成本，提高企业的盈利能力，还可以有效地提高工程质量，增强企业的竞争力。
1. 预算控制原则：在项目启动之前，对项目进行全面的预算编制，明确预算目标和要求。
在施工过程中，严格控制各项成本，确保项目成本不超出预算范围。
2. 分步控制原则：根据市政工程施工项目的特点和需要，以工程的不同阶段划分成本控制的阶段，对各阶段成本进行具体的控制，确保成本控制的科学性和针对性。
3. 综合管理原则：全过程成本管理需要各个部门的共同合作和协同工作，需要将成本管理纳入到企业管理的全过程中，各个部门之间要保持信息的共享和交流，确保各项成本控制的协调一致。
1. 预算编制：在项目启动之前，由项目管理部门制定详细的工程预算，包括工程量清单、工程单价、人工费、材料费、机械费等各项费用的预估和计算，以及各项工程成本的费用控制措施。
2. 成本控制：在施工过程中，根据项目预算和合同要求，通过施工进度的控制、施工质量的控制、施工工艺的控制等手段，对成本进行严格控制。
对于超出预算的项目，要及时采取相应的调整措施，确保成本不超出控制范围。
3. 成本分析：在项目结束后，由成本管理部门对项目的实际成本进行详细分析，查找成本偏差的原因，并提出相应的改进措施。
成本分析既可以用于项目评价和汇报，也可以用于企业的经营决策和改进，提高整体的经济效益。
4. 评估和总结：通过对项目全过程成本的评估和总结，及时发现项目中的问题和不足之处，并及时采取措施进行改进，提高项目管理和控制的能力和水平。
评估和总结也是对企业成本管理工作的反思和总结，为今后的工作提供经验和参考。
全面成本管理及实施方案
全面成本管理及实施方案全面成本管理全面成本管理必须使成本预决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本预决策内容和权利，因此，树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的“三全性”，以保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。
全面成本管理包括以下几方面：工艺优化、生产成本管理营运成本管理全面成本管理费用管理质量管理全面成本管理过程如下图：成本控全面成制本管理成本预测全面成本管理的实施方案：工艺优化及生产成本管理、营运成本管理、费用管理。
而制订成本控制标准是实施全面成本管理的首要任务。
成本控制标准主要包括融资目标、销售费用和管理费用率、应付账款余额目标、降库存目标、降成本目标、产品质量目标；（一）工艺优化、生产成本管理方面为了规范公司产品成本核算，加强成本管理及控制，结合本企业相关产品的生产经营特点，利用ERP系统（金蝶K3）设定了总账、销售、采购、成本等管理模板。
从原材料、辅料、机物料、燃料、人工成本及产品成本方面进行有效的成本核算管理。
具体如下表：表9 成本核算管控成本要素成本核算管理管理结果-利用ERP 系统严格控制来料检验严把质量关条码扫描入库、领用准确及时做好系统出入库原材料根据BOM 单制定生产任务单工艺及损耗率准更新及时按单结算材料领用材料领用准确，避免浪费利用ERP 系统制定标准包装BOM 单系统核算包装成本回收包装材料再利用节约包装费用辅料辅料目标考核计划控制辅料成本机物料、燃料及机物料燃料考核目标计划控制机物料、燃料及动力每季度盘点机物料仓动力-确保机物料领用准确性、合理性采用工厂承包责任制调动工人积极性，提高生产效力人工成本引进先进机器设备利用先进设备，节约人工成本每月产品产量成本考核确保产品质量，提高产品优等品率以销订产，及时做好系统出入库计划生产，降低库存，盘活资金产品成本每月盘点，出具产品超期报表账实相符，处理超期产品设立废品仓库及时处理废品，整顿仓位二、营运成本管理营运成本管理的核心是“三控政策”，所谓的“三控政策”是从应收款、存货和应付款这三个方面着手，1）在销售环节利用信用政策严格控制应收款，提高应收款回收率；2）在生产环节严格控制存货，制定最低存货量，降低库存成本；3）在采购环节，利用VIM政策，延长付款期限，保持一定额度的应付款余额目标，加速营运资金的周转速度；具体实施方案如下：（一）应收账款管理通过对应收账款风险成本管控和账期管控加速资金周转提高资金利用率：表5风险成本及账期管控内容全面成本管理及实施方案——————————————————————————————————类别控制风险点风险控制措施100% 后T/T （发货后**信用调查表天付款）信保公司的信用保险调查客户信用资信**% 前T/T,**% 后T/T根据调查结果编制信保调查及批复情况表100% D/P发货时间点发货前一天提交商业发票信用保险投保外销信保申报表财务中心及时投保制作信保月投保情况表90 天未收款30 天内通知财务无付款意向提供报损相关资料信用保险索赔经营财务状况恶化报CEO 审批向信保公司提出索赔账期90-120 天以内财务管理部向客户发催款函应收账款账期120-180 天以内财务管理部通知顾问律师寄发催款律师函账期180 天以上财务管理部通知顾问律师提起诉讼（二）存货管理严格根据产销量制定公司存货最低储备量，依据最低储备量制定年度和月度采购计划；图6采购计划制定流程：采购工程师编制采购计划部门负责人复核商务副总裁审核CEO审批1、存货储备的管理对尚未领出去而留库的物资，安全质量部应随时检查质量，有无质变和霉变及锈蚀等，财务管理部每月监督仓管员进行盘点，看是否帐实相符，或是否有库存损失，如有损失应主动找出原因并上报，每月底应主动上报财务收购、进、出、存的库存情况。
项目成本管理方案
项目成本管理方案一、项目概述本文旨在制定项目成本管理方案，确保项目在预算范围内高效运行。
项目成本管理旨在控制和监督项目的各个成本要素，包括人力资源、设备、材料、外包等，以确保项目经济合理、成本可控。
二、项目成本管理目标1. 控制成本：确保项目成本在预算范围内，避免成本超支。
2. 优化资源利用：合理配置人力资源和物资，增加工作效率，降低成本。
3. 提高项目经济可行性：通过成本管理控制，确保项目的经济效益达到预期目标。
三、项目成本管理的主要内容1. 成本估算：在项目启动阶段，根据项目需求和预期目标，对项目各个阶段的成本进行估算。
将成本分为直接成本和间接成本，并进行详细分类和记录，以提供准确的成本数据基础。
2. 成本控制：在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时、有效地对成本进行控制。
对项目中的变更进行评估，并及时调整成本预算，确保成本可控。
3. 成本核算：对项目每个阶段的成本进行核算，包括实际成本、预算成本和差异成本等。
通过核算结果，及时发现成本偏差，进行成本分析，为后续项目提供经验教训。
4. 成本报告：定期向项目相关方报告项目成本情况，包括成本预算执行情况、成本偏差分析、成本控制建议等。
确保项目相关方对项目成本情况有清晰的了解，提供决策依据。
5. 成本优化：根据项目实施过程中的成本数据和成本报告，分析项目中的成本问题和潜在的成本优化空间。
提出可行的成本优化方案，寻求成本节约的机会，提高项目经济效益。
四、项目成本管理的实施步骤1. 制定成本管理计划：在项目启动阶段，制定项目成本管理计划，明确成本管理的目标、方法和流程，并制定相应的成本管理指导文件。
2. 成本估算：根据项目需求和预期目标，对项目各个阶段的成本进行估算。
参考历史项目数据、市场情况和专家判断等，制定准确的成本基准。
3. 成本控制：根据项目计划和进度，及时调整成本预算，制定成本监控措施，对成本进行跟踪和控制，及时发现和解决成本偏差。
4. 成本核算：对项目每个阶段的成本进行核算和分析，及时发现成本偏差，进行成本调整和控制，为项目提供经验教训。
工程项目部成本管理方案
工程项目部成本管理方案一、引言成本管理在工程项目中是一个非常重要的环节，它直接影响着项目的预算、进度和质量，是项目成功的关键因素之一。
本文将从项目成本管理的概念、目标、原则、方法和工具等方面，提出一套适合工程项目部成本管理的方案。
二、成本管理的概念和目标1.1 成本管理的概念成本管理是指对项目成本进行有效的监控和管理，以确保项目在预算范围内完成，并取得经济效益。
1.2 成本管理的目标① 控制成本：使项目成本不超出预算，确保投资的最大水平的效益。
② 提高效率：通过合理的成本控制手段，尽量减少资源的浪费，提高效益。
③ 提高质量：通过成本管理，让项目更好地达到预期的质量要求。
三、成本管理的原则2.1 精细管理原则成本管理要求精益求精，做到细节贯彻到位，对成本进行严格的控制和管理，确保成本数据的真实性和准确性。
2.2 预算控制原则制定合理的预算计划，严格按照预算进行成本控制，不得随意调整预算计划，确保项目的预算不超支。
2.3 效益优先原则在成本管理中，要根据项目的效益目标和资源配置要求，合理优化成本控制策略，使项目获得最大的效益。
2.4 灵活控制原则成本管理要具有灵活性，随时根据项目的变化情况进行调整，确保项目的成本在合理范围内。
四、成本管理的方法3.1 预算编制方法制定合理的预算计划，包括成本、时间和质量等各个方面的预算，并与项目方案相匹配。
在编制预算时，要充分考虑项目的特点和难点，制定合理的控制措施，以确保预算的准确性和有效性。
3.2 成本核算方法对项目各个阶段的成本进行详细核算，包括直接成本和间接成本。
对于项目成本的核算，要有明确的流程和标准，确保成本数据的真实性和准确性。
3.3 成本分析方法根据项目的实际情况，采用不同的成本分析方法，包括成本结构分析、成本组成分析、成本偏差分析等，以找出成本控制的关键点和突破点，为下一步的成本控制提供依据。
3.4 成本控制方法成本控制是实施成本管理的关键环节，包括控制成本的计划和执行，对成本进行有效的监控和管理。
建筑工程项目成本管理方案
建筑工程项目成本管理方案一、项目成本管理目标。
咱搞建筑工程，成本管理那可是相当重要的。
就好比居家过日子，得知道钱花哪儿去了，还得想法子省着点花，同时又不能影响工程的质量和进度。
咱们这个项目的成本管理目标呢，就是在保证工程顺利进行、达到质量标准的前提下，把成本控制在预算范围内，最好还能再省出点小钱来当额外的利润。
二、成本管理的组织架构和职责。
# （一）组织架构。
咱得有个专门的成本管理小团队。
项目经理就像这个小团队的“队长”，负责整体的把控和决策。
然后有成本管理专员，这可是个细心的活儿，得找个对数字敏感、算账精明的人来干。
另外，各个部门的负责人也得参与进来，像搞技术的、管采购的、负责施工的，大家都得在成本管理这事儿上出份力。
# （二）职责划分。
1. 项目经理。
项目经理就像一家之主，要对整个项目的成本管理负总责。
他得制定成本管理的大方向，协调各个部门之间的关系，确保大家都朝着控制成本的目标努力。
要是成本超支了，项目经理得第一个站出来想办法解决。
2. 成本管理专员。
这个专员就是专门算账的“小会计”。
他要负责收集和整理成本数据，像各种材料的价格、人工费用、设备租赁费用等，然后进行详细的成本分析。
还要定期做成本报告，告诉大家成本控制得咋样了，有没有超支的风险。
3. 技术部门。
技术部门就像是建筑工程的“智慧大脑”。
他们得想出最经济合理的施工方案，既能保证工程质量，又能降低成本。
比如说，在结构设计上，怎么优化能减少材料的使用量；在施工工艺上，怎么改进能提高效率，减少人工成本。
4. 采购部门。
采购部门那可是花钱的“大手”，所以得管好这双手。
他们要货比三家，找到性价比最高的材料和设备供应商。
不能只看价格低，还得考虑质量和供货时间。
要是买到质量不好的材料，导致工程返工，那成本可就蹭蹭往上涨了。
5. 施工部门。
施工部门是把图纸变成大楼的“实干家”。
他们要严格按照施工计划进行施工，避免因为返工或者拖延工期增加成本。
在施工过程中，还要注意节约材料，不能大手大脚地浪费。
建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施
Construction & Decoration建筑与装饰2023年11月上 7建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施王勇宣化科技职业学院 河北 张家口 075000摘 要 建筑工程项目属于城市建设的一部分，毫无疑问它也是促进社会经济发展的动力。
在施工的过程中，如果不能做好成本的管控，就会影响企业的经济效益。
所以必须开展全过程的成本管控，在保证施工质量的前提下，减少不必要的消耗和浪费。
为此，本文提出了若干关于施工成本的管控措施，以供参考。
关键词 建筑；施工项目；工程成本；全过程；管控引言施工项目的成本包括了很多方面的内容，而且涉及工程的方方面面。
要控制成本，就需要在整个施工的阶段都开展管控工作。
针对施工的实际情况，选择适宜的成本控制措施，这样才能达到相应的控制目标，还可增加企业的经济收益。
1 建筑施工企业成本的组成建筑施工企业的成本，主要由这几部分所构成：第一是工程项目生产成本，这部分是最基础的成本，其中包括了直接人工成本、直接材料成本、分包工程成本、机械设备成本、管理成本等等。
所以，工程项目生产成本大概占了总成本的70%以上。
第二是运营方面的成本，建筑施工企业在完成项目的过程中，产生的第二大成本便是运营成本。
其中包括了管理成本、办公费用、租赁仓库费用、设备折旧费用等。
这部分成本，占据了整个项目的15%～20%左右。
第三是项目融资成本，在施工项目开展之前需要进行融资，其会产生一定的成本，比如资金占用成本、筹资成本。
资金占用成本指的是建筑施工企业向银行借款时付出的利息，这部分成本是必不可少的。
筹资成本则指的是在项目融资时所消耗的各种成本，比如律师费、公证费、资信评价费、发行手续费等。
总的来说，融资成本占据了项目成本的15%～20%左右[1]。
2 建筑施工项目的成本控制问题2.1 成本管理理念落后目前，一些建筑施工企业，甚至一些大企业仍然采用传统的管理模式。
所以将重点放在施工的进度方面，忽视了总体的成本控制。
工程项目过程成本管理措施
工程项目过程成本管理措施1.成本计划制定：在项目启动阶段，制定详细的成本计划。
成本计划包括项目的预算、支出周期、支出方式等方面的内容。
通过制定成本计划，能够为后续的成本管理工作提供指导和依据。
2.成本估计技术：在项目启动前或者项目实施过程中，通过使用合适的成本估计技术，对项目的成本进行估算。
常见的成本估计技术包括专家判断法、类比估算法、参数估算法等。
通过成本估算技术，能够在项目启动前获取项目成本的预估结果，为项目决策提供依据。
3.成本管理软件的使用：利用成本管理软件进行成本的管理和控制。
成本管理软件能够帮助项目管理人员对成本进行实时监控，及时发现成本偏差，并根据偏差情况制定相应的调整措施。
成本管理软件的使用提高了成本管理的效率和准确性。
4.成本控制技术：项目实施过程中，通过对实际成本的监控和控制，避免成本超支和浪费。
常见的成本控制技术包括：挣值管理法、趋势分析法、成本偏差分析法等。
这些技术能够实时监控项目成本的变化，并调整项目的执行计划，以满足成本目标。
5.成本变更管理：项目实施过程中，可能会出现一些成本变更的情况，如成本增加或减少。
在面对成本变更的情况下，需要及时进行成本的管理和控制。
成本变更管理包括变更的识别、评估、审批和控制等环节。
通过成本变更管理，能够确保项目成本的准确和合理。
6.成本风险管理：在项目实施过程中，可能会出现一些成本风险，如成本超支、成本偏差等。
成本风险管理包括对成本风险的识别、分析、评估和应对措施的制定等环节。
通过成本风险管理，能够提前发现并应对成本风险，保证项目成本的控制。
7.成本监督与审计：对工程项目的成本进行监督和审计，确保项目成本的准确性和合理性。
成本监督与审计包括对项目成本的核对、比对和分析等环节。
通过成本监督与审计，能够发现项目成本的问题和差异，并及时采取相应的措施。
在工程项目过程中，成本管理是一个非常重要的环节。
通过以上的成本管理措施，能够有效地管理和控制项目成本，提高项目的经济效益和成本效益。
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西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案西藏文化广电艺术中心项目商务部2019年06月01日西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。
第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标一、成本管理组织架构项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。
组长：张金运副组长：陈新群、高文博成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。
二、成本管理基本工作要求1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。
2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。
3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。
4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。
5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。
6、重视反变更、反索赔的不利影响。
7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。
8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。
9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）；10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。
三、成本管理的目标1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。
2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。
第二部分成本管理工作的开展思路以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。
一、项目总投资估算阶段成本管控1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。
如近期通过对投资估算与现场的比较发现：1.12018年11月清表费用（约200万）未含在投资估算中，在本阶段应收集相关影响资料、在编制概算时此项应计入概算。
1.2临建新装变压器工程（约380万）为“与项目建设有关的其他费用”中的“施工准备及临时设施费”，招标范围及合同中描述不尽明确。
因此在本阶段应及时留存相关影响资料、以书面形式告知甲方并沟通取得认可、签字；在编制概算时此项应计入概算。
1.3原地貌地块1和地块2之间存在围墙约350米，因施工需要我方拆除。
1.4场区东侧有约450米10KV架空线路，需进行线路改道；此项正与电力局、业主沟通，进行拆改隐蔽，需业主监理认可。
1.1~4条属投资估算中“与项目建设有关的其他费用”中的“场地准备及临时设施费”，此项费用投资估算400万，在招标文件及拟签的合同中不含此项内容。
2、3、4条总价已超出400万，需与业主沟通，在概算编制时进行列支。
1.5生产区现状地貌与设计最终地貌存在标高差异，为达到最终地貌标高，需进行土石方挖填工作，所发生的的土石方费用是计入“建安工程费”还是“场地准备及临时设施费”，需进一步落实。
2、组织项目人员学习，分析投资估算、招投标文件及拟定合同，结合“建设项目总投资”与本项目《投资估算文件》、《招标文件》、《投标文件》进行对比分析：拟签订合同中合同暂定价由：工程费、工艺设备费、工程设计费、竣工图编制费、场地准备和临时设施费和预备费构成。
截止目前，通过分析发现如下问题：2.1.1工程建设其他费用下属子目，“与项目建设相关的其他费中”的深基坑设计应由勘察单位完成，业主此前一直要求此项工作由我司完成，根据《工程勘察设计标准》2017修订版及勘察单位招标文件，经过近一个月与业主的耐心沟通，业主同意将此项工作交由勘察单位完成。
2.1.2预备费由基本预备费和涨价预备费构成，投资估算中只将基本预备费（8125.92万元）进行列项，根据《招标文件》变更范围中“除因发包人原因导致的工程造价上涨，因国家法律、法规变更造成的工程造价上涨，不可抗力因素造成的工程造价上涨和合同内容调整造成工程造价上涨等，其他任何情况合同价格均不予调整”；故此条款应在签订合同时列入变更条款。
2.1.3在拟签订合同第9.1.1条中，业主要求“试运行期间产生的费用，由承包人承担”，在建设项目总投资费用组成中，联合试运转费属工程建设其他费（与企业未来生产经营有关费用），投资估算中没有此项费用，我方不予承担，正与业主沟通，如需我方承担，业主应与我方签订补充协议或者以书面形式通知我方，计入签证变更费用。
2.1.4在拟签订合同中业主要求将“暂定签约合同价格”改为“固定总价合同”，根据《招投标文件》中“最终合同价格为初步设计概算批复金额中建安费工程费+设计费之和下浮 0.69 %”，因初设及概算未完成，故我方坚持合同价款签订为“暂定签约合同价格”。
3、加强对建设工程总投资构成的学习，分析各构成要素定义及所包含的内容，深入理解造价计价程序，为概算编制做准备。
4、要求技术部针对投资估算中的相关问题，深入分析，编制有针对性的施工方案，报业主及监理审批，以作为计入概算及最终结算的依据。
如：4.1针对厂区东侧高压线、变压器以上部分施工等需由我方施工的现状，编制专项施工方案并报批。
4.2针对高压以上临电施工，生产区东侧高压线隐蔽改造等工作内容，属于“与项目建设有关其他费用”中“场地准备及临时设施费”，需编制专项施工方案并报批。
5、搜集类似工程成本数据，粗略估算项目利润。
二、工程设计与概算阶段成本管理工程设计及概算编制阶段为成本控制的核心阶段，概算编制完成，项目的投资及利润基本已经定案，因此，要严格抓好此阶段的相关工作。
届时，将申请公司招采部、成本部、材料部、工管中心选调人员进行支持，将此阶段尽量做到最好。
1、做好相关专业方案的优化，选配有多年经验的专业技术人员在初步设计阶段与设计院进行对接，进行多方案必选，在不突破概算要求的情况下，选择利润最高方案。
2、考察市场材料价格，进行价格比较，作为编制概算的依据。
3、组织技术、材料、成本等专业人员，在概算报送前，以专业为单位对初步设计成果进行成本利润分析、调整。
4、与市政部门进行良好沟通，详细确认地质资料、地下隐蔽设施等数据，避免造成概算计入漏项、施工造成隐蔽管道破损罚款赔偿等事件发生，增加成本。
5、确保设计进度符合项目总体进度要求，满足施工计划，给现场施工提供条件和技术支撑。
三、项目施工阶段成本管理项目施工阶段成本控制是成本人员投入时间及精力最多的阶段，也是成本控制过程中最重要最繁琐的阶段。
需对各部门、各成员制定详细具体的成本目标和控制措施，做好监督检查和总结工作。
本项目拟从以下方面做好此阶段成本控制工作：1、根据批准的概算，在总目标利润的框架下，根据各专业不同的发包模式，将概算进行进一步分解、分析，确定利润目标。
具体操作方法如下：1.1扩大劳务分包相关专业，1.1.1在分包队伍招标前，做好分包队伍施工内容的利润分析，并制定分包队伍报价范围，不采用极限压低分包价格的方式，保证分包队伍有一定利润。
确保分包队伍积极性，在工期紧张的情况下，便于工程抢工，避免上访、偷工减料、延迟怠工等事情发生。
1.1.2做好分包队伍的考察，选择实力强、信誉好、具有当地施工经验的分包队伍。
1.1.3明确分包队伍工作范围及相关责任，原则上除塔吊、履带吊、泵车等大型机具外，不提供任何机具；所有小型机具及辅材，全部计入分包责任范围;除大宗材料外不提供任何材料及周转料具。
1.2.4分包合同签订前，明确甲供材管理规定及分包材料耗用奖罚责任。
1.2大包相关专业1.2.1在保证专业目标利润的条件下进行分包。
1.2.2在合同中明确工期、质量、安全、劳务管理等相关责任。
1.3材料管理：1.3.1在规范允许范围内进行施工图优化，根据优化后的施工图纸及进度计划，由技术部门提报材料计划，并出具限额领料单。
1.3.2材料部门根据限额领料单做好材料收发管理，并每周进行对比总结。
出现偏差，找出原因并在以后的工作中避免。
1.3.3材料部门根据总进度计划编制材料进场计划，不得因材料影响现场施工进度。
1.3.4材料必须符合设计要求及国家规范要求，不得出现因材料质量问题造成的返工现象。
1.3.5需进口或内地采购的材料，应综合考虑招标、采购、生产、运输及其他风险，确定合理的进场时间，不得因材料采购影响进度，造成现场工人窝工、机具闲置现象发生。
1.4设备采购1.4.1根据总进度计划，提前做好设备采购计划，综合考虑招标、采购、生产、运输及其他风险，确定合理的进场时间，不得因设备采购影响进度，造成现场工人窝工、机具闲置现象发生。
1.4.2根据概算设备计入价格进行询价比价，选择信誉良好、质优价廉、服务优良的设备厂家。
1.5甲方委托分包1.5.1做好进场前及施工作业过程中现场管理，避免出现安全事故。
1.5.2现场水电做好计量措施。
2、合理统筹进度、成本、质量、安全的关系，建立运行高效、成本合理、质量安全得以保证的良性项目生态。
3、做好财务规划，避免工人讨薪，造成罢工停工。
4、做好变更签证管理5、做好与成本有关素材整理存档，为竣工结算阶段做必要的资料准备。
四、结算阶段1、工程结算阶段应选择项目全过程跟踪人员进行，清楚工程全过程发生的与结算相关的事项。
2、工程结算要坚持准确、及时、有理有据、全面的原则。
3、严格按照工程结算计划进行结算，结算过程要向公司领导及时汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和审计单位或分包单位分歧较大的项目，要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。
第四部分协作队伍的建设协作队伍是项目管理工作的重点之一，是施工生产的主要力量，也是最大管理风险源之一，选好、用好协作队伍是项目成功的前置条件，也关系到项目安全、质量、进度、效益和信誉的好坏。
一坚持“先准入后使用”的原则,严把准入关。
项目严格按照公司要求，所有进入项目施工的协作队伍必须“资质证照”齐全，必须办理“队伍考察表”后方可进场施工。
二坚持招议标制度，优选分包队伍。
公司制定了《劳务分包招议标管理办法》，明确了不同类型工程分包模式，规范招议标工作权限及流程，不仅给优秀的分包队伍提供了一个公平竞争的平台，同时也进一步强化了协作队伍干好当前工程、着眼下次竞标的预期愿望，在协作队伍管理上起到良好的导向作用。