跨国并购成功和失败案例共22页
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析一、并购过程（一）过程概述两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。
1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。
2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。
3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。
4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。
5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。
6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。
7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。
据外媒报道，力拓的部分机构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝”8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注资力拓的交易。
9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓投资对价和其他有关本次投资的资金需求。
10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。
中铝高层称不影响收购力拓。
11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后，该交易获得的第二个权威部门的认可。
12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。
13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝业的195亿美元交易。
2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。
14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。
跨国并购失败案例分析
随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现 了问题。进入2019年，TCL集团宣布其2019 年的净利润减少了一半，并告之2019年的情况
达成资产收购协议，以
820万欧元收购该破产企
业。收购涉及到的资产包
括：施耐德的全部生产设
备、研发设施、销售渠道
、存货及多个品牌。其中
them包egl括lery施耐德与杜阿勒两个
（二）收购法国汤姆逊公 司
2019年11月4日， TCL集团与法国汤姆逊公 司举行彩电业务合并重组 意向签约换文仪式，并联 合对外宣布：双方携手成 立一家名为“TCL-汤姆逊 电子”的合资公司（简称 TTE），共同开发、生产 及销售彩电及其相关产品 和服务。
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并购模式的选择，即采取哪种并购方式去完 成并购。
3 并购后的整合，只有并购而没有整合，就会
只大而不强。
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现在跨国并购多采用离岸操作模式，而以前 非离岸模式下带来的税收成本是相当巨大的
。
5 上市公司收购，受到证监会的严格监管。
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并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始 转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重 影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计 、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克 莱斯勒公司2019年公布了47亿美元的营运 亏损，2019年取得了不尽如人意的6.39亿 美元利润。在2019年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭 亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏 为盈，并在2019年取得20亿美元的利润。 在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公 司仍然没有达到投资者们的期望。 Slogan here
跨国企业并购案例
白衣骑士的概念
• 白衣骑士(White Knight) 当公司成为其他企业的并购目标后（一般 为恶意收购），公司的管理层为阻碍恶意 接管的发生，去寻找一家"友好"公司进行合 并，而这家"友好"公司被称为"白衣骑士"。 一般来说，受到管理层支持的"白衣骑士"的 收购行动成功可能性很大，并且公司的管 理者在取得机构投资者的支持下，甚至可 以自己成为"白衣骑士"，实行管理层收购。
跨国兼并的两种形式之一
• 1跨国合并（Gross-border Consolidation）: 或者译为跨国新设兼并或跨国平等兼并，是
指两个公司并为一体，即不存在谁吃谁的 问题，也没有被并方和兼并方的区别。并 购后，双方的法律实体地位都不存在，而 以新的名字取而代之。 这种并购一般采取换股收购的方式进行，而 且往往属于友好并购。一般存在于实力相 当的公司并购中。
跨国企业并购案例
4.股票互换式收购
• 是指收购公司直接向目标公司股东发行收 购公司的股票, 以换取目标公司的大部分股 票.
• 一般而言,交换的股票数量应至少达到收购 公司能控制目标公司的足够表决权数.通过 股票互换,目标公司就成为收购公司的子公 司,或通过解散而并入收购公司中.
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杠杆收购Leveraged Buyout
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2) 劣势 • a降低规模经济和协调效应 • b降低经营管理效率 • c弱化企业的核心竞争力
跨国企业并购案例
三、并购支付方式
• 同国内并购一样,跨国并购的支付方式也可 以分为四种:现金购买资产,现金购买股票,股 票换取资产和股票互换式并购.
跨国企业并购案例
跨国并购失败案例分析
战略错配
• 公司A和公司B的文化差异 • 管理层的决策失误
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跨国并购案例分析
跨国并购案例分析
• 公司C与公司D的合并失败 两家公司所处的行业和市场竞争态势 合并前的预期和目标
• 市场调查不足 对当地市场了解不深 法律、文化和政治环境的影响
• 整合困难
整合困难
• 业务和流程整合困难 • 人员和文化融合问题
跨国并购失败案例分析
2023-09-09
CONTENTS
• 公司A与公司B的并购失败 • 跨国并购案例分析 • 跨国并购的教训与启示
01
公司A与公司B的并购失败
公司A与公司B的并购失败
• 背景介绍 公司A与公司B的业务领域和市场份额 并购合并的原因和目标
• 风险评估 对公司B的财务和经营状况进行评估 潜在的合并障碍和冲突
03
跨国并购的教训与启示
跨国并购的教训与启示
• 经验教训总结 准确的市场调查和尽职调查的重要性 合并前期的充分准备和规划
• 成功案例启规划 • 对并购对象的深入了解和评估
THE END
THANKS
海外并购八大失败案例
海外并购八大失败案例•相关推荐海外并购八大失败案例海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利 2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。
随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。
2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。
由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。
此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。
中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。
2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。
中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。
中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。
平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。
由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。
就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。
中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。
TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。
同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的'移动电话业务。
跨国并购失败案例分析
• 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、 法律、财务公司代表首次 会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司的董 事会和监事会一致同意合 并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署合 并协议并对外公。
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并购具体问题分析
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要 是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡 车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金 融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经 营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费 者和经销商提供融资服务。
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汤姆逊是法国最大的国家 企业集团，位居全球第四 大的电子生产商。 消费类
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并购历程
（一）收购德国施耐德公司
2002年9月下旬，TCL总部 宣布其国际控股有限公司新设 了一家全资子公司——施耐德 电器有限公司，与德国施耐德 电器有限公司破产管理人达成 资产收购协议，以820万欧元收 购该破产企业。收购涉及到的 资产包括：施耐德的全部生产 设备、研发设施、销售渠道、 存货及多个品牌。其中包括施 耐德与杜阿勒两个著名品牌。 与此同时，TCL的施耐德电器有 限公司还获得了部分厂房及办 公建筑租用权，总面积达2.4万 平方米。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
跨国公司并购案例
跨国公司并购案例一、英国航空公司收购伦敦城市机场伦敦城市机场是伦敦市区内最靠近金融中心的机场，有利于商务旅客的出行需求。
而英国航空公司是英国最大的航空公司之一，其拥有的航线网络覆盖全球各大洲。
这次收购案例是英国航空公司为了扩大自己在伦敦市区内的市场份额而进行的战略举措。
通过收购伦敦城市机场，英国航空公司将能够进一步加强自己在伦敦市区的市场地位，提升自己的竞争力。
同时，这次收购还有助于英国航空公司与其一些竞争对手产生差异化竞争，提供更便捷的出行选择给商务旅客。
二、沃尔玛收购中国宜家家居沃尔玛是全球最大的零售商之一，而宜家家居是瑞典最大的家具和家居用品零售商之一。
这次跨国并购案例是沃尔玛为了进一步扩大自己在中国市场的份额而进行的战略布局。
通过收购宜家家居，沃尔玛将能够借助宜家在中国市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在中国市场的业务。
同时，这次收购还将为沃尔玛带来更多的产品种类和多样化的销售渠道，为消费者提供更全面的购物体验。
三、阿里巴巴收购新加坡电商Lazada阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，而Lazada是新加坡最大的电商公司之一。
这次收购案例是阿里巴巴为了进一步拓展自己在东南亚市场的份额而进行的战略布局。
通过收购Lazada，阿里巴巴将能够借助Lazada在东南亚市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在该区域的业务。
同时，这次收购还将为阿里巴巴带来更多的用户和销售机会，为东南亚地区的消费者提供更方便的购物选择。
四、谷歌收购Motorola Mobility谷歌是全球最大的互联网搜索引擎公司之一，而Motorola Mobility是美国最大的移动通信设备制造商之一。
这次收购案例是谷歌为了拓展自己在移动通信设备领域的业务而进行的战略布局。
通过收购Motorola Mobility，谷歌将能够借助Motorola在移动通信设备领域的技术实力和专利资源，进一步拓展自己在该领域的业务。