《管理学》第十六章重难点笔记

《管理学》第十六章重难点笔记第六篇创新第十六章管理的创新职能16.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、创新及其作用创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

创新工作是管理过程的重要一环，是重要的管理活动，具有逻辑的结构。

2．创新与维持的关系作为管理的基本内容，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。

创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。

3．创新的类别（1）从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新；（2）从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新；（3）从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新；（4）从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。

二、创新职能的基本内容1．目标创新企业在各个时期的具体的经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。

2．技术创新企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面。

（1）要素创新。

包括材料创新和设备创新。

（2）要素组合方法的创新。

利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件，包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。

（3）产品的创新。

其中，物质产品创新主要包括品种和结构的创新。

制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。

企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度等三个方面的内容。

4．组织机构和结构的创新企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。

因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。

组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的工作，提高管理劳动的效率。

5．环境创新环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。

就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。

三、创新过程及其管理1．抵制创新的原因包括：（1）个人利益；（2）缺乏了解；（3）评价差异；（4）惰性；（5）团体心理压力。

2．创新的过程（1）寻找机会创新是对原有秩序的破坏。

创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始的。

不协调为创新提供了契机。

旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。

（2）提出构想采用头脑风暴、德尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。

（3）迅速行动创新成功的秘密主要在于迅速行动。

创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。

（4）坚持不懈创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。

要在创新中坚持下去，创新者必须有足够的自信心，有较强的忍耐力，能正确对待尝试过程中出现的失败。

3．领导创新管理学家J．科特提出成功的变革与创新的领导包括八个环节：树立紧迫感，建立强有力领导联盟，构建愿景规划，沟通创新愿景，广泛的授权运动，夺取短期胜利，巩固已有成果、深化创新，将创新成果制度化。

（1）树立紧迫感是创新工作的一项关键责任。

领导创新与变革管理需要仔细审视现实中的竞争压力，认清危机和机遇。

（2）建立强有力领导联盟是创新工作必须要有的组织保障。

组织一个强有力的领导创新的群体，赋予他们领导创新足够的权力，鼓励领导群体的成员协同作战。

（3）构建愿景规划能够引导创新的方向。

（4）沟通创新愿景是利用各种可用的媒介工具，与其他人沟通新的愿景规划和战略，通过领导联盟的示范传授新的行为。

（5）广泛的授权运动是实现组织创新愿景的基础。

（6）夺取短期胜利就是不只是等待愿景的完全实现，而是让每个人都能看到进步。

（7）巩固已有成果，深化创新就是利用对前一阶段成果的良好信任，改革与愿景规划不相适应的体制、结构、政策。

（8）将创新成果制度化就是将创新的活动融入到组织文化之中，展示创新的积极成果。

4．创新管理的技能（1）正确理解和扮演“管理者”的角色管理人员往往是保守的。

他们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度的守护神的角色。

管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。

（2）创造促进创新的组织氛围促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，要造成一种“人人谈创新、时时想创新、无处不创新”的组织氛围。

（3）制定有弹性的计划创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。

创新需要思考，思考需要时间。

为了使人们有时间去思考、有条件去尝试，组织制定的计划必须具有一定的弹性。

（4）正确地对待失败创新的过程是个充满着失败的过程。

只有认识到失败是正常的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败，希望创新者在失败中取得有用的教训。

（5）建立合理的奖酬制度促进创新的奖酬制度要注意物质奖励与精神奖励的结合。

奖励应是对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。

奖励制度要既能促进内部之竞争、又能保证成员间的合作。

四、工作流程再造1．工作流程特性和功能（1）组织基本流程的类型组织中基本的工作流程按照其在组织结构中的不同可以分成战略流程、经营流程和保障流程三个基本层次。

①战略流程。

指通过对这些流程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发以及新流程开发等。

②经营流程。

指用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等。

生产作业流程、营销流程和资金核算流程是经营的三个流程。

③保障流程。

指为了保障战略流程和经营流程顺利实施而提供保障的流程。

（2）组织工作流程的构成组织工作流程作为完成一项任务的全过程，它的构成因素离不开工作本身和工作各环节的先后次序和各环节间的转换关系：①工作。

组织的工作流程是由一些具体工作或步骤所组成，任务的特性决定每个流程中具体工作的内容及要求。

②逻辑关系。

指流程中具体工作步骤之间客观存在着先后顺序的关系。

③转换关系。

任何的流程从上一个工作环节到下一个工作环节的转换也会受到时间、空间、各种物理条件和社会条件的限制。

转换关系是对这些限制的描述。

（3）影响工作流程构成的因素①组织文化。

组织文化特别是组织的价值观念会导致工作环节和工作步骤的明显的差异，进而可能产生不同的效率。

②工艺技术特征。

工艺技术特征决定了组织工作流程中物质、能量和信息传递的内容。

③管理风格。

管理风格的差异会导致对工作环节的不同设置，也影响着逻辑关系的选择和转换关系的安排。

2．流程再造的基本观念（1）组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要组织工作流程再造（BPR）是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程。

组织流程再造必须以组织的发展战略为指导，这样才能明确组织再造的方向，提供组织再造的动力。

（2）组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程①BPR要求从订单到交货或提供服务的一连串企业作业活动，按照“所有工作/活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能与部门界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需要导向”的基础上。

②BPR要求重新检查每一项作业或活动，识别企业的核心工作流程和不具有价值增值的作业活动，简化或合并非增值的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体工作流程，缩短交货周期，提高企业运营效率的过程。

（3）组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡BPR的核心任务正是要将现代信息技术和人这两个关键要素有效运作在工作流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性（如技术、标准、程序、结构、控制等）和社会性（如组织文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等）发展以适应企业整体绩效改进和长远发展的需要。

3．流程再造的基本途径（1）三阶段九步骤的BPR项目实施程序（见表16-1）①发现与准备阶段。

三个步骤分别是：在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；进行初步分析，分析再造给企业带来的变化；选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板/示范项目。

②重新设计阶段。

三个步骤分别是：运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分；设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案；对各个方案进行投入—产出或成本—效益分析与评价。

③具体实施阶段。

三个步骤包括：选取合适方案，并准备好应急方案；实施方案；更新相关数据，为下一步工作做准备。

（2）BPR运作程序①描述项目（确定项目边界）；设立远景，价值观和目标；再设计业务流程和相关工具、模型评估概念；制定实施方案；实施再设计；通过绩效衡量来实现持续性的流程改进。

②项目界定；建立AS—IS流程模型，即对现有流程进行诊断；再设计业务流程；进行成本—收益分析；计划并实施新的流程体系；评估流程绩效。

③项目界定，确定项目理想目标；向业务相关人员（顾客、合作者、业内标杆、技术领先者）学习；建立远景，并设计新的业务流程模型；开发相配套的技术支持系统和组织结构；实施改进分析，并准备跟踪业务的成本收益变化；定义流程、系统，开展必要的培训，并实施计划，开发解决方案；实施解决方案并衡量绩效改进效果。

④项目界定并组建项目团队；运用头脑风暴法来发掘新的流程和技术；分析并优化改进的可能性（收益分析）；机会择优，并设计解决方案；开发新的业务流程、信息系统和可用工具；制定实施计划并执行解决方案；绩效衡量。