如何建立健全现代企业绩效考核制度

如何建立健全现代企业绩效考核制度－－现代企业绩效考核培训材料前言：绩效考核是现代企业管理最有效的管理工具，同时也是一个涉及到企业生产经营的方方面面，需要每一个人都积极参及的庞大的系统工程，要想做好企业的绩效管理，就要切实有效地做好绩效考核的培训工作，为了提高企业干部职工对绩效考核的认识，促进企业绩效考核制度的建立、健全和有效推行，特编写本培训资料。

一、绩效考核工作的指导思想通过研究学习现代企业优秀的绩效考核文化，结合XX分公司的实际，通过反复的培训、试行、反馈、调整，逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，在公司内部形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制，逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业文化，为企业的生产经营提供最好的人才及最科学高效的管理。

二、绩效考核的目的1、在企业造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。

并形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为企业中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定，员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息及决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在企业内部形成一个员工及公司双向沟通的平台，以提高管理效率。

三、绩效考核的原则1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。

2、坚持物质鼓励及精神鼓励相结合的原则。

在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。

在企业建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。

3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参及分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。

职工的工资收入按劳动效率、劳动数量和劳动质量分配。

4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。

使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，及绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。

薪酬分配要体现岗位价值。

5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。

公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈是指把考评结果及被考评者进行沟通；时效是指绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价。

四、当前大多数国企绩效考核遇到的主要问题及对策当前多数国企绩效考核实行中存在推行困难、绩效考核及发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参及度不够、考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不客观、不现实，未形成有效的反馈机制等等问题，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。

1、产生这些问题的原因分析：（1）、首先，绩效考核目的不明确。

很多企业把绩效考核及员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬及绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬及绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得我们高度关注。

绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（2）、其次，员工对绩效考核工作的不理解。

绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。

要通过切实有效的培训，让大家认识到，绩效考核是为了更好保住大家的饭碗，而不是是砸谁的饭碗。

（3）、可量化所占指标比重较低。

绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩及效”简略带过。

（4）、考核主观性太强。

有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

随着分公司绩效考核工作的推进，要逐步对各岗位核心工作的关键业绩建立可量化的评价指标体系，采用KPI指标评价体系，突出岗位关键业绩和核心贡献为确定绩效考核结果的最关键因素。

（5）、考核周期设置不合理。

目前多数国有企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。

对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。

针对XX分公司的具体情况，经综合考虑，拟采用每月一次的考核周期。

（6）、考核关系不够合理。

目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。

XX公司的绩效考核办法可通过三个方面进行，一是月度考核采用月度考核表的工作职责、月度工作计划和限时工作任务列表检查，二是查阅平时工作记录、客户投诉情况和稽查监督情况，三是听取本部门员工意见和工作关联部门意见（或填写考评表）。

考核人综合三方面掌握的情况，对部门或员工的工作做出初步评价，最后由公司经理会确定最终评价结果。

（7）、对考核结果不重视，考核结果没有发挥应有的作用。

考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。

考核结果除了和员工的绩效工资挂钩外，还要作为员工的人事资料，作为日后对员工的岗位调整、培训晋升、职业生涯规划的重要依据。

2、解决问题的对策：如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：（1）、树立科学绩效观：正确认识绩效考核不是走形式，不是为了考核而进行考核，而是公司总结工作及加强有效管理的一种重要手段。

绩效考核的目的只有一个，那就是提升员工的能力和企业的绩效，通过组织考核，让公司的管理更加有效，让干部员工工作更加努力、公司的凝聚力和战斗力进一步加强。

公司领导、中层干部首先要重视考核、习惯考核，学会利用好考核加强及改善自己负责的管理工作。

现代企业绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。

绩效考核是晋升和培训工作的依据。

通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。

绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。

当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（2）、建立科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。

企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。

其次，确立企业的工作目标，将员工的目标及企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升及激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。

第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM 等方法的借鉴。

第四，考核周期系统化，平常考核及月度、季度、年度考核有机结合起来。

注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。

为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果及工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力及发展潜能。

（3）、提高员工对绩效考核支持度：绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。

任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。

因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。

通过对员工进行现代企业绩效考核知识、知识价值观的培训教育，让员工深入地了解考核的意义、规则，减少、消除员工对考核工作的抵触情绪，使员工能够积极主动参及考核，并且学会通过考核制度提升自己的技能和工作绩效，合理规划自己在公司的职业生涯。

（4）、做好相关人员的培训工作：绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。

因此，必须切实抓好这方面的培训。

通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

从而在公司内部建立起一种尊重知识、尊重人才，平等竞争、注重技能、注重业绩的用人机制。

逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业价值观。

（5）、及时反馈提高员工绩效：企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。

绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核及反馈。

其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。

通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察及讨论两个步骤。

观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈及沟通。

有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈及沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。

同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

（6）、绩效考核及薪酬有效联系机制：领导应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使分公司的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

五、当前绩效考核必须注意的问题1、管理人员要提高对绩效考核工作的认识。