管理沟通与商务谈判概述.pptx
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管理沟通与商务谈判技巧讲义.pptx
而A公司给出的这个价格则成了这个人的保留点RP，包括所有 A公司可能给他的待遇，不仅是工资、股权、交通费，还包括生活 质量以及他对将迁入的城市的感觉等。
保留点是一个谈判者BATNA的量化
8
4 BATNA和RP的确定过程
步骤1 用头脑风暴法确定备选方案 步骤2 估价每个备选方案 步骤3 试着改进你的BATNA 步骤4 决定你的保留价格
11
游戏时间
12
6 分配性谈判
分配性谈判 ：在零和条件下进行，即双方的即 得利 益总和是固定的 谈判区域（bargaining zone）：又称解决区域， 代表双方的保留点之间的区域 谈判者盈余（Negotiator’s Surplus ）：谈判结 果和谈判者的保留点之间的顺差
13
分配性谈判的策略
7
3 保留点（RP）
保留点(Reservation Point)：
指的是谈判者所形成的BATNA代表的价值；
不是由谈判者决定，而是由他的BATNA所代表的利益决定；
举例
员工有关劳动合同条款的谈判：
假定公司A给某位员工10万元的年薪，还有股票期权、安家费， 但这个人对公司B提出的待遇很感兴趣。这样，公司A就是他的 BATNA了，也就是在他与B公司进行谈判时的一个最佳备选方案。
策略1：了解自己的BATNA 策略2：研究对方的BATNA 策略3：制定更高的期望 策略4：最先给出提议 策略5：马上提出反提议 策略6：避免说出范围 策略7：做出双边让步，而不是单边让步 策略8：使用客观性标准支持自己的提议 策略9：用公平标准来解决问题 策略10：不要钟情于折衷d
谈判者对什么时候可以放弃谈判，选择其他备选方案的一种估计；
谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值，通过 BATNA决定什么样的谈判结果是可以接受的；
管理沟通和商务谈判课件(PPT68张)
第二单元：有效的管理沟通
沟通的两种类型
沟通的三个法宝(提问/倾听/同理心) 四种性格看沟通 理想的沟通境界
管理沟通和商务谈判
2.1 沟通的两种类型
沟通
语言沟通 非语言沟通
管理沟通和商务谈判
2.2 沟通的三个法宝
提问
倾听 同理心
?
管理沟通和商务谈判
有效提问
WHY？
开放式问题
管理沟通和商务谈判
4.1 准备阶段
A 成功谈判者的核心技能
B 确定目标
C 精心准备，评估对手
D 营造良好氛围
管理沟通和商务谈判
4.1.1 成功谈判者的核心技能
____________________________
____________________________
____________________________
C 让步的目的和策略
D 适度让步
E 处理异议
管理沟通和商务谈判
4.4.1 困难和解决方法
困难： 对方看不到需求
对方不认同我方的方案
对方认为价格太贵或不接受某些条款 解决方法： 从掌握的客户资料入手 从新考虑谁是决策人 我方能够帮什么忙 将共同利益放在分歧之前 明确需求的标准
封闭式问题
管理沟通和商务谈判
两种类型问题的优势和风险？
优 势 封 闭 式 风 险
开 放 式
管理沟通和商务谈判
倾听——案例
有位眼科医生为病人配眼镜，拿下自己的眼镜给病人试戴，并 一再强调“这眼镜我已经戴了好几年(我对这事非常有经验)，不管 多小的字我都看得清清楚楚的(由我的角度来看成果绩效也不错)， 你就先拿回去戴吧(我就将这好的经验不加修饰的直接移转给你)” 病人问：“这行得通吗？” 医生说：“我戴的时候一切都很好(这制度在我公司的企业文 化下执行的非常顺畅一切都OK)，你多试试，一定会改善的。” 病人：“这样做真的行得通吗？” 医生却说：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好 好的(经营管理完全靠过去自己的经验，不靠任何科学的分析与帮 助)，你只要回家多试试(鼓励埋头苦干，只要知其然而不必知其所 以然，照葫芦画瓢，去做就成了)，就OK！” 病人：“可是我现在看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的， 我走路都有问题呢！” 医生：“别紧张，心情放轻松，只要有信心，你一定可以克服 困难的，回去吧！”
商务沟通与管理ppt课件
精品课件
第三章 横向沟通
第一节 什么是横向沟通 一、横向沟通的含义 组织中沿着组织结构中横线进行的沟通就是横
向沟通，包括同一层次上的管理者进行的跨部 门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员 工之间的斜向沟通。
精品课件
第三章 横向沟通
精品课件
第三章 横向沟通
在上图中，横向沟通用单线表示，纵向沟通用双线表 示。从图中我们可以看到，横向沟通中不存在直接的 上下级关系，即单线代表共事关系，而不存在直线权 力关系，相反，双线代表着组织中的直线权力，其连 接的人员进行的沟通必然是纵向沟通。
宣布下次会议的进一步要求，提醒大家早作准备； 5.咨询委员会的会议应该限制每个人的发言时间，这
样不仅可以有更多的人发言，而且可以使每个人的发 言突出关键和重点。
精品课件
第一章 沟通
（三）开会的步骤： 1.确定时间、地点、参加人、主题、预定目标、
主持人、会议准备人员； 2.通知； 3.预定会议室，实现调试设备； 4.会议要签到，迟到者按规定受罚； 5.接待与服务工作到位； 6.主持人控制会议进程；
作时间的四分之一。 （二）注意事项：
精品课件
第一章 沟通
1.在会议进行中，主持人应反复强调会议目的以统一 认识，讨论限于实质问题上，不做离题讨论；
2.不重复别人已经讨论过的观点； 3.对于构思不成熟的创新型观点，应鼓励会后继续完
善并提交书面建议； 4.一次会议不能解决的问题，应当宣布暂时休会，并
商务沟通与 管理
授课班级：林业13-1
精品课件
第一章 沟通
第一节 沟通概述
一、沟通、管理的概念
沟通是指为达到一定目的，将信息、思想和情感在 人与人之间、人与群体之间进行双向传播和交流的过程， 以求思想达成一致和形成感情的通畅。
第三章 横向沟通
第一节 什么是横向沟通 一、横向沟通的含义 组织中沿着组织结构中横线进行的沟通就是横
向沟通，包括同一层次上的管理者进行的跨部 门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员 工之间的斜向沟通。
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第三章 横向沟通
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第三章 横向沟通
在上图中，横向沟通用单线表示，纵向沟通用双线表 示。从图中我们可以看到，横向沟通中不存在直接的 上下级关系，即单线代表共事关系，而不存在直线权 力关系，相反，双线代表着组织中的直线权力，其连 接的人员进行的沟通必然是纵向沟通。
宣布下次会议的进一步要求，提醒大家早作准备； 5.咨询委员会的会议应该限制每个人的发言时间，这
样不仅可以有更多的人发言，而且可以使每个人的发 言突出关键和重点。
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第一章 沟通
（三）开会的步骤： 1.确定时间、地点、参加人、主题、预定目标、
主持人、会议准备人员； 2.通知； 3.预定会议室，实现调试设备； 4.会议要签到，迟到者按规定受罚； 5.接待与服务工作到位； 6.主持人控制会议进程；
作时间的四分之一。 （二）注意事项：
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第一章 沟通
1.在会议进行中，主持人应反复强调会议目的以统一 认识，讨论限于实质问题上，不做离题讨论；
2.不重复别人已经讨论过的观点； 3.对于构思不成熟的创新型观点，应鼓励会后继续完
善并提交书面建议； 4.一次会议不能解决的问题，应当宣布暂时休会，并
商务沟通与 管理
授课班级：林业13-1
精品课件
第一章 沟通
第一节 沟通概述
一、沟通、管理的概念
沟通是指为达到一定目的，将信息、思想和情感在 人与人之间、人与群体之间进行双向传播和交流的过程， 以求思想达成一致和形成感情的通畅。
商务谈判概述介绍课件
04
解决问题：通过 谈判解决商业纠 纷和矛盾，促进 商业合作顺利进 行
商务谈判的原则
01 平等互利：双方在平等基础上 进行谈判，实现互利共赢
02 合法合规：遵守法律法规，遵 循商业道德和行业规范
03 诚信为本：以诚信为基础，建 立良好的商业关系
04 灵活变通：根据实际情况，灵 活调整谈判策略和方案
商务谈判的过程
谈判前的准备
01
确定谈判目标：明确谈判的目的和期 02
分析谈判对手：了解对手的需求、立
望达成的结果
场和谈判策略
03
制定谈判策略：根据对手的情况制定 04
准备谈判资料：收集与谈判相关的数
相应的谈判策略
据和资料，如市场行情、法律法规等
05
模拟谈判：进行模拟谈判，预测可能 06
确定谈判团队：选择合适的谈判团队
取最大利益
案例四：某公司与合作 伙伴的谈判，成功解决
纠纷
启示：谈判过程中保持 诚信，寻求双赢解决方
案，避免关系破裂
谢谢
商务谈判的目的是实现双赢， 即双方或多方在谈判过程中 都能获得满意的结果。
商务谈判的技巧包括：了解 对方需求，设定合理目标， 保持灵活态度，运用谈判策 略等。
商务谈判的目标
达成协议：通过 谈判达成双方都 能接受的协议
01
建立关系：通过 谈判建立良好的 商业关系，为未 来的合作打下基 础
03
02
维护利益：在谈 判中维护己方的 利益，争取最大 利益
出现的问题并制定应对方案
成员，明确各自的职责和角色
谈判中的策略
确定谈判目标：明确谈 判的目的和期望结果
保持冷静和理智：在谈 判过程中保持冷静，避
商务谈判与沟通技巧(PPT136页)
（一） 需要与动机
1. 需要 需要，就是有机体缺乏某种事物时产
生的一种主观状态，它是有机体对客观事 物需求的反映。掌握“需要理论”能使谈 判当事人知己知彼，找出与对方相联系的 需求，懂得如何选择不同的方法去适应、 抵制或改变对方的动机。
（一）需要与动机
2. 动机 以愿望、兴趣、理想等的形式，激励
1. 迎和式 2. 引诱式 3. 劝导式
发问是商务洽谈中认识对方和对对方 进行摸底探测的重要手段。通过发问，可 以发现对方的需求和动机。
（一） 问什么和如何问 （二） 有效发问模式 （三） 何时问 （四） 问多少 （五） 发问的注意事项
1. 开放式发问
开放式发问，是将回答的主动权让给对 方的一种发问。这一类问题可促使对方思 考，从而发现对方的需求，以证实己方推 测的准确。
2. 实务性谈判，即关于实质问题的谈 判。
3. 决定性谈判，又叫关键性谈判，大 多指决定谈判全过程成败的最后一轮 谈判。
1. 单一型谈判 单一型谈判，是指谈判的主题单一，要求 双方必须确定某个能共同调节的连续变量 的值。
2. 统筹型谈判 统筹型谈判，多指双方洽商谈判的主题系 由多个议题构成。
1. 投资谈判 投资谈判，以投资方式看，可分单独投资 和合伙投资两种。
2. 商品供求谈判 商品供求谈判是最普遍的商务谈判。
3. 技术引进与转让谈判
一、需要理论 二、原则谈判法
（一） 需要与动机 （二） 马氏需要理论 （三） 需要理论在商务谈判中的运用 （四） 需要理论在商务谈判中的意义
一、 倾听艺术 二、 发问艺术 三、 叙述与应答艺术 四、 论辩与说服艺术 五、 应对洽谈对象反应的艺术
（一）倾听的效应 “倾听”是谈判者所必须具备的一种修养。
第六章 谈判沟通 《商务谈判》PPT课件
速度慢，受文化教育程度制约，有地域的限制。 语言：
方便快速、简单、不受教育程度的限制； 有歧义、无痕迹不能保存、有地域限制。
表格：能很好地反映事物的逻辑关系，清晰简洁； 对逻辑关系不强的对象难以表达
图画： 一目了然、形象生动； 需要专门学习训练、操作复杂、速度慢
符号图标： 简单、不受文化程度限制〔湖北方言的短信〕； 易产生歧意、抽象对象无法表达。
辩最能体现谈判的特征，是谈判技巧的集中体现。 相互依赖、相互对抗是辩的显著特点。
1. 观点明确，立场坚定 辩的目的是论证自己的观点，反驳对方的观点。 手段是利用客观的事实和逻辑的论证（概念、判
断、推理）。 谈判最终目的是取得合作而获利，不是为了战胜对
方。
2. 辩路敏捷、严密，逻辑性强 诸葛亮识破司马懿诈降靠的是逻辑推理。 合作双方当利益对立时都想实现自己的主张，最有效的
权力魅力，人格的魅力是内在的， 因而更加持久、更加稳定，更加 具有穿透震撼力。
一个人内在实力的自然流露。风度也是一种魅力。 风度是不可以模仿的，风度往往是一个人的独有的 个性化标志。风度是应为具有了实力才显得具有魅力， 实力是原因，魅力是结果，因果不能倒置。 有实力，就有风度，有实力，想不风度都难。
方法就是在客观事实的基础上运用逻辑的推理。
3. 抓主要矛盾不纠缠细枝末节 很多事情都是由多个矛盾构成的，其中有一个是主要
的，主要的解决了次要的就会迎刃而解。
4. 公正中庸，把握好分寸和节奏
坚持主张维护利益靠的是客观事实和逻辑的力量， 一味地强硬和情绪化地夸张只会适得其反。
中庸的辩辞有时效果更好。 不追求气势更看重效果。 不为战胜对方（是伙伴非敌人），只求合作获利。 辩论的你来我往好似潮水，潮涨潮落有节奏。高潮 不轻狂，低潮不泄气。
方便快速、简单、不受教育程度的限制； 有歧义、无痕迹不能保存、有地域限制。
表格：能很好地反映事物的逻辑关系，清晰简洁； 对逻辑关系不强的对象难以表达
图画： 一目了然、形象生动； 需要专门学习训练、操作复杂、速度慢
符号图标： 简单、不受文化程度限制〔湖北方言的短信〕； 易产生歧意、抽象对象无法表达。
辩最能体现谈判的特征，是谈判技巧的集中体现。 相互依赖、相互对抗是辩的显著特点。
1. 观点明确，立场坚定 辩的目的是论证自己的观点，反驳对方的观点。 手段是利用客观的事实和逻辑的论证（概念、判
断、推理）。 谈判最终目的是取得合作而获利，不是为了战胜对
方。
2. 辩路敏捷、严密，逻辑性强 诸葛亮识破司马懿诈降靠的是逻辑推理。 合作双方当利益对立时都想实现自己的主张，最有效的
权力魅力，人格的魅力是内在的， 因而更加持久、更加稳定，更加 具有穿透震撼力。
一个人内在实力的自然流露。风度也是一种魅力。 风度是不可以模仿的，风度往往是一个人的独有的 个性化标志。风度是应为具有了实力才显得具有魅力， 实力是原因，魅力是结果，因果不能倒置。 有实力，就有风度，有实力，想不风度都难。
方法就是在客观事实的基础上运用逻辑的推理。
3. 抓主要矛盾不纠缠细枝末节 很多事情都是由多个矛盾构成的，其中有一个是主要
的，主要的解决了次要的就会迎刃而解。
4. 公正中庸，把握好分寸和节奏
坚持主张维护利益靠的是客观事实和逻辑的力量， 一味地强硬和情绪化地夸张只会适得其反。
中庸的辩辞有时效果更好。 不追求气势更看重效果。 不为战胜对方（是伙伴非敌人），只求合作获利。 辩论的你来我往好似潮水，潮涨潮落有节奏。高潮 不轻狂，低潮不泄气。
商务沟通与谈判.ppt
商务沟通是关于商业事务上的沟通， 具体是指两个或两个以上的从事商务 活动的组织或个人，为了满足自身经 济利益的需要，借助于共同的符号系 统（包括语言和非语言符号），获得、 传递和交流信息、思想和情感的个人 和社会互动行为。
基本特征
★商务沟通行为有明确的目的（目的性） ★商务沟通有语言商务沟通和非语言商务沟通之分。(形式）
我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他肯定能帮助你 我们现在应该从提高产品质量着手开展工作
如果我没有理解错误的话，你是要我帮你完成工作 你所说的计划我觉得还不够完善
你为什么没有按时完成工作？ 我的电脑昨晚坏了，没有办法工作了 我这件大衣可是世界名牌，全国限量销售2件，其中另一件被某影星买走了 我宿舍的那个同学经常在背后说我的坏话，这实在令我无法忍受 你说你同学在背后经常搬弄是非？ 我宿舍的那个同学经常在背后说我的坏话，这实在令我无法忍受 你似乎对他很生气 你刚才从国家和企业两个角度阐述了加入该组织的好处 你是如何综合你所收集的资料的？
★商务沟通的内容是信息、思想和情感（内容） ★商务沟通中的个人行为主要是指自我沟通（范围） ★社会互动主要是指人与人之间或者群体之间的交流 （范围）
商务沟通的目的
沟通目的类型 传递信息 提出请求 回答问题 鼓励/激励
支持
发起行动 做决定/决策/指导
解释 评论 辩解 自夸 释义
释情 总结 了解/寻求/询问信息 表达情感
第二节 商务沟通与商务谈判的关系
商务沟通是商务谈判的基础
★相互了解，借助沟通 ★排除障碍，赢得胜利 ★长期合作，沟通伴行
商务谈判是在多次商务沟通基础 上朝共识方向努力的说服活动
★说服的方向是寻找共识 ★说服的目的是影响对方行为 ★说服策略要采取“客方定向”
第6章 管理沟通《商务沟通》PPT课件
2024/1/17
6.5.3下级请示汇报、建议的态度
（1）控制型的领导
性格特征 ◇强硬的态度，充满竞争心态； ◇要求下属服从； ◇办事果断、干脆，对琐事不感兴趣。
沟通技巧 ◇汇报直截了当，简明扼要；办事不拖泥带水，讨价还价 ◇尊重他们的权威，认真对待他们的命令。 ◇多用称赞。称赞他们的成就，而不是他们的个性
（2）互动型的领导
• 性格特征 ◇善于交际，喜欢与他人互动交流； ◇喜欢享受他人对他们的赞美； ◇凡事喜欢参与。
沟通技巧 ◇公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意， ◇留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。 ◇喜欢面对面交流，开诚布公，不要在私下里发泄不满情绪。
（3）实事求是型的领导
• （2）主动沟通求补救
• 如果你是对的，要试着温和地、技巧地让对方同意你；
• 如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有趣的多。
•
——戴尔 ·卡内基
• （3）不以恩怨误工作 （4）上级有难帮一把
• （5）时时处处表尊重
6.5.7 向上沟通建议
• （1）出选择题而不是问答题。 • 是要一个鸡蛋——要不要鸡蛋 • （2）抓机会——沟通时间和地点。 • 跟领导沟通不一定是他的办公室或会议室，可以随时沟通。
• ……
……
6.2.3 人际冲突的形成原因及管理 1）人际冲突形成原因
你的同事奖金比你高 研发部与市场部争夺预算经费
• 利益冲突 • 层级差异
你的同事升职了 领导考虑的是整个公司——经理考虑的是自己的部门
• 缺乏合作精神
前台的事跟我餐饮部有什么关系？
• 工作的方式方法不同 • 负面情绪
有人有机会Vs有人边干边摸索 领导希望完美VS下属觉得完成就好
6.5.3下级请示汇报、建议的态度
（1）控制型的领导
性格特征 ◇强硬的态度，充满竞争心态； ◇要求下属服从； ◇办事果断、干脆，对琐事不感兴趣。
沟通技巧 ◇汇报直截了当，简明扼要；办事不拖泥带水，讨价还价 ◇尊重他们的权威，认真对待他们的命令。 ◇多用称赞。称赞他们的成就，而不是他们的个性
（2）互动型的领导
• 性格特征 ◇善于交际，喜欢与他人互动交流； ◇喜欢享受他人对他们的赞美； ◇凡事喜欢参与。
沟通技巧 ◇公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意， ◇留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。 ◇喜欢面对面交流，开诚布公，不要在私下里发泄不满情绪。
（3）实事求是型的领导
• （2）主动沟通求补救
• 如果你是对的，要试着温和地、技巧地让对方同意你；
• 如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有趣的多。
•
——戴尔 ·卡内基
• （3）不以恩怨误工作 （4）上级有难帮一把
• （5）时时处处表尊重
6.5.7 向上沟通建议
• （1）出选择题而不是问答题。 • 是要一个鸡蛋——要不要鸡蛋 • （2）抓机会——沟通时间和地点。 • 跟领导沟通不一定是他的办公室或会议室，可以随时沟通。
• ……
……
6.2.3 人际冲突的形成原因及管理 1）人际冲突形成原因
你的同事奖金比你高 研发部与市场部争夺预算经费
• 利益冲突 • 层级差异
你的同事升职了 领导考虑的是整个公司——经理考虑的是自己的部门
• 缺乏合作精神
前台的事跟我餐饮部有什么关系？
• 工作的方式方法不同 • 负面情绪
有人有机会Vs有人边干边摸索 领导希望完美VS下属觉得完成就好
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管理沟通与商务谈判
谈判技巧
牛建波
世界只有两种人
会谈判的人 不会谈判的人
世界上也只有两种人
说服别人的人 被别人说服的人
2
引题
1912年，竞选人罗斯福计划进行最后一次竞选旅行 约300万份小册子 封面上的照片（芝加哥莫菲特摄影室） 潜在版权纠纷，时间紧迫 莫菲特摄影室正面临着财务困境 保证宣传效果 怎么办？
保留点是一个谈判者BATNA的量化
8
4 BATNA和RP的确定过程
步骤1 用头脑风暴法确定备选方案 步骤2 估价每个备选方案 步骤3 试着改进你的BATNA 步骤4 决定你的保留价格
9
在谈判中获得优势的策略
多给自己一些选择
不断考虑各种可行性，尽可能创造可能的选择
让对方知道你还有其他选择
隐藏你的BATNA，但要让对方知道你还有其他选择
14
【案例】
7 整合性谈判
假设某家女士运行服装厂的销售代表刚刚与一个小零售 商签订了合同。这个销售代表给公司的业务部打电话， 却被告知不能给这个客户发货，因为他有拖欠货款的记 录。
第二天，销售代表与业务部经理商谈这个问题。双方都 不愿放弃这笔生意，但业务部经理也不想冒险发出不易 回款的货。
15
策略1：了解自己的BATNA 策略2：研究对方的BATNA 策略3：制定更高的期望 策略4：最先给出提议 策略5：马上提出反提议 策略6：避免说出范围 策略7：做出双边让步，而不是单边让步 策略8：使用客观性标准支持自己的提议 策略9：用公平标准来解决问题 策略10：不要钟情于折衷策略
最佳的谈判准备方式是不断改进你的BATNA
使用技巧：
谈判前把你的BATNA写在纸条上并放在口袋里。如果你觉得自己 受到对方的诱惑，想一想口袋里的纸条，或者 干脆在谈判中叫暂 停，然后清醒头脑，对目标重新进行一次客观的估价。
7
3 保留点（RP）
保留点(Reservation Point)：
指的是谈判者所形成的BATNA代表的价值；
需要谈判的问题 风城剧院的初始提议 POP公司的初始提议
利益划分 （风城剧院：POP 公司）
演职人员薪水（元 /周）
70：30 200 000
50：50 250 000
每周演出次数
11
7
食宿安排
POP公司支付
风城剧院支付
19
风城剧院问题的整合性谈判
7 整合性谈判
整合性谈判：
双方能够找到一个达到双赢的解决办法 能建立起长期的关系，并促使将来的合作 成功的前提条件：双方信息公开、真诚相待、善于理解
对方的需求、互相信任、灵活处理冲突等
限制整合性谈判的错误假设：
虚假冲突 很多谈判者没有意识到双方有着完全兼容的 利益
固定馅饼假设 分配馅饼
运用书面或口头的方式说服、劝导对方接受某种方案或所推销 是谈判双方“给予”与“接受”兼而有之的 一种互助过程
谈判双方同时具有“冲突”与“合作”的成分 它是互惠的，是不均等的公平 商务谈判的过程，也是双方用适用的法律、政
策及道德规范形成统一意见的过程
估计对方的BATNA
尽可能掌握相关信息，估计对手偏好和效用特点等
10
5 谈判中的效应决策陷阱
非理性的坚持与升级（Commitment Escalation） 虚构的固定份额（Fixed Pie Assumption） 锚定效应（Anchoring） 谈判的框架效应（Framing Effect） 信息的易利用性（Availability） 赢者的诅咒（Winner’s Curse） 过于自信（Overconfidence）
不是由谈判者决定，而是由他的BATNA所代表的利益决定；
举例
员工有关劳动合同条款的谈判：
假定公司A给某位员工10万元的年薪，还有股票期权、安家费， 但这个人对公司B提出的待遇很感兴趣。这样，公司A就是他的 BATNA了，也就是在他与B公司进行谈判时的一个最佳备选方案。
而A公司给出的这个价格则成了这个人的保留点RP，包括所有 A公司可能给他的待遇，不仅是工资、股权、交通费，还包括生活 质量以及他对将迁入的城市的感觉等。
16
讨价还价的“价”
赠品 再订购条件 退货条件 包装条件 售后服务 品质保证 规格 交货条件 付款条件 折扣 数量 价格
实例分析：风城剧院的买卖谈判
风城剧院需要谈判的问题清单 门票收入的利益划分(一般地，剧院和制作公司会分享门
票收 入，但具体的百分比需要谈判解决) 演职人员的薪水(风城剧院付给POP公司一笔演职人员
3
本章基本要点
了解谈判的基本含义、步骤与注意要点 理解分配性谈判与整合性谈判的差异 具备处理分配性谈判与整合性谈判的沟通技能
4
1 认识谈判
谈判：每天都在进行着，不一定惊心动魄 谈判：一种通过与他人讨论和讨价还价实现自己目标的艺术 谈判是指参与各方为了改变和建立新的社会关系，并使各方达
到某种利益目标所采取的某种协调行为过程，其本质是沟通 商务谈判是指企业为了实现自己的经营目标和满足对方的需要，
6
2 谈判者的最佳替代方案（BATNA）
BATNA
最佳可替代方案(Best Alternative Agreement )；
to a Negotiated
谈判者对什么时候可以放弃谈判，选择其他备选方案的一种估计；
谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值，通过 BATNA决定什么样的谈判结果是可以接受的；
11
游戏时间
12
6 分配性谈判
分配性谈判 ：在零和条件下进行，即双方的即 得利 益总和是固定的
谈判区域（bargaining zone）：又称解决区域， 代表双方的保留点之间的区域
谈判者盈余（Negotiator’s Surplus ）：谈判结 果和谈判者的保留点之间的顺差
13
分配性谈判的策略
的薪水，但总额需要谈判) 每周演出的次数(通常的演出数量是9场，包括5场晚间
演出和4次周末日场；但演出数量也可以减少到7场或者 增加平日的2 个日场，这也是可以谈判的) 演职人员的食宿开支(100名演职人员整个一周演出的食 宿开 支非常大谁该付账呢?这又是一个需要谈判的问题)
18
风城剧院问题的分配性谈判框架
谈判技巧
牛建波
世界只有两种人
会谈判的人 不会谈判的人
世界上也只有两种人
说服别人的人 被别人说服的人
2
引题
1912年，竞选人罗斯福计划进行最后一次竞选旅行 约300万份小册子 封面上的照片（芝加哥莫菲特摄影室） 潜在版权纠纷，时间紧迫 莫菲特摄影室正面临着财务困境 保证宣传效果 怎么办？
保留点是一个谈判者BATNA的量化
8
4 BATNA和RP的确定过程
步骤1 用头脑风暴法确定备选方案 步骤2 估价每个备选方案 步骤3 试着改进你的BATNA 步骤4 决定你的保留价格
9
在谈判中获得优势的策略
多给自己一些选择
不断考虑各种可行性，尽可能创造可能的选择
让对方知道你还有其他选择
隐藏你的BATNA，但要让对方知道你还有其他选择
14
【案例】
7 整合性谈判
假设某家女士运行服装厂的销售代表刚刚与一个小零售 商签订了合同。这个销售代表给公司的业务部打电话， 却被告知不能给这个客户发货，因为他有拖欠货款的记 录。
第二天，销售代表与业务部经理商谈这个问题。双方都 不愿放弃这笔生意，但业务部经理也不想冒险发出不易 回款的货。
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策略1：了解自己的BATNA 策略2：研究对方的BATNA 策略3：制定更高的期望 策略4：最先给出提议 策略5：马上提出反提议 策略6：避免说出范围 策略7：做出双边让步，而不是单边让步 策略8：使用客观性标准支持自己的提议 策略9：用公平标准来解决问题 策略10：不要钟情于折衷策略
最佳的谈判准备方式是不断改进你的BATNA
使用技巧：
谈判前把你的BATNA写在纸条上并放在口袋里。如果你觉得自己 受到对方的诱惑，想一想口袋里的纸条，或者 干脆在谈判中叫暂 停，然后清醒头脑，对目标重新进行一次客观的估价。
7
3 保留点（RP）
保留点(Reservation Point)：
指的是谈判者所形成的BATNA代表的价值；
需要谈判的问题 风城剧院的初始提议 POP公司的初始提议
利益划分 （风城剧院：POP 公司）
演职人员薪水（元 /周）
70：30 200 000
50：50 250 000
每周演出次数
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7
食宿安排
POP公司支付
风城剧院支付
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风城剧院问题的整合性谈判
7 整合性谈判
整合性谈判：
双方能够找到一个达到双赢的解决办法 能建立起长期的关系，并促使将来的合作 成功的前提条件：双方信息公开、真诚相待、善于理解
对方的需求、互相信任、灵活处理冲突等
限制整合性谈判的错误假设：
虚假冲突 很多谈判者没有意识到双方有着完全兼容的 利益
固定馅饼假设 分配馅饼
运用书面或口头的方式说服、劝导对方接受某种方案或所推销 是谈判双方“给予”与“接受”兼而有之的 一种互助过程
谈判双方同时具有“冲突”与“合作”的成分 它是互惠的，是不均等的公平 商务谈判的过程，也是双方用适用的法律、政
策及道德规范形成统一意见的过程
估计对方的BATNA
尽可能掌握相关信息，估计对手偏好和效用特点等
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5 谈判中的效应决策陷阱
非理性的坚持与升级（Commitment Escalation） 虚构的固定份额（Fixed Pie Assumption） 锚定效应（Anchoring） 谈判的框架效应（Framing Effect） 信息的易利用性（Availability） 赢者的诅咒（Winner’s Curse） 过于自信（Overconfidence）
不是由谈判者决定，而是由他的BATNA所代表的利益决定；
举例
员工有关劳动合同条款的谈判：
假定公司A给某位员工10万元的年薪，还有股票期权、安家费， 但这个人对公司B提出的待遇很感兴趣。这样，公司A就是他的 BATNA了，也就是在他与B公司进行谈判时的一个最佳备选方案。
而A公司给出的这个价格则成了这个人的保留点RP，包括所有 A公司可能给他的待遇，不仅是工资、股权、交通费，还包括生活 质量以及他对将迁入的城市的感觉等。
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讨价还价的“价”
赠品 再订购条件 退货条件 包装条件 售后服务 品质保证 规格 交货条件 付款条件 折扣 数量 价格
实例分析：风城剧院的买卖谈判
风城剧院需要谈判的问题清单 门票收入的利益划分(一般地，剧院和制作公司会分享门
票收 入，但具体的百分比需要谈判解决) 演职人员的薪水(风城剧院付给POP公司一笔演职人员
3
本章基本要点
了解谈判的基本含义、步骤与注意要点 理解分配性谈判与整合性谈判的差异 具备处理分配性谈判与整合性谈判的沟通技能
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1 认识谈判
谈判：每天都在进行着，不一定惊心动魄 谈判：一种通过与他人讨论和讨价还价实现自己目标的艺术 谈判是指参与各方为了改变和建立新的社会关系，并使各方达
到某种利益目标所采取的某种协调行为过程，其本质是沟通 商务谈判是指企业为了实现自己的经营目标和满足对方的需要，
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2 谈判者的最佳替代方案（BATNA）
BATNA
最佳可替代方案(Best Alternative Agreement )；
to a Negotiated
谈判者对什么时候可以放弃谈判，选择其他备选方案的一种估计；
谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值，通过 BATNA决定什么样的谈判结果是可以接受的；
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游戏时间
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6 分配性谈判
分配性谈判 ：在零和条件下进行，即双方的即 得利 益总和是固定的
谈判区域（bargaining zone）：又称解决区域， 代表双方的保留点之间的区域
谈判者盈余（Negotiator’s Surplus ）：谈判结 果和谈判者的保留点之间的顺差
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分配性谈判的策略
的薪水，但总额需要谈判) 每周演出的次数(通常的演出数量是9场，包括5场晚间
演出和4次周末日场；但演出数量也可以减少到7场或者 增加平日的2 个日场，这也是可以谈判的) 演职人员的食宿开支(100名演职人员整个一周演出的食 宿开 支非常大谁该付账呢?这又是一个需要谈判的问题)
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风城剧院问题的分配性谈判框架