关于施工企业项目成本管理的思考
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析为适应目前建筑市场日益激烈的竞争与挑战，实现建筑企业自身的生存和发展，工程项目管理的应用范围正不断扩展，其中应用最迅速的是建筑工程。
但目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。
下面就施工企业项目成本管理工作中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。
一、项目成本管理中存在的问题及分析(一)经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求面对建筑市场竞争日趋激烈的形势，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度。
针对此种情况，多数项目经理不但不积极主动地去适应市场，通过更新观念、管理创新去创造效益，却只顾埋怨企业承揽的工程价太低，还没开工就给自己定下零亏损或少亏损的概念，这样如何能创效益。
(二)项目管理体制不健全，管理机制不完善1、企业管理层主抓责任不落实。
公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。
对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。
2、制定奖罚制度。
没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。
(三)成本核算范围不准确，成本费用的分摊不合理在项目成本核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。
按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。
由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。
(四)成本控制水平低，控制效果差1、控制手段落后。
缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
2、受控时间的不准确。
项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。
关于施工企业项目成本管理的几点思考
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陆 少 霞
（ 广西建 工集 团第一安装有限公司 南宁 ５ ３ ０ ０ ０ １ ）
摘
要 ：项 目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键 ，是工程项目管理的中心内容。本文作者分析了施工
企业在项目成本管理中存在 的问题 ，就如何调控和加强施工企业项 目成本 管理谈 了一些看法 。
业项 目普遍存在一种现象 ，项 目部各部 门间缺乏相互 间 的交流 。即工程技术部 门只负责技术和质量监督 ；计划
部 门只按 工程进度编制计划 ，不管质量是否合格 ；物资
部 门只负责材料 的采购及进场验收 。表 面上看各部 门职
１ ４
２ ０ １ ３ 年 第５ 期
责 分 明 ，但技 术部 门为 ＿ 『保 证工程 质量 ，选用 不经 济 的施 工方 案 ，必然会 增大 成本 ；而 物资部 门采 购质好
逐渐 由产 品质量竞争过渡到价格竞 争。从 工程实践和ｌ Ｔ 程 造价 的统计 资料 分析表 明 ，实行工 程量 清单计 价体 制 比实行传 统的定 额计 价体制 ，能使 工程 造价降低 ５ ％
～
成本的相互约束 。长期 以来 ，我国施ｉ－ ｋ 业未能充分认 识质量 和成 本之间的辩证统一关 系 ， 有 的过于强调 工程
响。 又如建筑 市场招标竞 争激烈 ， 面对 市场竞争 的沉重
、
项 目成本管理中存在 的问题
一
是没有形成一套完善的责权 利相结合 的成本管理
压力 ， 不少施工企业盲 目揽任务， 不惜赔血本 中标 ， 使企 业陷入 越干越 亏的境地 ； 有的企业不计成本盲 目铺展， 贷 款垫资施 工 ， 结果使 企业 背上沉 重的包袱 ， 危 及企业 的 生存发展。 这些企业在经营决策时， 忽视最 基本的市场调 查， 缺乏最基本的成本管理意识 ， 导致大量的无效成本增 加， 给企业造成严重的经济损失。
建筑施工企业成本管理存在问题及对策
建筑施工企业成本管理存在问题及对策随着城市化进程的不断推进，建筑施工行业作为城市建设的重要一环，日益受到关注和重视。
随着市场竞争的加剧，建筑施工企业在成本管理方面却存在着诸多问题。
成本管理不善不仅会导致企业利润下降，还会影响到项目进度和质量。
建筑施工企业急需改善成本管理，提升企业的盈利能力和竞争力。
1.成本计划不足建筑施工企业在项目前期往往没有充分的成本计划，导致后期成本无法控制。
这种情况下，往往项目进度推进到一定程度会出现资金断裂的情况，从而影响项目的顺利进行。
2.信息不对称建筑施工企业内部各个部门之间的信息不对称，导致成本信息无法有效共享。
这种情况下，往往会导致重复投入和资源浪费，增加了不必要的成本。
3.企业管理薄弱建筑施工企业管理层的管理经验不足、决策不果断，导致企业内部的成本管理不够精细。
这种情况下，往往会导致企业在成本管控上出现漏洞，无法及时做出正确的决策。
4.技术水平不足建筑施工企业的员工技术水平参差不齐，导致施工过程中出现较多的浪费现象。
这种情况下，往往会增加项目成本，并对施工质量造成较大的影响。
5.市场竞争激烈市场竞争激烈造成建筑施工企业在采购、人力成本等方面压力加大。
这种情况下，往往会导致企业在成本控制上力不从心，从而影响企业的盈利能力。
1.建立成本管理体系建筑施工企业应建立完善的成本管理体系，包括成本控制、成本核算、成本分析等一系列管理体系。
通过建立成本管理体系，可以保证企业在施工过程中能够及时、准确地掌握每一个环节的成本情况，从而实现对成本的有效控制。
2.加强信息共享建筑施工企业应加强内部各个部门之间的信息共享，建立起全面、及时的信息沟通渠道。
只有通过信息共享，企业才能更好地协调各个部门之间的工作，避免重复投入和资源浪费，从而提高企业的利润水平。
3.加强管理能力建筑施工企业应加强管理层的管理能力，提升管理层的决策能力和执行力。
只有通过管理层的加强，才能够实现企业成本管理的精细化，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
施工企业项目成本管理的思考
关于施工企业项目成本管理的思考摘要：随着市场竞争的日益加剧，加强项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。
本文结合笔者多年工作经验，对施工企业项目成本管理谈一些看法。
关键词：施工企业；项目成本管理；思考中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）08-0-01努力降低工程施工成本，加强工程项目成本控制管理，是每个施工企业面临的一个非常重要的课题。
随着市场竞争的日益加剧，加强项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。
一、工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性1.工程项目成本和工程项目成本管理的含义。
工程项目成本有广义和狭义之分。
广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。
在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（如项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
2.施工企业加强工程项目成本管理的重要性。
利润是企业生存的基础，工程项目是施工企业利润的源头。
在当前市场竞争日趋激烈，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择中标单位，这种市场环境对施工企业来说竞争是全方位的，也是十分残酷的。
工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：材料消耗的多少、劳动生产率的高低、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、施工技术水平的高低、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。
二、加强施工企业项目成本管理的思考1.建立完善的项目成本管理制度施工企业项目成本管理应实行全员全过程的管理，要不断树立职工成本意识，充分调动全体人员的主观能动性和创造性，力争项目成本管理能取得实效。
施工企业成本管理心得体会（通用3篇）
施工企业成本管理心得体会（通用3篇）施工企业成本管理篇1面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。
因此，工程项目成本管理突显重要。
集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。
*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。
现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：一、项目基本情况工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。
框架结构，筏板基础。
该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为%;工程总价优惠%。
该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。
合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。
公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。
二、项目成本管理的具体做法：根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。
因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的复核审定工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。
首要任务是审定工程量，计算工程造价。
由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。
成本管理在施工企业项目管理中的作用
成本管理在施工企业项目管理中的作用项目管理在施工企业中起着重要的作用，而成本管理是项目管理中不可或缺的一环。
成本管理旨在确保项目的成本控制，以实现最大化的利润和资源的合理利用。
本文将介绍成本管理在施工企业项目管理中的作用，并探讨其重要性及实施方法。
一、成本管理的重要性成本管理在施工企业项目管理中具有以下重要性：1. 利润最大化：成本管理可以帮助企业控制项目成本，避免资源浪费和不必要的开支，从而实现利润的最大化。
2. 预算控制：通过成本管理，企业可以制定和执行项目预算，并及时跟踪和分析实际成本与预算之间的差异，及时采取措施进行调整，确保项目按照预算进行。
3. 资源优化：成本管理可以帮助企业合理安排资源，避免资源的浪费和低效利用，提高资源利用率，从而提高项目的效率和竞争力。
4. 决策支持：成本管理提供了项目成本的准确数据和分析报告，为管理层决策提供了有力的支持和参考，帮助企业做出明智的决策。
二、成本管理的实施方法在施工企业项目管理中，成本管理可以采用以下实施方法：1. 预算编制：根据项目需求和要求，制定详细的项目预算，明确项目的资源需求和成本控制目标。
2. 成本核算：对项目的各项费用进行核算，包括人工成本、材料成本、设备成本等，确保成本的准确性和完整性。
3. 成本控制：通过预算控制、成本跟踪和分析，及时发现和解决成本超支的问题，保持项目在预算范围内进行。
4. 成本优化：通过比较不同供应商的报价和质量，选择最适合的资源和材料供应商，实现成本的优化和节约。
5. 成本分析：对项目成本进行定期分析和评估，以了解成本结构和变化趋势，为管理层提供决策支持和优化建议。
三、成本管理的挑战和解决办法在成本管理的过程中，施工企业可能面临一些挑战。
以下是一些常见的挑战及解决办法：1. 不确定性因素：施工项目往往面临许多不确定性因素，如材料价格波动、劳动力短缺等。
为应对这些挑战，企业可以建立灵活的成本估算和调整机制，并及时跟踪和评估不确定因素的影响。
施工企业成本管理存在的问题及对策建议
施工企业成本管理存在的问题及对策建议在施工企业中，成本管理是一个非常重要的环节，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
目前施工企业成本管理存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 成本核算不准确：由于施工企业项目众多，涉及面广，很难对每一个细节都进行精确的成本核算，导致成本核算不准确。
2. 成本控制不到位：施工企业项目进度紧张，往往会因为时间的压力而忽视成本的控制，导致成本超支情况频发。
3. 信息化水平不高：许多施工企业在成本管理方面还停留在手工记录或简单的电子表格管理阶段，缺乏高效的信息化管理手段。
4. 成本管理流程不规范：由于成本管理岗位的职责划分不清晰，流程不规范，导致成本管理缺乏有效的监督和控制。
5. 缺乏成本管控意识：一些施工企业管理人员缺乏成本管控意识，往往只关注项目的进度和质量，忽视了成本管理的重要性。
二、对策建议针对上述问题，我们可以提出一些对策建议，帮助施工企业改善成本管理，提高盈利能力和竞争力。
1. 强化成本核算管理：建立完善的成本核算体系，将成本核算工作纳入企业日常管理的重要环节，确保每一笔成本都能够得到准确核实和记录。
2. 加强成本控制：在项目管理中引入成本控制的概念，将成本控制纳入项目进度管理的内容之中，确保成本控制能够和项目进度同步进行，避免出现成本超支情况。
3. 提高信息化水平：加大信息化建设投入，推行成本管理信息化系统，实现成本数据的集中管理和实时监控，提高成本管理的精细化水平。
4. 规范成本管理流程：建立健全的成本管理制度和流程，明确成本管理的责任部门和人员，规范成本管理流程，加强对成本管理的监督和控制。
5. 增强成本管控意识：加强成本管理人员的培训和教育，提高其成本管控意识，引导他们更加注重成本管理的重要性，从而改善成本管理的效果。
对建筑施工企业成本管理的思考
一
、
决策阶段 的成本管理
上 合理 搭 配 ， 与 劳 动 者 签 订 劳 动 合 同 、办理 社 会 保 险 忽 视 工程 成 本 管理 的 事 前 控 制 ， 成 本 放 工 资 、施 工 人 员应 持 证 上 岗 。施 工 计 划 ， 通 过 施 工 任 务 单 下 把 要 管 理 的主 要精 力放 在工 程 实 施 阶 段 ， 样 做 尽 管 也 有 效 果 ， 毕 发 给 外 协 队 ， 前 给 予 奖 励 ，拖 延 工 期 则 给 予 处 罚 ， 行 按 周 考 这 但 提 实 竟 是事 倍 功 半 ，大量 的事 实 表 明 ， 程 项 目事 前 投 资 估 算 不 到 位 核 ，按 月奖 励 ，组 织 培 训 等 。 工 和设 计 的不 尽 如 意 ，是 造 成 其 投 资 效 益 低 下 的 根 源 。 ２ 加 强 材 料 管 理 ：根 据 总 体 进 度 计 划 和 月 、 计 划 安 排 相 应 ． 周 因 此 ， 策 阶 段 对 建 设 项 目工 程 进 行 成 本 管 理 ， 总体 上 起 的 建 筑 材 料 进场 ， 把 材料 进场 关 ， 别 是施 工 过 程 中 的监 督 检 决 在 严 特 到 决 定 性 作 用 。 决 策 阶 段 选 择 经 济 效 果 最 佳 或 最 满 意 的技 术 方 查 ， 须 严格 清 点 ，必 须 有 进 出 库单 ，双 方签 字 领 导 审 批 ，做 到 必
设工程成本的高低和建设期限， 对项 目投产后的运营状况也有很大 度 地 提 高 设 备 的 使 用 效 率 ，降 低 设 备 的 维 修 费 用 。
影 响 。另处 ， 工程 项 目建设 的全 过程 中，工 程建 设 前期 可 行性 研 在
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关于施工企业项目成本管理的思考
作者：吕远明
来源：《现代经济信息》2013年第15期
摘要：随着市场竞争的日益加剧，加强项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。
本文结合笔者多年工作经验，对施工企业项目成本管理谈一些看法。
关键词：施工企业；项目成本管理；思考
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
努力降低工程施工成本，加强工程项目成本控制管理，是每个施工企业面临的一个非常重要的课题。
随着市场竞争的日益加剧，加强项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。
一、工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性
1.工程项目成本和工程项目成本管理的含义。
工程项目成本有广义和狭义之分。
广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。
在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（如项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
2.施工企业加强工程项目成本管理的重要性。
利润是企业生存的基础，工程项目是施工企业利润的源头。
在当前市场竞争日趋激烈，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择中标单位，这种市场环境对施工企业来说竞争是全方位的，也是十分残酷的。
工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：材料消耗的多少、劳动生产率的高低、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、施工技术水平的高低、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。
二、加强施工企业项目成本管理的思考
1.建立完善的项目成本管理制度
施工企业项目成本管理应实行全员全过程的管理，要不断树立职工成本意识，充分调动全体人员的主观能动性和创造性，力争项目成本管理能取得实效。
施工企业要建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，根据建设单位签定的合同和项目经理签订项目目标责任书，明确项
目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。
项目经理应按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。
2.制定企业定额，做好项目成本预测、控制、分析工作
各施工企业应结合自身实际按照科学合理、平均先进的原则制定本企业的施工成本定额，便于各项目按此要求，规定在科学的施工组织安全生产条件下单位产品耗用的人工、材料、机械的数量标准。
企业应结合项目所在地的实际情况，及时发布建材市场指导价格，从数量和价格两方面控制工程成本。
3.加强施工阶段的项目成本控制
针对项目各类成本费用的特点，制定切合实际的成本控制措施：
（1）控制人工费的重点是定额定员的控制。
项目部第一要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，严格进行定员配备和劳动力安排，杜绝过多占用劳动力的现象；第二对员工的工资分配要做到按劳取酬；第三要合理配备民工。
加强民工管理。
杜绝民工使用上的浪费。
（2）材料费的控制要把握好三个环节。
①购料环节：购料要有计划，工程部门要根据需要制定用料计划表，并报项目经理部审批。
采购人员按计划购料；买价控制，采用招标方式，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。
②用料环节：按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，低于定额用料。
可以提取一定比例的奖励；改进施工技术。
推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；认真计量验收，坚持余料回收。
降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放。
减少搬运和仓储损耗。
③资金环节：考虑资金的时间价值。
减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
（3）机械使用费的控制主要从四个方面入手。
一是严格机械设备利用定额和油料消耗定额。
开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，进一步减少配件和油料的消耗；二是加强对机械设备的日常性管理工作，做好机械设备的运转、维修、保养工作。
保证机械设备正常运转，减少修理支出；三是实行计划管理，建立统筹调配机制。
实现资源共享。
（4）间接费的控制。
间接费用项目繁多，稍微放松，极易失控。
在间接费的控制中要避轻就重，着重抓好办公费、差旅费、招待费的管理。
制定开支标准，严格控制。
降低间接费用。
4.加强工程项目完工后的成本考核
项目管理的目标就是要在规定的时间、预算内，在保证项目质量的前提下，按要求完成计划工作，提交项目产品，使业主满意。
因此，在项目完工后，应对项目成本管理执行情况进行考核。
实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个
项目。
完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。
因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
项目完工后的成本考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标。
根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料报公司审核。
根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
三、结束语
总之，施工企业项目成本管理是一项复杂的系统工程，涉及到各项工作，各类人员。
只有依靠先进的管理，实行全员参与，全方位、全过程的管理，才能真正取得成效。
参考文献：
[1]肖建忠.关于加强施工企业项目成本管理探讨[J].井冈山学院学报，2008（8）.。