海外发电工程设计管理-2011-6-13-27页精选文档
电力工程国外标准清单(参考版)版本信息修正版
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IEC 610821-2006
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新增加
2004-04-01
新增加
0.2.16 IEC 61666-2010
工业系统、设施、设备和工业产品 系统中端子的识别
2010-08-01 2010-08-01
0.2.17
IEC 62023-2011 IEC 62023 CORR 1-2012
工艺资料和文件的结构
2012-02-01 2012-02-01
0.2.18 IEC 62027-2011
对象表的制作(包括零件清单)
0.2.25 IEC/TR 61734-2006
二进制逻辑和类似原理的符号应用
2006-07-01 2006-07-01
0.2.26 ANSI C63.14-2009
含有电磁环境影响(E3)的电磁兼容性(EMC)的标准草案词典 2009-01-01 2009-01-01
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电力工程国外标准清单（参考版）
简图用图形符号 第12部分：分离、净化和混合的装置
2002-09-01 2002-09-01
0.2.43 ISO 14613部分：物料加工用装置
2004-11-01 2004-11-01
0.2.44 ISO 14617-14-2004
图表用图形符号.第14部分：物料运输和搬运用装置
2007-04-04 2007-04-04
海外电力工程面临的挑战及其解决办法
海外电力工程面临的挑战及其解决办法作者：肖勇来源：《经营者》 2017年第8期“一带一路”作为一项具有长期性、复杂性、风险性的系统工程，面临特殊的地缘政治环境，企业在沿线“走出去”的同时，也面临着更为复杂的挑战与风险。
第一，沿线国家投资环境复杂，存在基础设施、政策法规等软硬件“不联不通”问题，加大了企业海外经营与产能合作的难度。
比如笔者曾经在孟加拉参与投标输电线路和火电工程，这个工程项目有诸多中国企业和印度企业参与投标。
投标法规全部沿用欧美规范。
中国企业的优势是技术力量强，体系齐全；印度企业是地缘优势，和孟加拉高层关系密切。
在资质预审阶段，竞争就非常激烈了。
业主不光要求低价，对业绩和资质都非常看重，甚至对汇率计算也要有统一的计算方法。
而且想在投标前见到业主是绝对不可能的，所有标书都要放到网站上公布。
但最后还是作为投资方的银行有决定权。
如果是融资项目，其数额巨大，光一个小的输电线路项目就要几百万美元，对于国内火电企业来说实在是力不从心。
如果是大的电厂项目，就必须动用集团公司、国资委和政府层面的力量才可以运作。
实际上某些中标的企业在一开始就和业主关系深厚，在写招标文件时就故意抬高门槛，把竞争对手拒之门外。
所以要想在南亚地区有所建树，笔者认为最好要做好属地化工作，派驻人长期蹲守，和业主建立起足够深厚的关系。
第二，企业海外经营管理方式与全球化形势不相适应，无序过度竞争普遍存在，金融支持体系不完善，融资问题突出，投资主体多元化有待加强。
笔者发现在南亚地区基本都是中国企业互相拼价格，压低价。
实际上不光南亚，整个海外市场都是这样。
这种情况下，国内企业如果想以低价中标，再要挟业主提价的方式就不大适应了。
很多企业都在这方面吃了大亏。
因此关键是要有强大的融资能力，技术层面已经不重要了。
我国企业海外经营管理方式国际化程度还不高，存在国际融资难、无序过度竞争、投资主体单一等问题。
沿线国家有的政局动荡，民族宗教矛盾复杂，非传统不安全因素突出，对我国在外人员和企业的生命财产安全构成了很多威胁。
海外工程项目管理方案
海外工程项目管理方案一、项目概况1.1 项目名称：某某海外工程项目1.2 项目地点：某某国家1.3 项目规模：某某平方公里1.4 项目内容：包括xxx、xxx、xxx等二、项目背景和意义某某国家的某某地区是一个发展中的国家，其经济快速增长，对基础设施建设需求巨大。
某某集团作为一家具有丰富经验和优秀技术实力的建设企业，被委托承建某某海外工程项目，这不仅对于公司的发展具有重要意义，也是对于该国的经济建设具有积极影响。
三、项目管理组织与管理架构3.1 项目管理组织结构该项目的管理组织结构包括项目委员会、项目经理、项目部和现场施工管理团队等。
项目委员会由公司高层领导组成，负责项目的决策和审批。
项目经理负责项目的具体实施，项目部负责项目的日常管理和支撑，现场施工管理团队负责具体的工程实施和施工管理。
3.2 项目管理架构项目管理架构包括项目计划管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目采购管理等。
每个管理领域都有专门的负责人和专家团队，负责制定具体的管理方案和措施。
四、项目管理流程4.1 项目立项项目立项阶段包括项目准备、项目可行性研究和评估、项目招投标等，主要工作包括编制项目可行性研究报告、审批项目立项申请等。
4.2 项目规划项目规划阶段包括项目整体规划、项目组织规划、项目进度计划、项目资源计划等。
主要工作包括编制项目管理计划、项目实施计划、项目成本预算等。
4.3 项目实施项目实施阶段包括项目施工、项目监理、项目实施管理等。
主要工作包括施工经理、安全经理、质量经理、技术经理、物资经理等。
4.4 项目收尾项目收尾阶段包括项目验收、项目竣工、项目移交等。
主要工作包括编制项目总结报告、项目验收报告、项目移交手续等。
五、项目管理内容5.1 项目计划管理项目计划管理是整个项目管理中的核心，主要包括项目进度控制、资源分配与管理等。
项目计划管理将按照项目管理计划进行各项活动的实施和监控，确保项目按照预定进度顺利进行。
海外工程项目管理策划方案
海外工程项目管理策划方案一、前言海外工程项目管理是指国内企业在海外进行工程项目的规划、组织、实施和监管的过程。
随着中国企业对外投资的增加，海外工程项目管理成为了一个日益重要的领域。
海外工程项目管理的成功与否关系到企业在海外市场的发展和利润，因此需要制定有效的管理策划方案。
本文将针对海外工程项目管理的特点和挑战，制定一套全面的管理策划方案，以保证项目能够在海外顺利进行并取得良好的成果。
二、项目背景在21世纪，中国企业开始大规模走向海外市场，尤其是在基础设施建设、能源开发等领域。
这些海外工程项目的规模庞大，技术复杂，需要跨国协作和顶级的管理水平。
因此，需要制定科学的项目管理策划方案，以确保项目的顺利进行，减轻风险，提高效益。
在海外工程项目管理中，项目经理需要面对跨国合作、文化差异、政策法规等多方面的挑战。
因此，需要制定一套体系化的管理策划方案，以减少不确定性，提高项目成功率。
三、项目管理策划方案1.项目目标和范围项目目标：确保项目在规定时间内、符合质量要求、有效控制成本的情况下完成。
项目范围：根据项目合同和客户需求确定项目的具体内容，包括项目的规模、工程量、执行地点、参与单位等。
2.项目组织结构在海外工程项目中，项目组织结构需要充分考虑跨国合作、文化差异和语言沟通等因素。
项目组织结构应当明确项目各方的责任和权限，合理分工，确保项目的高效进行。
在组织结构中，应当设立一个项目管理委员会，由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成。
项目管理委员会负责制定项目决策和政策，统筹协调项目各项工作。
3.项目风险管理海外工程项目面临诸多风险，包括政治风险、文化风险、技术风险等。
因此，项目管理策划方案需要制定完善的风险管理机制，以应对各种不确定性因素。
在项目风险管理中，需要进行全面的风险评估，识别潜在的风险因素，制定风险应对计划。
同时，需要建立风险管理团队，负责监测和应对项目风险，确保项目稳定进行。
4.项目进度和成本控制在海外工程项目中，进度和成本控制是非常重要的。
国外工程按案例 中英文
国外重大工程Project Reference1 毛里求斯污水处理泵站管线工程Montagne Jacquot Sewerage Project / Mauritius2 莫桑比克贝拉供水管线工程Water Supply Pipeline in in Beria, Mozambique3 香港地铁工程Underground project in HK4 坦桑尼亚达累斯城市污水排海管线工程Sewage Project form Tanzania. Dar es Salaam5 阿富汗输水工程water supply pipeline in Afghanistan6 毛里求斯城市污水排放管网项目Lot 2 Plaines Wilhems Sewerage Project in Mauritius7 韩国水原市BTL污水排放工程SUWON BTL Project in Korea8日本上越新干线工程采用我司生产的FWC管接头The Jyoetsu Shinkansen use FWC Coupling毛里球斯污水处理泵站管线工程此项目是由毛里球斯公共事业部于2003年10月22日通过面向国际招标方式，经过严格的，符合FIDIC条款的评审程序，于2005年元月7日与中国水利电力对外公司正式签署合同。
本项目业主为公共事业部污水局（WMA），出资方为日本协力基金（JBIC），咨询工程公司为NJS-SERV ANSINGH JADA V PARTNERS CONSULTING ENGINEERS LTD，主承包商为中国水利电力对外公司（CWE）；工程合同额为2300余万美元，于2005年3月1号正式开工。
合同范围为：两个污水泵站，及一个污水处理厂；工程范围涉及到土建，工艺设备，电气，自动控制等。
其中GRP管道采用中国浙江东方集团HOBAS离心管道产品，最大管道直径为1200MM，产品质量得到业主和咨询认可和好评。
海外工程项目方案设计
海外工程项目方案设计第一章项目背景1.1 项目概况本项目是一项海外工程项目，旨在开发某个国家的基础设施建设。
该国家由于经济发展迅速，对基础设施建设需求日益增加，因此急需外部专业团队协助实施。
1.2 项目目标本项目的目标是通过设计和建设基础设施，提升该国家的基础设施水平，促进当地的经济发展，改善人民生活条件，同时为投资方带来利润，提高企业在海外市场的知名度和影响力。
1.3 项目重要性基础设施建设是一个国家发展的重要保障。
尤其是在发展中国家，基础设施的建设程度直接影响着国家的经济发展水平。
因此，本项目对于该国家具有重要意义。
第二章项目方案设计2.1 项目可行性分析在进行项目可行性分析时，需要对该国家的市场环境、政治环境、经济环境以及社会环境进行深入研究，掌握当地的政策规定和投资环境，风险评估，了解项目的可行性，明确项目目标和前景。
2.2 项目技术方案基础设施建设包括道路、桥梁、水利、电力、通信等方面，需确定项目建设的标准、规模、技术路线，确保项目建设技术和质量达到国际先进水平。
2.3 项目实施计划项目实施计划是项目成功的关键。
需要合理确定项目实施的时间节点、招标采购、施工、监理等各个环节的计划，确保项目可以按时按质完成。
第三章项目组织架构3.1 项目团队组建本项目需要建立专业的项目团队，包括项目经理、设计师、工程师、技术人员、质量管理人员等。
团队需要具备丰富的海外工程项目经验和专业知识，确保项目建设的顺利实施。
3.2 项目管理体系项目管理体系是项目成功的保障。
需要建立科学的项目管理体系，包括组织管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理等各个环节的管理体系，确保项目可以有序进行。
第四章项目实施4.1 项目前期准备项目前期准备包括对项目的政策、法规、环保、安全等方面进行全面了解和研究，确保项目建设符合当地的要求和规定。
4.2 项目施工项目施工是项目实施的重要环节。
需要确保施工队伍的素质，加强对施工质量、安全、环保等方面的监督和管理，确保施工质量达标。
华龙一号核电站海外工程常规岛优化设计研究
□王 镭
【内容摘要】我国已经成功出口巴基斯坦三代核电技术“华龙一号”核电站，根据核电项目海外工程经验，出口核电站的设计， 应该更关注核电站落地国家的厂址地质、气象和水文情况，当地施工建设条件，工业技术能力和电网配套等情况。 要根据核电落地国的生产技术水平和配套设施状况，对核电站常规岛进行设计适应性的修改。核岛受限于核安全 考虑以及当地核监管机构的法规要求，基本上没有设计变动。出口核电站大都以建成的核电站为参考电站，设计 完全固化。常规岛可以结合当地具体条件做适应当地状况的优化设计。本文以出口巴基斯坦的“华龙一号”核电 站为例，研究在满足核安全以及当地核监管机构法规要求下，常规岛可以进行优化设计的几个方面。通过优化设 计降低核电站建造成本和施工工期，为业主以及核电项目总承包方带来更高经济效益和社会效益。
筋混凝土框架结构。对于本工程，钢筋混凝土框架结构厂房 换。本工程设计中，化水各系统设备全部布置在主厂房一侧
比钢结构厂房的造价每台机组减少 3 000 万元左右，两台机 的毗屋内，相对较为独立，与其他系统的交集较少，且留有充
组可节省约 6 000 万元人民币的投资。通过上述优化，主厂 分的检修通道。这不但便于设备管道的布置安装，节省施工
【关键词】核电站； 常规岛； 优化设计 【作者简介】王镭（ 1982． 4 ～ ） ，中国中原对外工程有限公司高级工程师
一、核电项目基本情况 巴基斯 坦 卡 拉 奇 核 电 项 目［1］ 规 划 装 机 容 量 为 2 × 1 100MW 级，建设两台百万千瓦级压水堆核电机组“华龙一 号”。电站设计寿命为 60 年，电站可用率不低于 90% ，汽轮 发电机组额定输出功率不小于 1 100MWe。巴基斯坦卡拉奇 核电项目是我国具有自主知识产权的三代核电技术“华龙一 号”首次走出国门，作为“华龙一号”海外首堆。 巴基斯坦卡拉奇核电项目厂址位于巴基斯坦国卡拉奇 市西部，靠近阿拉伯海北岸的卡拉奇天堂角附近。距卡拉奇 市市中心 24. 8km，位于现有核电厂（ KANUPP － 1） 西北方向 约 1. 2km。厂坪标高为 12 米。 核电项目采用“华龙一号”三代核电技术，目前尚无建成 投运的参考电站，与国内在建的参考核电站福清 5、6 核电项 目开工时间仅相差 4 个月。在此基础上设计是关键，设计也 是 EPC 总包工程的龙头。因地制宜的做好优化设计工作为 后期的土建施工 安 装 工 作 打 下 基 础，可 以 节 省 项 目 投 资，缩 短项目工期。 二、常规岛优化设计 （ 一） 常规岛平面布置优化设计。 1． 主厂房区域总平面布置优化。根据电气主机资料，对 汽机房的布置进行了优化，优化后主厂房纵向长 107m，横向 总宽 83. 5m（ 含披屋，下同） ，较总体设计阶段的主厂房（ 纵向 长 130m，横向总宽 89m） 尺寸大大缩小，为变压器区北侧管廊 留出 较 充 裕 的 空 间。福 清 5、6 号 机 组 工 程 主 厂 房 纵 向 长 115. 50m，横向总宽 83. 3m，较福清 5、6 号机汽机房纵向长度 缩短了 8. 5m，有效节约了厂区用地。 2． 升压站区域布置的优化。根据全厂总平面规划，将升 压站区域集中布 置 在 两 台 机 组 中 间、主 变 区 域 的 北 侧，就 近 布置，工艺流程顺畅，功能分区合理，可以有效缩短 500kV 高 压电缆及沟道和 132kV 管道母线等的长度。将 500kV GIS 配 电装置、132kV GIS 配电装置、网控楼、辅助变压器区域及公
海外项目管理部安全风险控制评估报告(完成)2014.09.11
附件2:大唐山东发电有限公司2014年安全风险控制评估报告(大唐山东电力检修运营有限公司海外项目管理部)编制：宋龙海审核：批准：2014年9月28日海外项目管理部安全风险控制评估报告一、评估总体情况（一）海外项目管理部所辖项目概况1、印度贾苏古达二部 4×600MW机组试运行项目项目位于印度Orissa(奥利萨）邦Jharsuguda（贾苏古达）市，由印度VEDANTA（韦丹塔）铝业有限公司投资，山东电力建设第三工程公司EPC总承包,乙方为青岛曼泺俐电力有限责任公司。
合同内容是：4台机组的可靠性运行和性能试验期间的试运工作、业主人员的运行维护培训工作及编制运行规程、维护手册、机组移交后监管指导工作等。
2013年3月31日4号机组点火启动，4月1日并网；4月7日至10日完成72小时满负荷演示； 2013年4月11日开始性能试验，5月9日完成全部性能试验。
至此，该项目4台机组均圆满完成14天可靠性运行和性能试验。
1、2、3、4号机组已移交业主。
截止2014年8月29日我方留4人进行4号机组监管工作。
2、印度BALCO（巴考） 4×300MW 燃煤电站1、2号机组试运行项目项目位于印度Chhattisgarh（恰蒂斯加尔）邦Korba（科尔巴）地区，为山东电力建设总公司从印度VEDANTA（韦丹塔）铝业有限公司承揽的EPC项目，由山东电力建设第一工程公司具体执行,乙方为青岛曼泺俐电力有限责任公司。
主合同内容是：2台机组的可靠性运行和性能试验期间的试运工作、编制运行规程、维护手册等。
2011年8月14日2号机组吹管工作完成；9月6日电气试验完成。
2012年04月25日，1号机组吹管工作完成；05月19日，汽机冲转至3000r/min ； 05月21日，电气试验完成。
由于印方业主至今没有办理好上网证，导致我方承揽的两台机组至今无法试运移交业主，工期严重拖后。
该项目目前留有2人进行设备维护保养工作。
浅谈EPC海外电力工程项目的质量管理
浅谈EPC海外电力工程项目的质量管理摘要：近年来，越来越多中国的工程企业以EPC的方式成功走出国门，EPC海外电力工程项目建设正在从单独行为和作坊式的简单项目管理模式开始向国际化、现代化、系统化的模式发展。
同时，海外EPC项目发展迅猛的同时也面临着更多的风险和挑战，将国际上先进的项目管理方法理论和理念引入我国现有的海外电力工程项目显得更为重要。
关键词：EPC；海外电力；项目管理1 海外EPC工程项目管理EPC海外模式，主要由项目工程总承包商根据项目合同所规定的相关内容，对项目工程的设计、采购、施工进行总负责。
相对于传统的承包模式而言，EPC 海外模式下业主具有足够的主动权，可以将项目成本、进度、质量管理等集中到一起，并充分发挥一种集约优势。
EPC海外项目管理模式中，管理的要点包括以下几个方面：一是造价管理。
EPC项目在工艺成熟、施工量比较固定以及范围设定比较明确的项目建设领域，以固定总价的方式签订承包合同是非常具有优势的。
在前期的准备阶段对于合同款项的核定以及施工过程中当施工量发生变化时的变更环节约定都是这种项目管理方式的独特方法。
设计阶段是造价控制的前端环节，在这个环节中，设计人员与费用控制人员一定要提前沟通、发现、解决问题，然后做好造价前期管理。
二是设计方案管理。
一个经济适用的设计方案不仅是业主所需要的，也是设计单位能力的体现。
但是，设计工作是一种主观想法到客观现实的创造过程。
因此，不同的设计单位、设计者，其设计的思路、理念以及应用的工艺技术条件等可能出现不尽相同的地方。
因此，双方沟通确定适宜的设计方案，是一个项目能够成功实施的前提保障。
尤其是业主方，要通过组织相关专家评审以及比较选择的方式实现设计方案最优化。
三是工程量管理。
工程量的确定是EPC项目的关键环节。
在项目概算和审查的时候，就要明确项目建设的内容、施工量情况，并且通过罗列清单的方式确保工程量一目了然，不要出现纰漏，这样就可以避免在合同签订以后，由于施工内容不明确、施工标准不清晰而导致的纠纷，以及由此引发的变更和索赔等情况的出现。
电力部《电力工程涉外项目设计、服务收费办法》
电力工业部关于印发《电力工程涉外项目设计、服务收费办法》的通知电办[1993]14号由电力规划设计总院组织编制的《电力工程涉外项目设计、服务收费暂行办法》，在广泛征求意见后，经部审定，现印发给你们，请按照执行。
本办法由电力规划设计总院负责管理和解释。
附件：电力工程涉外项目设计、服务收费办法一、本办法适用于利用世界银行贷款、亚洲开发银行贷款、日本海外协力基金贷款以及各国政府和企业贷款或赠款等国外资金，主设备进行国际招标的大中型火电、输变电工程设计项目。
采用国外设备，与国外合作设计的其它项目可参照使用。
二、涉外项目设计深度和服务内容应满足国家利用外资及进口设备工程项目的管理程序和要求，以及相应的内容深度规定。
三、本办法是根据电力工程涉外项目的程序和工作内容，在国内现行的电力工程设计收费标准基础上制定的，其收费额根据工程特点和设计、服务范围，由委托方和设计单位在本办法规定的范围内协商确定。
收费办法一、引进外资可行性研究收费按国内相同规模可行性研究收费标准的60%～80%计取。
二、编制设备招标书、询价书（技术部分）收费。
根据编制范围，按国内相同规模工程初步设计收费标准的20%～40%计取。
参加评标、技术合同谈判可根据实际发生的工作量按工日取费，取费标准根据参加人员技术水平高低，由委托方和设计单位协商确定。
三、初步设计预设计、初步设计及概念设计收费。
初步设计预设计及初步设计，按国内相同规模工程初步设计收费标准的120%～140%计取；概念设计按国内相同规模工程初步设计收费标准的20%～30%计取。
四、施工图设计收费根据所承担的设计范围，按国内同类工程的收费标准计取。
五、与国外的设计配合及联络协调的收费按国内相同规模工程施工图设计收费标准的20%计取。
六、确认国外中标方施工图纸收费按所确认部分国内施工图设计收费标准的30%计取。
七、工地技术服务（弥补国外中标部分的工地技术服务工作）收费。
根据服务范围大小，按国外中标部分相应的国内施工图设计收费标准的10%～30%计取，也可根据实际发生的工作量按工日取费。