探析新经济环境下如何构建战略性企业文化提升企业竞争力

探析新经济环境下如何构建战略性企业文化提升企业竞争力探析新经济环境下如何构建战略性企业文化提升企业竞争力摘要：改革开放以来，我国的经济环境发生着重大变化，一些企业纷纷创建了各具特色的企业文化。

但相当一部分企业在构建自己的企业文化时还存在着很多问题，如带有较大的自发性，有庸俗化的倾向、存在无人负责的问题、缺乏借用“外脑”的习惯、对企业的历史否定太多等。

因而，构建战略性的企业文化就显得格外重要。

企业应该从战略目标、组织机构、操作模式、创新模式、借用“外脑”和企业文化历史等方面系统地构建自己战略性的企业文化。

关键词：企业文化；新经济；战略性进入新世纪以来，新经济形势在全球己初见端倪，它要求对我国企业文化发展重新予以思考，建设有中国特色的企业文化,进而在企业内部形成一种文化力，一种凝聚力，从而提升企业竞争力，促进企业持续健康稳定的发展。

一、现代企业文化建设的基本内容及意义（一）基本内容建设的核心是价值理念建设，企业文化建设最根本、最实质的内容是企业文化的价值理念。

这是由企业文化自身的性质决定的，企业文化的本质是一种价值理念文化，是一种思想准则。

企业文化是由价值理念文化、行为文化、物质文（二）以人为本重视人力资源的开发与利用新经济条件下，一个企业可持续发展能力取决于一个企业能否拥有高素质人力资源队伍。

以人为本不仅仅是企业经营之道，更成为现代企业管理的精髓，因此，要树立以人为本的现代人力资源管理战略。

从观念上把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源。

从主次关系上，把人的开发利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制，挖掘人的潜力，从地位上把人力资源管理者纳人决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在，人的价值。

形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好企业文化。

（三）建立企业内部创新激励机制企业应鼓励和保护职工的积极性和创造性，这是企业内部创新激励的一条基本原则。

贯彻这一原则，在实施评审奖励时，无论建议有多小，实施起来有多简单，都应给职工以奖励。

企业应加强对内部创新工作的领导，成立由公司领导及有关专业负责人等参加的领导小组。

领导小组每年向职工代表大会报告合理化建议和技术改进的采纳、实施等工作情况，并回答代表提出的问题，评审小组接受职工代表大会的监督、检查，保证评审工作的公平和效率。

（四）注重企业精神与企业价值观的人格化价值观是企业文化的核心，企业要努力培育“生死与共”的价值观，使职工能与企业同呼吸，同成长，同发展，共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

（五）树立良好的企业形象企业形象直接与企业的兴衰相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。

良好的知名度与美誉度是企业一笔巨大的无形资产，是企业在市场经济运作中实力、地位的体现。

二、企业文化建设当中出现的不足（一）认识不深、不系统，带有较大的自发性我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识，但往往限于概念性的描述，而不是花时间去实现企业文化的重要作用。

我们尤其缺乏企业文化的战略眼光，在对待企业文化上，不能高屋建瓴、总揽全局，有过多的短期行为，带有较大的自发性，不能在企业发展战略发生调整或重新定位时，为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。

我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次)，但在MI、BI、VI的设计策划中，我们却往往层次不分，界限模糊。

MI、BI、VI在企业文化建设中与企业的价值观、经营理念等因素的关系，如下图所示：（二）意识到企业文化重要性，但不知从何入手访问国内许多企业的网站，发现大部分企业基本上都有自己的企业文化一栏，但从内容上看，却大多较为单一，主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。

在构建有特色的企业文化过程中，应严格地按照创建的科学程序，按部就班地层次推进，经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段；从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容；还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。

其实任何一个环节的缺失，都会使得企业文化偏离建设正轨。

一些企业对创建的内容缺乏了解，把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容，有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。

这样一来，就使得企业文化难以向深层次演进，陷于表面化、庸俗化。

（三）企业文化建设无专人负责都非常关心企业文化建设，党政工团齐抓共管，但又存在着忙时热火朝天，闲时万籁俱静的无人负责问题。

企业文化建设一般来说是由领导组织发动，员工配合参与的过程，全体员工的积极主动参与，是企业文化创建中不可或缺的一环。

但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。

无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上，强调“齐抓共管”一定是弊大于利。

因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责，有利时大家趋利而上，不利时大家退避三舍。

“齐抓共管”必然政出多门，政出多门势必相互推诿、不负责任。

在这种情形之下，企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。

一位伟人说过：观念形态的东西，不是用大炮打得进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。

创建企业文化，最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。

这是一个渐进的过程，是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

（四）依靠自身力量培养，达不到专业化的要求都立足于依靠自身的力量培养企业文化，因而达不到专业化的基本要求，没有形成借力发力的良好习惯。

如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作，则这一类人力资源获取的渠道有二：一是通过内部选拔的方式；一是通过外部招聘的方式。

现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式，因为我们觉得一切都要自力更生，一切都能自力更生，但现实又往往会对我们的设想进行证伪。

比如，企业可以把CI策划工作交给内部的准专业设计人员，但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识，缺少企业文化的基本底蕴，其所设计的标识能符合美学的基本要求，但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。

不可否认，坚持自力更生是必要的，但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。

借用“外脑”，虽然是利益的让渡，但同时又是自己所承担不起的风险的转移，对于企业来说，养成借力发力的习惯是非常有必要的。

（五）对一些好的做法和精神风貌不结合自身实际都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣，但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。

观念创新是企业文化建设的一项重要内容。

在市场经济的今天，我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段，但问题的关键是如何学以致用。

比如说JIT(精益生产)，它应该是适用于加工装配型的企业类型，如果不加区分地应用到流程型的企业，那自然是贻笑大方。

在缺乏必备的技术平台时，奢谈ERP同样也无异于天方夜谭。

最优秀的并不一定是最好的，适合自己特色的才是最优秀的，这种观念是高级管理人员必须具备的。

面对历史，我们的一些企业却采取了另一个极端的做法：否定一切，只要它是计划经济的。

事实上，在计划经济时期，我国的企业积累了不少宝贵的精神财富，如大庆精神，“鞍钢宪法”等等即便是在市场经济的今天，仍然值得我们继承和提倡。

历史是过去的今天，而今天是历史的积淀，否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。

从以上可以看出，与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比，我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上，都显得十分薄弱，这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动，因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展，构建战略性企业文化。

只有这样，才能在学术上尤其是在实践应用上，赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

三、构建战略性企业文化提升自身竞争力（一）构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标美国哈佛大学的约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。

我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。

在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。

”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务，这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外，还必须具备和强调它的以下几个方面的特征：一是长远的目的性。

二是高度的全局性。

三是竞争的对抗性。

四是切实的可行性。

五是相对的稳定性。

（二）构建战略性企业文化要有一个常设的组织机构决策机构一旦作出创建战略性企业文化的决策之后，为避免无人负责的局面，为了使创建有组织地进行，就必须建立组织领导机构(或者叫“企业文化建设委员会”，或者叫“企业文化战略规划部”)。

在这个机构中，企业的最高决策者必须亲自担任委员会主任或规划部主任，因为战略性的企业文化首先是由最高决策者组织发动的。

这种自上而下的模式有利于决策者把握整体方向，体现价值取向。

同时，要确定一名企业高级管理人员担任委员会或规划部的常务副主任，专职从事委员会或规划部的领导工作，保证工作的有序进行。

企业其他高层领导人可以成为委员会或规划部的副主任或委员，同时还应当吸收一些关键部门如党群机构、人力资源机构、文化宣传机构的负责人参加，保证所需文化资源。

在委员会或规划部之下，还要建立一个精干高效的工作机构(或者叫企业文化办公室，或者叫企业文化战略规划办公室)，其成员应该由那些热心企业文化并有一定企业文化知识，可能成为企业文化建设骨干的人员组成，主要从事日常事务性工作。

为使企业文化战略建设科学化、规范化、系统化地进行，也可以与一些企业文化咨询组织协作，借助“外脑”形成互动。

（三）构建战略性企业文化要有一个系统的操作模式所谓的操作模式就是指企业在构建战略性企业文化时，要找到一个切入点，这就要有一个参照物，有一个构建的模本。

我们在企业文化的构建实践中，之所以会感到无所适从，有时就是因为缺少了一个文化建设的参照物，一个文化建设的模本，也就是说缺少一个系统的操作模式。

在选择参照物或模本时，帕斯卡和阿索斯两位教授合著的《日本企业管理艺术》中提出的“7S”模型有较好的理论和实践的借鉴与参照意义。

“7S”代表7种以英文字母S开头的因素：结构(Struc-ture)、战略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作风(Style)、人员(Staff)和最高目标(Superordinategoal)。