管理学第三章课件
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
管理学第三章-PPT课件
2019/3/20 9
• 仁、义、礼、智、信
2019/3/20
10
第二节 道德管理的特征和影响管理 道德的因素
• 一、道德管理的特征 • 合乎道德的管理具有七个特征
2019/3/20
11
不仅从组织自身角 度，更从社会整体 角度考虑问题
遵守道德规范不 仅是获得手段， 更是组织的责任 把遵守道德规 范看作责任
1. 某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？ 2. 有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？ 3. 行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益） 的可能性有多大？ 4. 行为后果的出现需要多长时间？（人们是否能直 接感觉到？） 5. 你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会 上、心理上或身体上）距离有多近？ 6. 道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？
第三节 改善企业道德行为的途径 （提高员工道德素质的途径）
• • • • • • • • 挑选高道德素质的员工 建立道德守则和决策规则 在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德教育 到绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提高正式的保护机制
19
2019/3/20
第四节 企业的社会责任
• 一、社会责任 • 当今的管理人员在管理实践中经常会遇到 如下问题：
–是否以及怎样保护自然环境？ –是否为慈善事业出力？ –是否到人权状况较差的国家投资？ –……
2019/3/20
20
• 如果一个企业不仅承担了法律上和经济上 的义务还承担了“追求对社会有利的长期 目标”的义务，我们就说该企业是有社会 责任的 • “社会责任”是否应该成为企业目标？ • “社会责任”与“利润最大化”之间是否 不可兼得？如果出现冲突，应以何者为优 先？ • 企业是否应当将追求利润最大化作为它最 为重要的目标？
• 仁、义、礼、智、信
2019/3/20
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第二节 道德管理的特征和影响管理 道德的因素
• 一、道德管理的特征 • 合乎道德的管理具有七个特征
2019/3/20
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不仅从组织自身角 度，更从社会整体 角度考虑问题
遵守道德规范不 仅是获得手段， 更是组织的责任 把遵守道德规 范看作责任
1. 某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？ 2. 有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？ 3. 行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益） 的可能性有多大？ 4. 行为后果的出现需要多长时间？（人们是否能直 接感觉到？） 5. 你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会 上、心理上或身体上）距离有多近？ 6. 道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？
第三节 改善企业道德行为的途径 （提高员工道德素质的途径）
• • • • • • • • 挑选高道德素质的员工 建立道德守则和决策规则 在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德教育 到绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提高正式的保护机制
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2019/3/20
第四节 企业的社会责任
• 一、社会责任 • 当今的管理人员在管理实践中经常会遇到 如下问题：
–是否以及怎样保护自然环境？ –是否为慈善事业出力？ –是否到人权状况较差的国家投资？ –……
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• 如果一个企业不仅承担了法律上和经济上 的义务还承担了“追求对社会有利的长期 目标”的义务，我们就说该企业是有社会 责任的 • “社会责任”是否应该成为企业目标？ • “社会责任”与“利润最大化”之间是否 不可兼得？如果出现冲突，应以何者为优 先？ • 企业是否应当将追求利润最大化作为它最 为重要的目标？
管理学第三章旅行社产品的设计与开发课件
２.度假旅游
为了暂时躲避现有的生活，到空旷、优美、 静谧的环境中去充分放松和休息，他们便利用 假期到有阳光、海水、沙滩的海滨度假，或者 山间、湖边等其他风景优美的地方度假，使身 心疲劳得到休整。
特点：散客旅游为主，家庭集体外出、消费能 力强，对设施和服务要求高。
３.商务旅游
以经商为目的，将商业经营与旅行游览结合 起来的一种旅游频率高、经济效益好的旅行社 产品。
旅行社产品的内涵主要包括三个方面：
旅行社产品是一种旨在以服务来满足消费需求的 服务性产品； 旅行社产品是以实物为载体而进行服务活动的产 品； 旅行社产品是有偿，盈利。
旅行社产品是有形的产品，还是无形 的服务？
答：旅行社作为以盈利为目的的企 业，其主要职能是为人们提供与旅 行有关的服务。
2.旅行社产品的构成
特点：消费档次高，逗留时间长，不受季节影 响，旅游者对价格不敏感。
４.会议旅游
旅行社在会议期间或会后组织会议参加者进行 参观游览活动的一种产品。
特点：消费水平高，停留时间长，经济效益可
观。
５.奖励旅游
为了奖励在经营或生产中作出较大贡献的员工， 企业出资为他们安排旅游活动。 特点：量小。
6.探亲旅游
二、旅行社产品的特点
无形性
不可分离性 （同一性） 不可贮存性 不可转移性
脆弱性
• 主要特征，旅游经历和体验；
• 旅游产品的生产过程，即旅游服务的提 供过程，也是旅游消费的过程。
• 服务是一种行为，是不可储藏的。如客房服务 • 旅游服务场所和旅游设施无法运输，使用权而非所有权
• 自然、社会稳定、政治、国际关系、经济因素
只获得旅游产品暂时的消费使用权
不可转移性的指导意义：旅游产品的不可转移性要求旅游经营者要 大力开展旅游宣传与推销活动
管理学基础课件第三章目标和计划
（二）按时间分类 按照组织目标时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标、中期 目标和短期目标。其中长期目标一般是指五年及其以上时间内要 实现的目标；中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实 现的目标；而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体目 标。 一般来说，在一个组织中，管理层次越高，组织目标的时间跨度 越长，目标内容越抽象和笼统；反之，管理层次越低，组织目标 的时间跨度越短，目标内容越具体。 （三）按内容分类 一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各 种目标进行分类。例如 一个企业可以有利润目标、市场占有量 目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大 型组织来说，其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目 标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照 内容分类的目标是不同的。 对于一个组织来说，不同类型的目标不是截然分开的，它们相互 关联构成一个整体目标网络。见图3-1
第一节 组织目标概述
计划职能是管理的首要职能，确定目标、制定计划是计划 职能的核心任务。而计划的制定是以目标明确为前提。因 此，明确并统一目标是现代管理的首要任务。 目标为管理工作指明了方向，组织的一切活动都是围绕目 标展开的；目标是组织期望获取的成果，对成果的期望促 使组织成员团结一致；目标是衡量组织存在的价值的尺子， 是判断管理绩效的标准。因此，目标是前进的方向、是团 结的旗帜、是证明组织价值的依据。任何组织及组织管理 都有其目的性，世界上不存在无目标的组织，也不存在无 目标的管理，目标是一个组织及组织管理最基本的要素 一、组织目标的涵义及特点 (一)组织使命和宗旨 一个组织的最终目标是组织的宗旨和使命，组织的宗旨和 使命是组织目标的出发点和基础。组织的使命和宗旨是指 组织成员在深入理解和把握社会赋予组织的基本职责基础 上，对组织存在价值的高度凝练与概括，它描述了组织的 理想和追求，表明了组织存在的理由。
管理学课件 第三章管理伦理
者提出“国家竞争力是创造财富的价值体 系”。
无论企业伦理还是管理道德，都不是企 业经济运行和企业家管理活动中的“价值 附加”，而是企业品质与管理素质的内在 构成，具有十分重要的管理学意义。
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第三节 社会责任
一、企业社会责任观的演变 （一）企业社会责任产生的背景 “企业社会责任”概念起源于欧洲，一般认为 是英国学者欧力文•谢尔于1924年最早提出的。 早期的企业组织是一个以盈利为目的的生产经 营单位，企业将利润最大化作为追求目标。企业 被认为没有责任也没有义务去完成本应由政府或 社会完成的工作，只要其行为不违法，通过任何 方式手段去追逐利润无可厚非。
这种理论的代表人物是英国的杰米里·边沁约 翰·穆勒，它认为行为道德与否取决于行为是否普 遍被大多数人带来最大的幸福。现代企业家多数 倾向于采用普遍功利主义原则来确定行为的道德 性。
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5、道义论 道义论认为，某些行为是否符合道德不是由行
为结果，而是由行为本身内在特性所决定的。
上述几种道德理论，为我们进行营销道德判断 提供了最基本的思考线索。它们都要求企业在营 销活动中，既要满足消费者需求，又要符合社会 道德标准以及为社会公众带来最大利益。
和管理模式的变革，具体表现在以下几个方面： (1)从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方
式，提高增进社会福利的产品和服务 (2)从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价
值观 (3)从手段人到目的人 (4)从以所有者为中心到重视利益相关者的利益 (5)从遵守法律到法律与道德并行 (6).从玩弄技巧到注重修养
第三章 管理伦理
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• 课前导读：
•
决定经济向前发展的并不是财富500强，他们
只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比
无论企业伦理还是管理道德，都不是企 业经济运行和企业家管理活动中的“价值 附加”，而是企业品质与管理素质的内在 构成，具有十分重要的管理学意义。
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第三节 社会责任
一、企业社会责任观的演变 （一）企业社会责任产生的背景 “企业社会责任”概念起源于欧洲，一般认为 是英国学者欧力文•谢尔于1924年最早提出的。 早期的企业组织是一个以盈利为目的的生产经 营单位，企业将利润最大化作为追求目标。企业 被认为没有责任也没有义务去完成本应由政府或 社会完成的工作，只要其行为不违法，通过任何 方式手段去追逐利润无可厚非。
这种理论的代表人物是英国的杰米里·边沁约 翰·穆勒，它认为行为道德与否取决于行为是否普 遍被大多数人带来最大的幸福。现代企业家多数 倾向于采用普遍功利主义原则来确定行为的道德 性。
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5、道义论 道义论认为，某些行为是否符合道德不是由行
为结果，而是由行为本身内在特性所决定的。
上述几种道德理论，为我们进行营销道德判断 提供了最基本的思考线索。它们都要求企业在营 销活动中，既要满足消费者需求，又要符合社会 道德标准以及为社会公众带来最大利益。
和管理模式的变革，具体表现在以下几个方面： (1)从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方
式，提高增进社会福利的产品和服务 (2)从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价
值观 (3)从手段人到目的人 (4)从以所有者为中心到重视利益相关者的利益 (5)从遵守法律到法律与道德并行 (6).从玩弄技巧到注重修养
第三章 管理伦理
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• 课前导读：
•
决定经济向前发展的并不是财富500强，他们
只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比
《管理学基础》教学课件 第 3章
2、经济环境 这是指企业所面临的外部社会经济条件。 表现：
经济增长率 通货膨胀率、失业率 进出口总额 银行利率、税率、汇率 资源分布状况 消费者收入水平、消费结构、消费者储蓄和投
资机会与消费者信贷水平。
3 科学技术环境 ：
信息技术、生物技术、材料、空间技术 影响：渠道、管理、生命周期、创新
国际政治环境： （1）国际政治局势（2）国际关系
法律环境：世界三大法系-大陆、判例、伊斯兰教
（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规，如《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合 同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企 业破产法》<药品管理法106条》等。
（2）国家司法执法机关。法院、检察院、公安机关以及各 种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机 关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量 管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护 管理机关、政府审计机关。
现有竞争者 潜在竞争者 替代品生产者
供应商 用户
四、内部环境：
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些 活动可分为基本活动和辅助活动两类。
★基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤 销售、售后服务等（购、生产、销售、服务）
★辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管 理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构 成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
趋利避害的经营战略
自然
政治法律
社会文化
人口 二、组织的一般环境
技术
经济
一般外部环境 General environment
1、政治法律环境 指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、
法律和规定。 国内政治环境： (1)政治制度（2）政党和政党制度（3）政治性团
管理学原理第三章组织环境课件
进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。
管理学_第三章_管理基本原理和方法ppt课件
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3.2 管理原理
（三）系统原理要点 1、整体性原理。系统要素之间的相互关系及
要素与系统之间的关系以整体为主进行协 调，局部服从整体，使整体效果为最优。
当局部和整体发生矛盾时，局部利益必须 服从整体利益；并且，“整体大于各个孤 立部分的总和”；不能只重局部，轻全局， 局部之间相互扯皮，会损坏全局利益。
经济手段，调节各种不同的经济利益之间 的关系，以提高整体的经济效益与社会效 益的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
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3、经济方法的特点 ➢利益性。被管理者是在经济利益的驱动下
采取管理者所预期的行为的。 ➢平等性。 ➢关联性。
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4、经济方法优劣 （1）优点： 有利于国家对经济活动进行宏观调控； 有利于企业实现良好的经济效益； 有利于调动广大职工的工作积极性和创造
• 1、效果、效率与效益
• 效果：指由投入经过转化而产出的成果，其中有 的是有效益的，有的是五无效益的。
• 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了 劳动时间的利用状况。
• 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系—— 社会效益和经济效益。
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• 2、效益的评价 ①评价主体 ②评价标准和方法
要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以 提高管理效率和效果的管理方法。 特点：客观性
规律性 精确性 动态性
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本章小节
• 本章的重点： • 管理的基本原理及其运用 • 管理的基本方法及其运用
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➢ 有利于及时、灵活、有效地处理特殊问题或紧迫 问题 , 避免出现“一刀切”的僵化管理现象 ;
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作为同一航线上的竞争者，他应该怎样 做呢？要想不失去市场份额，除了以同样 的或更大的幅度降价外别无选择。
结论：环境的某些力量在管理者行 为的形成过程中起着主要作用。
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一、组织环境（Organization Environment）
组织环境是指企业边界之外对企业运作可能 产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不 断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。
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3. 竞争对手:
指与本企业处于同一行业，提供相同 或类似产品的企业。换句话说，竞争对 手是与特定企业争夺消费者的企业。 竞争对手之间的对立是管理者需要处
理的最具威胁性的一种力量。
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潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁
力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境 中并不存在，但可能进入该领域的企业。
重型卡车需求的上升吗？
该例说明了什么呢？ 一个管理者影 响组织成果的能力受到很大约束，期
望管理者对一个组织的绩效有很大影
响是不合情理的。
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实例2：仍以克莱斯勒公司为例。
80年代末，克莱斯勒汽车公司再度
陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为
什么呢？
指责艾柯卡及其管理班子决策失误 合理吗？
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三、现实可能是两种观点的综合
每一个组织中都存在着限制管理者 决策选择的内部约束力量，这些内部 约束来源于组织文化；外部约束也冲 击着组织，并限制着管理的自由，这 些外部约束来源于组织环境。
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管理的自由斟酌决定权
管理的 自由斟 酌决定 权
组织文化
组织环境
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上图描述了在各种约束力量中运作的 管理者。组织文化与环境对管理者构成压 力，制约着他们的选择。然而，尽管存在 着各种约束，但管理者也并非无能为力。 在一个相当大的范围内，管理者能够对组 织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的 管理者与拙劣管理者的区别。
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实例1：国际收割机公司董事会主席兼首席 执行官阿奇․麦卡德尔的解雇。 由于美国经济萧条，农产品价格下降，
农场主无力购买国际收割机公司生产的农
用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万 美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。
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农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ 将麦卡德尔解雇能带来农用机械和
管理者对于环境中各种力量及其发展变化的 理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做 出适当反应的能力，是影响企业绩效的关键因素。
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组织及其外部环境
¹¹¹ 〃¹ ¹¹ ò¹¹ ¹ ¹¹ ¹° ¹¹ 〃¹
¹¹ ¨¹ ¹〃 ¹¹
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¹¹¹ ¹¹¹
×¹ é ¹ ¹¹ ú¹ ¹¹ ù¹
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外部环境对管理的冲击： United 航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的影响。 1993 年 1 月的一个上午， Alaska 航 空公司的总裁从一份贸易报上获悉， United 航空公司将洛杉矶到西雅图的 往返票价从399美元降到289美元。
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虽然在全球范围内，企业间竞争狼烟四 起，但很多企业发现，通过合作而非竞争， 同样可以达到原来确定的目标。
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4.有关政府部门和社会组织
管理者必须充分意识到在法律、
政治框架内所存在的形形色色的
“压力集团”对企业行为的影响。
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四、环境的不确定性
企业为什么必须关注环境的变化？不 断变化的外部环境使得企业的经营充满 了不确定性。管理者必须决定：要么调 整组织，适应外部环境的变化；要么采 取措施，影响环境，使其朝着有利于公 司经营的方向发展。
5.政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中央政府 所制定的政策、法律法规及政府的政治 活动对企业行为的影响。
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三、任务环境
是与组织实现其目标直接相关的那部分 环境，即直接影响企业经营的那些因素。 它是由对组织绩效产生积极或消极影响的 关键顾客群或要素组成的。一般包括供应 商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特 殊利益集团。
4 000万美元。在这个城市中，称得上国
际化的是日本小汽车和一家中国餐馆。贝 里十年前就涉足了国际经济领域——从巴
西进口家具到美国。
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有一天，一个中国商人未经预约就 来拜访贝里。贝里走出来，看到站在那
里的中国商人，他说，“我差点把他给
扔出去了，后来一想，算了，跟他谈谈 吧。”三个月之后，这位中国商人邀请
所拥有的与这些要素相关的知识的广度。
在一个复杂程度较高的环境中，有多个
外部因素对组织产生影响。通常外部因素 越少，环境复杂程度越低，不确定性越小。
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一个组织要与之打交道的顾客、供应商、 竞争者及政府机构越少，组织环境中的不 确定性就越小。环境的不确定性威胁着一 个组织的成败，因此，管理者应尽力把这 种不确定性减至最低程度。 组织环境的复杂程度还可依据一个组 织需要掌握的与自身环境的要素相关的知
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虽然这是一次意外的接触，但贝里已经 在考虑是不是把进口项目从椅子扩大到卧
室家具。他预测，价格优惠的中国家具将
是决定他的公司跻身美国家具100强的关
键因素。
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【讨论题】 1.全球环境中的什么力量使贝里的业
务拓展到了中国？
2.全球经济一体化给各国企业带来了 什么机会？
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传统管理学理论采取了一种封闭系统 的观点，将焦点臵于组织内部，如领导、 激励和对员工的控制。
今天，全球化对企业的影响使得外部环 境成为对企业发展不可避免的制约因素。 为了提高管理效率，管理者必须以一种更 加开放的观点来适应环境并进行管理。
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二、一般环境
¹¹
¹ ¹ ¹ ¹
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¹ ¹ ¹ ¹ á ¹ ¹
企业外部环境构成
P：政治
潜在进入 者 供 应 商 产业内 竞争 买方
S：社会
替代品
E：经济
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T：技术
组织还有其内部环境，它是由处于组
织内部的要素构成的，如雇员、管理模 式，特别是组织的文化，它由组织内部 共享的价值观、规章制度、规范条例、 风格特征等内容构成。组织文化不仅决 定了组织内部雇员的行为方式，而且决 定了组织对外部环境适应能力的高低。
第二节 组织环境
任何组织都不是独立存在的，这是系统
方法对管理的主要贡献。
组织的生存和发展必将会与环境发生千 丝万缕的联系。企业从购进原材料到产品 的出售及售后服务，不断地与环境进行着 物质、能量和信息的交换。
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企业是一个开放的系统，它们影响着 外部环境，反过来也被外部环境所影响。 也就是说，组织的管理活动必然会受 到与之息息相关的外部环境的影响。环境 是管理者行为的一个重要的限制因素。
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象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理 者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、 政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、 对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。 管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正 能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功 与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。
贝里到了北京，探讨怎样把中国企业纳
入到他的国际业务拓展计划中来。
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这次访问，他和中国商人杨一坚达成了 一笔协议——中国厂家为他做椅子。杨一 坚对椅子的报价比巴西供应商的报价低三 分之二。贝里高兴地说“哪里的劳动力最 便宜？哪里的原材料最多？我本以为是巴 西，现在看起来是中国。杨一坚给我 美元，杨一坚只要我4.5美元。”
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不确定性意味着管理者没有足够的有
关环境变化的信息，从而难以了解环境和 预测未来变化。管理者的一项重要工作就 是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给 企业提供机会或造成威胁的力量。
组织环境的不确定性由两个相关因素 引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。
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环境不确定性矩阵
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1.环境变化的程度：
组织环境要素大幅度改变，称之为动态 环境；如果变化很小，称之为稳态环境。 稳态环境中或许没有新的竞争者，或许
现有竞争对手没有新的技术突破，公众压 力集团极少影响组织的活动，等等。
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2.环境的复杂性程度
指组织环境中要素的数量和种类及组织
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波特的五种竞争力量模型—5力模型
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潜在进入者
供应商
产业内部的竞争
买方
替代产品
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1.供应商：向企业供应生产所需要的原材 料和零部件的企业即为供应商。现代企 业倾向于选择较少的供应商，并与之建 立起良好的关系，以便获得物美价廉的 原材料和零部件。 2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或 服务的个人或组织。作为企业产品的接 受者，顾客决定了企业的成败。
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第一节 管理者与组织绩效
两种观点： 管理万能论：管理者对组织的成败负有直 接的责任。这是管理理论和社会上占支配 地位的观点。
管理象征论：管理者对组织成果的影响十 分有限，组织的成败在很大程度上归因于 管理者无法控制的外部力量。
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一、管理万能论
观点：好的管理者能变草为 金，差者则相反。