实用岗位价值评估体系
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案为建立以“岗位管理”为核心的薪酬体系，合理划分岗位等级，拟对公司各岗位进行价值评估。
具体评估方案如下：一、评估原则坚持“客观性（对岗不对人）、一致可比、独立性（不串联、不协商）、保密性、客观调整”原则。
二、评估范围本次岗位价值评估覆盖范围：部长及以下岗位。
三、评估依据：岗位核心职责四、评估机构评估小组是岗位评估工作的主体，成员直接参与岗位评估的打分，决定各岗位的价值等级。
（一）评估小组1、组长：2、成员：3、评估对象：各部门部长及以下人员。
（二）协调小组负责评估工作的准备、组织、协调、评估数据收集与传递工作，由行政人事部负责。
五、工作程序（一）评估岗位梳理：协调小组根据岗位设置情况及需要，明确需评估岗位，制作《评估岗位清单》及《岗位说明书》。
（二）评估小组组建：组建评估小组，作为岗位评估打分人。
（三）评估资料准备：由协调小组负责整理好岗位评估所需的岗位说明书、岗位清单、岗位评分系统等材料，统一分发给评估小组人员。
（四）正式评估、数据收集与处理：评估小组人员根据岗位职责，依据评分系统规则，独立完成评估对象的岗位评估。
（五）数据收集:评分人员评估完成统一将数据交协调小组收集。
（六）数据处理：针对评分结果与现实偏差较大的部分岗位，协调小组根据是否符合战略发展方向、岗位可替代程度的高低、是否处于关键管控节点、管控核心资源等要素，提出岗级调整建议。
（七）形成评价结果：协调小组汇总岗位评估结果，报总部人事中心。
六、评估截止时间：2023年6月25日编制：日期：批准：日期：。
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估模型(评估小组专用版)
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
对企业的影响之成长促进
子因素定义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
级别说明
无明显贡献
单个方面的局部贡献
某个领域的单个方面的贡献
某个领域的多个方面的贡献
需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
（第三因素：责权范围）
1
2
3
4
级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“解决问题”因素分值 = “创造性”分值 + “复杂性”分值
子因素名称
解决问题之复杂性
子因素定义
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
级别说明
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
14
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
16
三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
工作岗位分析和评价体系
工作岗位分析和评价体系介绍工作岗位分析和评价体系是指通过对工作岗位进行深入分析，确定工作岗位的职责、要求和价值，然后根据分析结果进行评价，以评价体系为基础进行岗位的设计和管理。
这一体系可以帮助组织更好地理解和管理各个岗位，提高组织的工作效率和员工的满意度。
工作岗位分析工作岗位分析是指对工作岗位要素进行系统研究和分析的过程，主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和活动进行详细描述，包括岗位的主要职责和工作时间安排。
2.岗位要求：对岗位的技能、知识和能力要求进行具体说明，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3.岗位价值：对岗位的价值进行评估和量化，包括岗位的重要性、贡献度以及岗位对组织目标的支持程度。
通过工作岗位分析，可以帮助组织更好地了解各个岗位的工作内容和要求，进而进行合理的岗位设定、招聘和人员配置。
评价体系评价体系是指根据工作岗位分析的结果，制定相应的评价标准和方法，对岗位进行全面的评价。
评价体系可以根据不同的岗位类型和组织需求进行定制，一般包括以下几个方面：1.工作绩效评价：通过评估员工在岗位上的绩效表现，进行评价和排名，以激励员工积极工作，同时为工资晋升和奖惩等方面提供依据。
2.职业生涯发展评价：根据员工在岗位上的表现和发展潜力，评估其职业生涯发展的方向和机会，并提供相关的培训和发展计划。
3.工作满意度评价：通过员工满意度调查和反馈机制，了解员工对岗位的满意度和需求，以优化岗位设计和提高员工的工作满意度。
评价体系可以帮助组织建立公正、客观的评价标准，激励员工实现工作目标，提高员工的工作动力和整体绩效。
工作岗位分析与评价体系的优势工作岗位分析和评价体系具有以下优势：1.有效管理人才：通过对岗位的深入分析，组织可以更好地了解各个岗位的职责和要求，从而更好地管理和配置人才，提高工作效率。
2.确定合适的薪酬体系：通过岗位的价值评估，可以为制定合适的薪酬体系提供依据，公平地对待不同岗位的员工，提高员工满意度。
岗位评价体系
岗位评价体系
岗位评价体系是一种用于衡量和评估岗位工作绩效的体系。
它包括了多个评价指标和准则，用于评估岗位的责任、要求、业绩和能力等方面。
岗位评价体系通常被用于确定岗位的工资、晋升、培训和发展等方面的决策。
岗位评价体系的主要目的是确保岗位的公正和公平性，使组织能够根据岗位的重要性和难度来确定合适的薪酬水平，并为员工提供明确的职业发展路径。
岗位评价体系可以根据不同的组织需求和特点进行定制，但通常包括以下几个方面的评估：
1. 岗位职责和责任：评估岗位所需的职责和责任，包括工作内容、目标和结果等。
2. 岗位要求和能力：评估岗位所需的技能、知识和能力，以及对工作经验和学历的要求等。
3. 岗位绩效和评估指标：评估岗位的绩效表现和目标达成情况，评估指标可以包括工作量、质量、效率、创新等。
4. 岗位价值和重要性：评估岗位对组织运营的重要性和价值，包括对组织目标的贡献和对其他员工的影响等。
岗位评价体系的实施需要组织与员工共同参与，通过定期的评估和反馈来不断完善和优化。
同时，岗位评价体系也需要与其他人力资源管理体系和政策相配合，以确保岗位评价的有效性和可操作性。
岗位价值评估7维度16因素
岗位价值评估7维度16因素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于岗位价值评估的需求也越来越高。
岗位价值评估是指通过一系列维度和因素来评价一个岗位在组织中的重要性和贡献度。
在现代企业管理中，岗位价值评估已经成为了一项重要的工具，可以帮助企业更好地管理人才，优化岗位设置，提高员工的工作效率和工作满意度。
根据专家的研究和实践经验，岗位价值评估可以从7个维度和16个因素来进行评估，这些因素包括：工作内容、工作责任、工作环境、工作条件、薪酬福利、晋升机会和学习发展。
下面就让我们一起来了解一下这些维度和因素吧。
一、工作内容工作内容是评价一个岗位价值的重要维度之一。
工作内容主要体现了一个岗位的工作任务、工作职责、工作目标等。
一般而言，如果一个岗位的工作内容复杂、多样，需要较高的专业知识和技能，那么这个岗位的价值就会更高。
工作内容是否具有挑战性、创新性，是否能够为组织带来价值，也是评估岗位价值的重要因素。
二、工作责任工作责任是评价一个岗位价值的另一个重要维度。
工作责任主要体现了一个岗位所承担的责任和义务。
一个岗位的责任越大，所承担的风险和压力就会越高，因此这个岗位的价值也会相对较高。
工作责任还包括了对其他员工和组织所承担的监督、协调、管理等职责，这也会影响岗位的价值。
三、工作环境工作环境是评价一个岗位价值的第三个重要维度。
工作环境主要包括了一个岗位所处的工作环境和氛围。
一个舒适、和谐的工作环境可以有利于员工的工作效率和工作质量，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高岗位的价值。
相反，一个恶劣的工作环境会降低员工的工作积极性和工作质量，影响岗位的价值。
五、薪酬福利薪酬福利是评价一个岗位价值的第五个重要维度。
薪酬福利主要包括了一个岗位的薪酬水平、福利待遇和奖励机制。
薪酬水平可以反映一个岗位在组织中的地位和价值，高薪酬的岗位一般意味着比较高的价值。
福利待遇和奖励机制则可以激励员工努力工作，提高岗位的价值。
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
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35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301
12
38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342
11%
环镜条件
Environment
Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction
8%
责任范围
Area of
Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
因素一：对企业的影响
职位价值评估辨析
是
职位价值评估
相对的 定性判断 层次分明的 以工作为中心的 使用统一的尺度
不是
绝对的 定量判断 无层次的 以人为中心的 使用不同的尺度
岗位评估的原则
1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。
功能组别
责任范围 职位 职位 职位 职位
! / / 接触
活动
责任
Contact=Activity=Responsibility
机构 功能组别
业务组别
独立性
级别 公司外
7
6
公司内
5 4
3
X
X
2
XXXX
1XXXXXX
X 董事会控制 X 总经理控制 X 战略目标成就控制 X 以效果控制 X 检查控制 X 一步一步控制
岗位评价法之三：因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
• 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。
• 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。
• 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。
岗位评价法之四：要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
3
12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50
4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151
75
80
85
90
95
100
105
因素三：责任范围
o 职位所要求的活动范围和多样性 o 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 o 公司、市场所要求的知识程度
多样性
级别
8 领导机构 7 领导几个功能组别 6 领导一个功能组别 5 在不同功能组别内,担任不同的工作 4 在同一功能组别内,担任不同的工作 3 在同一功能组别内,担任几个相似的工作 2 在同一功能组别内,担任相似的工作 1 在同一功能组别内,担任重复性的工作
L-2
L-1
L-1
L-2
L-2
L-2 L-3
L-2
L-3 L-1
L-2 L-2
职位评估的定义
职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评） 是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、 所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过 程。
是一种职位价值的评价方法。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。
评估前培训
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现
LL-1L-1L-1L-1L-2 L-2
L-2 L-2
L-2
L-2
L-2 L-2
L-3
L-3
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联
L
L-1 L-2
X 时时刻刻受控制
责任范围评分标准
程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
程 度 独立性
多样性
相同或 重复工
作
多数同 类工作
一些同 类工作
一个职 能领域 内的不 同工作
不同职 能的工
作
领导一 个职能 部门/业 务单位
下属类别
4
3
2
1
SH 2 S HS H S HHHHH
SH S H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度
1
2
3
4
程度 下属人数 （直接、 间接）
下属种类
下属为担任同类或重 复性工作的员工
下属中包括专业人员但 不包括管理人员
下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员
-
- 有限影响
- 主要影响
-某一领域有主要影响
-
- 一些影响
-
- 对某一职能部门/业务单 位有一些影响
程度
1
2 3 4 5 6 7
8-
-
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务单 8
位有重要影响
9-
-有限影响
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务单 9
位有主要影响
10 11 -
-一些影响
-
-
- 对组织的业绩有一些影 10
对组织的贡献 小于10%
通常为对非直接业绩的达 10 - 20% 成有易于辨别的贡献
较显著，常具有一线或主 20 - 30% 导性质
对完成主要业绩起到重要 大于 30% /显著作用
因素二：管理
下属人数 (直接和间接的)
• 明确管理者所具备的资格 • 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算 在内
下属中既包括专业人员 又包括高层管理人员（A
或 B 级职位）
1
0
0
0
2
1 – 10
20
25
3
11 – 30
30
35
4
31– 80
40
45
5
81 – 150
50
55
6
151 -500
60
65
7
501– 2000
70
75
8
2001—5000
80
85
9
5001
90
95
0
0
30
35
40
45
50
55
60
65
70
程度
1-
234567-
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影响
（B-级职位）
对职能部门/业务单 位有影响
（C-级职位）
对工作领域有影响
（D-级职位及以下）
专家影响
-
-
-
-
- 极小的可以忽略的影 响 - 小（边缘/边界）影响 -
-
-
- 有限影响
-
-
-
-一些影响
- 某一领域有一些影响
-
-
- 重要影响
-某一领域有重要影响
13
41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
14
44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
6
20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172
7
23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194
8
26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216
岗位价值评估工具
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
•确定职位级别的手段 •薪酬分配的基础 •员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
四种岗位评估方法的特点比较
方法
是否量化 评估的对象 比较的方法