公司岗位价值评估分析报告
某公司岗位价值评估报告
某公司岗位价值评估报告1. 引言本报告旨在对某公司的岗位价值进行评估，以便公司能够更好地了解各个岗位的重要性和贡献，并根据评估结果进行合理的薪酬制定和岗位优化。
2. 评估方法为了评估岗位价值，我们采取了以下的评估方法：1.工作责任：分析岗位的工作职责和任务，确定岗位对公司运营的重要性。
2.技能要求：评估岗位对所需技能和知识的依赖程度，确定岗位的专业性和技术性。
3.跨部门协作：考察岗位与其他部门的合作关系和工作交互情况，确定岗位在公司内部协作中的价值。
4.值得周知度：评估岗位与外部合作伙伴的接触频率和公司形象塑造度，确定岗位对公司外部影响力的贡献。
5.未来发展：考虑岗位的未来发展前景和公司对该岗位的战略重视度，确定岗位的长期价值。
3. 岗位价值评估结果根据以上评估方法，我们对某公司的各个岗位进行了综合评估，结果如下：3.1. CEO•工作责任：负责公司整体战略规划和业务发展决策，对公司运营至关重要。
•技能要求：需要全面的管理知识和领导力，对行业和市场的洞察力也是必备的。
•跨部门协作：需要与各部门密切合作，协调公司内外资源。
•值得周知度：作为公司的代表人物，CEO的形象和言行能够影响到公司的声誉和信誉。
•未来发展：CEO是公司的核心岗位之一，对公司的未来发展起着至关重要的引领作用。
3.2. 营销经理•工作责任：负责公司产品和服务的推广和销售，直接影响公司的收入和市场份额。
•技能要求：需要良好的市场分析能力、团队管理能力和沟通协调能力。
•跨部门协作：需要与产品研发、客户服务和财务部门等进行紧密合作，以实现销售目标。
•值得周知度：通过与客户和合作伙伴的交流，能够提升公司的形象和知名度。
•未来发展：随着市场竞争的加剧，营销经理在公司中的地位和重要性将继续上升。
3.3. 技术支持工程师•工作责任：负责公司产品的技术支持和问题解决，对客户满意度和产品质量有重要影响。
•技能要求：需要扎实的技术知识和问题解决能力，同时具备良好的沟通技巧。
岗位价值评估
岗位价值评估
在现代社会中，每一个岗位都具有其特定的价值与意义。
对于企业而言，岗位的价值评估是非常重要的，它能够帮助企业更好地了解员工的工作表现、贡献以及对企业的影响。
通过对岗位价值的评估，企业可以更好地管理和激励员工，提升整体绩效和竞争力。
1. 岗位价值评估的意义
岗位价值评估是一种全面的评估方式，可以帮助企业了解员工在工作中所展现出的能力和表现，帮助企业更好地制定薪酬政策、晋升机制以及培训计划。
通过岗位价值评估，企业可以更加客观地评估岗位的重要性和影响力，从而更好地配置资源和人力。
2. 岗位价值评估的方法
在进行岗位价值评估时，可以采用多种方法和工具，如通过员工绩效考核、工作成果评估、员工反馈调查等方式来收集数据和信息。
同时，也可以借助专业的岗位价值评估工具和模型，如关键绩效指标(KPI)、岗位评估表、绩效评估表等来进行评估和分析。
3. 岗位价值评估的影响
岗位价值评估不仅可以帮助企业更好地管理和激励员工，还可以影响员工的工作态度和表现。
当员工感受到自己的工作价值得到认可和重视时，他们会更加投入工作、提升绩效，为企业创造更大的价值和贡献。
4. 结语
岗位价值评估是企业管理中的重要环节，对于企业和员工都具有重要的意义和影响。
通过科学有效的岗位价值评估，可以帮助企业更好地运营和发展，提升员工积极性和绩效，实现双赢局面。
让我们共同努力，为企业的发展和员工的成长共同奋斗！。
岗位价值评估成果报告
岗位价值的结果应用
• 头衔
明确区分出岗位等级，作为代替简单的行政级别，并 解决头衔问题的客观参考 确定岗位的相对价值
岗位价 值结果 的应用
• 以岗付薪
是以岗付薪的一个公平可信的基础
• 是否胜任
便于对任职者和岗位进行比较
• 员工发展
是晋升和继任计划的框架
• 对比
便于从宏观了解各岗位之间的关系 便于与外部市场进行比较
合理的职位 改变官僚体制 价值评判 等级观念 在企业内部采用 不同职位对于 统一的标准对职 企业的价值将 位价值进行衡量， 不再通过职位 体现企业内部的 名称和职位层 职位体系公平性， 级来体现，而 并使职位之间的 是通过与薪酬 可比性得到量化。 相对应的职级 和职档来体现
薪酬水平的 改变官僚体制 确定依据 等级观念 职位体系所体 不同职位对于 现的不同职位 企业的价值将 对于企业的价 不再通过职位 值和职位之间 名称和职位层 的价值差异是 级来体现，而 企业决定薪酬 是通过与薪酬 水平所参考的 相对应的职级 关键因素。 和职档来体现
一个岗位的价值与谁在这个岗位上任职是无关的，岗位价值是客观存在的。 岗位价值的高低也是一个相对的概念，我们只能以一个组织为单位通过类似 互相比较的方式来衡量其各个岗位的相对价值。
岗位价值与薪酬
支付岗位薪酬时，岗位价值的高低或者岗位薪资标准的高低与员工个人能力和 业绩是无关的，只与岗位本身的价值有关。实质上，岗位价值的高低是一个企 业支付给岗位薪资高低的主要依据，通常岗位价值高的岗位薪资高，岗位价值 低的岗位薪资就低。岗优化公司岗位管理，规范公司职级体系与岗位 价值体系的双维度管理 •体现岗位之间价值的差异化 •建立清晰的员工职业发展通道，鼓励优秀员工快 速成长 •实现员工自助管理，便于员工做好职业规划
岗位评估报告
岗位评估报告一、概述岗位评估是对当前企业中各个职位的价值和重要性进行综合评估的过程。
本报告将对公司的各个岗位进行评估，并提供相关数据和分析，以帮助企业了解岗位的价值和职责。
二、评估方法本次岗位评估采用了以下几种方法：1. 职位描述分析：通过收集并分析各个职位的描述，了解其所涵盖的职责范围、所需技能和知识等信息。
2. 实地观察：对工作场所进行观察，了解员工的工作情况以及所面临的挑战和压力。
3. 面谈访谈：与具有岗位经验的员工进行面谈，了解他们对该岗位的理解和所面临的困难。
三、岗位评估结果根据评估的结果，将各个岗位分为以下几个等级：1. 高级管理岗位：这些岗位对企业的发展和规划起至关重要的作用，担负着领导责任和高度决策权。
2. 中层管理岗位：这些岗位在实施企业战略、管理团队和协调各部门之间发挥关键作用。
3. 前线岗位：这些岗位是企业最基层的员工，负责执行具体任务、提供产品或服务。
四、岗位评估报告样本以下是公司某个职位的岗位评估报告样本，供您参考：职位名称：市场营销经理所属部门：市场部一、岗位职责：1. 制定市场推广策略和计划，确保公司产品在市场中的竞争力。
2. 进行市场调研和分析，了解市场需求和竞争动态。
3. 管理市场营销团队，分配工作任务，监督团队成员的工作进展。
4. 协调内外部资源，与相关部门合作，确保市场推广活动的顺利进行。
5. 监督和分析市场推广活动的效果，提出改进意见。
二、任职资格：1. 具有市场营销或相关领域的本科以上学历。
2. 至少5年以上市场营销经验，有成功的市场推广案例。
3. 具备良好的团队管理和沟通能力，能够有效协调多方合作。
4. 具有良好的市场分析和数据处理能力。
五、结论通过对各个岗位的评估，我们可以清晰地了解到每个岗位的重要性和价值。
根据评估结果，企业可以更好地确定岗位设置和招聘要求，以提高员工的工作满意度和工作效率。
岗位评估报告可以作为企业决策和人力资源管理的重要依据，帮助企业实现战略目标。
岗位价值评估分析报告
四川省聚酯股份有限公司部分岗位价值评估报告公司简介四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元发起组建。
现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职称117人，年人均创产值83万元。
公司是国家布点在西南地区唯一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年被评为四川省50家最大规模工业企业之一，四川工业企业市场占有份额50强之一，四川化纤制造业最大规模首强和最大市场占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10大企业之一。
实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局和省、市确定为优势企业和发展型企业。
公司建设规模为年产6.6万吨聚酯（通过内部小技改，2000年聚酯产量已达8万吨）、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。
主要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进技术设备，主导产品填补了西南地区空白，具有国内先进水平，产品畅销西南四省、市及江浙地区。
主要产品：聚酯切片;涤纶短纤维;岗位价值分析目的1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。
3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位所处的地位和作用。
4.为企业岗位归级列等奠定基础。
5.帮助员工适应组织变化。
评价小组介绍组长：何磊第一小组：李静、秦尚娟、王庆第二小组：付雯、刘喜翠、刘琴第三小组：陈宇杰、冯艳、张英岗位评价方案由于企业规模较大，岗位众多，我们选择只对部分标杆职位进行评价。
岗位评价方法-------要素计分法本公司属于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大型企业。
美世岗位价值评估
美世岗位价值评估美世是世界上最大的金融评级和分析公司之一，为全球各类金融产品和机构提供专业评级服务和分析报告。
在这个全球化竞争日益激烈和金融市场复杂多变的时代，美世的岗位价值无疑非常重要。
下面将对美世岗位的价值进行评估。
首先，美世的金融评级业务为全球金融市场提供非常重要的参考和数据支持。
评级服务是金融市场中不可或缺的一环，对于市场参与者来说具有决策指导意义。
美世岗位的价值体现在其专业的分析团队能够提供准确、独立、客观的评级报告，帮助投资者进行风险管理和投资决策。
其次，美世的金融分析和研究报告为金融机构和投资者提供了关键的市场洞察力。
金融市场的波动和复杂性要求投资者不断地更新和改进他们的投资策略。
美世岗位的价值在于其分析师可以深入研究各类金融产品和市场趋势，为投资者提供可靠的数据和见解，帮助他们做出明智的投资决策。
此外，美世作为金融行业的权威机构，其评级和分析结果影响着金融市场的整体稳定性。
金融机构和投资者通常会根据美世的评级和分析报告来评估和选择投资标的。
因此，美世岗位的价值在于其评级和分析师的专业能力和公信力，他们的工作直接影响着金融市场的运作和发展。
最后，美世岗位的价值还体现在其员工的专业发展和个人成长上。
作为全球知名的金融评级和分析公司，美世的员工有机会接触各类金融产品和市场，获得宝贵的行业经验和专业知识。
美世注重员工的培训和人才发展，为员工提供广阔的晋升空间和职业发展机会。
因此，美世岗位对于员工来说是一个有吸引力和有价值的选择。
综上所述，美世岗位的价值主要体现在其为全球金融市场提供评级和分析服务、为投资者提供市场洞察力、影响金融市场稳定性、以及员工的专业发展和个人成长等方面。
在金融市场竞争激烈和信息交流快速的环境下，美世岗位的价值不可忽视，对金融行业和全球经济的稳定和发展具有积极的推动作用。
公司岗位价值评估报告
公司岗位价值评估报告一、背景介绍公司岗位价值评估是指对公司现有岗位进行评估，确定岗位的重要性和价值，有助于公司优化组织结构、提升员工激励机制、合理配置人力资源等。
通过岗位价值评估，公司可以更好地了解不同岗位的重要性，调整岗位职责和薪酬体系，提高员工的工作满意度和积极性。
二、目的和意义1.确定不同岗位的重要性和价值，为公司决策提供参考依据。
2.分析不同岗位的特点和职责，为员工提供明确的工作目标和职业发展方向。
3.评估岗位的薪酬水平是否合理，避免过高或过低造成的不公平情况。
4.促进公司内部协调和流程优化，提高整体工作效率。
三、评估方法岗位价值评估可以采用定性和定量相结合的方法进行，具体步骤如下：1.收集岗位相关信息，包括岗位职责、任务要求、工作流程等。
2.利用定性方法，分析岗位特点和对公司的贡献程度。
考虑的因素包括岗位的技能要求、决策权、责任范围、工作环境等。
3.利用定量方法，进行薪酬水平的测算。
可以采用薪酬调查、市场行情分析等方法，确定岗位薪酬的合理范围。
4.综合定性和定量的结果，形成岗位价值评估报告。
四、评估结果评估结果应以岗位价值评估报告的形式呈现，包括以下内容：1.岗位的重要性和对公司的贡献程度。
2.岗位的特点和职责，以及对应的技能要求和工作环境。
3.岗位薪酬水平的合理范围。
4.岗位与其他岗位之间存在的关联和依赖关系。
5.岗位职责和工作流程的优化建议。
五、应用建议基于岗位价值评估结果1.优化组织结构，合理划分岗位职责和权限，减少重复和冗余工作。
2.调整岗位薪酬体系，确保薪酬与岗位价值相匹配，激发员工的工作动力。
3.针对岗位特点和职责，提供相关培训和发展机会，提高员工的专业能力和工作质量。
4.定期评估岗位的价值和工作效果，及时进行调整和改进。
六、总结岗位价值评估是一个动态的过程，随着公司业务的发展和变化，岗位的重要性和价值也会发生变化。
因此，公司应根据实际情况定期进行岗位价值评估，不断优化组织结构和工作流程，提升员工激励机制和工作效率，进而提升公司的竞争力和可持续发展能力。
岗位价值评估报告范例
岗位价值评估报告范例一、引言岗位价值评估报告旨在对特定岗位进行综合评估，以确定其在组织中的价值和重要性。
本报告将详细介绍岗位的背景信息、职责和要求，以及对该岗位进行的价值评估结果。
二、岗位背景信息1. 岗位名称：销售经理2. 所属部门：销售部3. 汇报对象：销售总监4. 下属人数：10名销售代表5. 工作地点：公司总部三、岗位职责和要求1. 岗位职责：- 制定销售策略和计划，确保实现销售目标- 领导和指导销售团队，提高销售绩效- 开发和维护客户关系，促进销售业绩增长- 分析市场趋势和竞争对手，提供市场情报和建议- 协调与其他部门的合作，确保销售流程的顺利进行2. 岗位要求：- 本科及以上学历，市场营销或相关专业背景优先- 具备5年以上销售管理经验，有团队管理经验者优先考虑- 出色的沟通和谈判能力，能够与不同层级的客户进行有效沟通- 具备良好的领导能力和团队合作精神- 熟悉销售流程和市场营销策略，有良好的市场洞察力四、岗位价值评估结果1. 岗位重要性：销售经理在公司的销售部门中扮演着重要的角色，负责制定销售策略、领导销售团队并推动销售业绩的增长。
其工作直接影响公司的销售收入和市场份额，对公司的发展具有重要意义。
2. 岗位价值评估维度：- 岗位职责和要求的复杂性- 岗位对组织目标的贡献程度- 岗位的关键性和紧急性- 岗位的专业知识和技能要求- 岗位的团队合作和领导能力要求3. 岗位价值评估结果：根据综合评估，销售经理岗位的价值得分为85/100。
具体评估结果如下： - 岗位职责和要求的复杂性：90/100- 岗位对组织目标的贡献程度：85/100- 岗位的关键性和紧急性：80/100- 岗位的专业知识和技能要求：90/100- 岗位的团队合作和领导能力要求：80/100五、结论与建议销售经理岗位在公司中具有较高的价值和重要性。
为了进一步提升该岗位的绩效和价值，建议公司采取以下措施：1. 提供定期的培训和发展机会，提升销售经理的专业知识和技能水平。
岗位价值评估报告
岗位价值评估报告一、引言岗位价值评估是一种对特定岗位进行综合评估的方法，旨在确定岗位对组织的价值和重要性。
本报告旨在对任务名称所描述的岗位进行价值评估，并提供详细的分析和数据支持。
二、岗位背景任务名称所描述的岗位是一个XXX岗位，主要负责XXX工作。
该岗位属于XXX部门，直接汇报给XXX职位。
岗位的主要职责包括但不限于XXX、XXX和XXX。
三、岗位价值评估方法本次岗位价值评估采用了以下方法：1. 工作分析：通过对岗位的工作内容、职责和要求进行详细分析，以确定岗位的核心职能和关键工作。
2. 岗位评估问卷调查：通过向岗位相关人员发放问卷，收集他们对岗位重要性、难度、影响力等方面的评估意见。
3. 数据分析：结合工作分析和问卷调查结果，对岗位进行综合评估，并进行数据分析和比较。
四、岗位价值评估结果1. 岗位重要性评估结果：根据问卷调查结果，岗位的重要性得分为9.5/10。
该岗位的工作直接影响组织的核心业务和战略目标的实现，是组织中不可或缺的一环。
2. 岗位难度评估结果：根据问卷调查结果，岗位的难度得分为8.7/10。
该岗位的工作需要具备高度专业知识和技能，面临复杂的挑战和问题，并需要快速做出决策和解决方案。
3. 岗位影响力评估结果：根据问卷调查结果，岗位的影响力得分为9.2/10。
该岗位的工作直接影响组织内外的利益相关者，包括员工、客户、合作伙伴等，对组织形象和声誉有着重要影响。
五、岗位价值分析1. 对组织的贡献：该岗位通过XXX、XXX和XXX等工作，为组织的核心业务和战略目标的实现做出了重要贡献。
岗位的工作成果直接影响组织的业绩和竞争力。
2. 对员工的要求：该岗位需要具备XXX、XXX和XXX等方面的专业知识和技能。
岗位的工作需要高度的责任心、决策能力和团队合作能力，对员工的要求较高。
3. 岗位的发展前景：该岗位在未来的发展前景广阔。
随着组织的发展和业务的扩张，该岗位的重要性和影响力将进一步提升，为员工提供更多的发展机会和挑战。
岗位评价报告
岗位评价报告xx 有限公司岗位评价报告目目录一、岗位评价的意义衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析^p 的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。
岗位评价可以衡量出各岗位量化差异，清楚地衡量岗位间的相对价值，它是确定薪资结构的一个有效的基础性工具。
（二）确定公平合理的薪资结构。
通过岗位评价确定各个岗位的相对价值后，进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。
在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
方正春元需要确定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
二、本次岗位评价的原则不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：（一）对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
（二）一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价（三）独立原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。
（四）保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内保密。
在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。
（五）共识原则。
专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。
三、岗位评价的流程根据经验，这次方正春元岗位评价主要分为三个阶段：准备阶段。
在这一阶段需要完成的任务包括岗位清点、撰写职位说明书、确定岗位评价的方法和工具、组建专家组。
评价阶段。
这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，咨询顾问和项目工作小组对评价结果进行统计分析^p 并反馈，对评价分数较为离散的岗位/因素重新打分。
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第一部分：岗位价值评估过程概述
1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
仓库结算员
D
186
供应部
国标设备采购员
D
269
铁运部
机车检修员
D
185
化产销售部
业务员
D
267
生产治理部
现场考核员
D
184
农化服务部
设计员
D
265
财务治理部
统计员
D
177
供应部
国标物料采购员
D
253
生产治理部
核算保管员
D
175
财务治理部
原料会计
D
249
生产治理部
化验技术员
D
173
财务治理部
材料会计
D
部门名称
岗位名称
层级
岗位价值
销售部
片区经理
C
469
财务治理部
销售治理会计
C
291
设备动力部
仪表车间主任
C
418
财务治理部
税务治理会计
C
288
技术进展部
技术工程师
C
374
公司办
环安副部长
C
287
设备动力部
仪表工程师
C
364
公司办
总经理秘书
C
282
设备动力部
电气工程师
C
358
生产治理部
生产调度主任
C
276
（3）岗位价值系数测算 …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………019
（4）岗位薪酬层级关系图 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………020
2、岗位价值评估的三个差不多特点：
（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，则没有任何意义；
（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。
3、关于岗位价值评估的理解：
（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；
B
565
法务部
供应二部部长
B
378
生产治理部
生产治理部部长
B
548
财务治理部
法务部部长
B
359
供应部
供应部部长
B
540
财务治理部
财务治理副部长
B
341
化产销售部
化产销售部部长
B
517
生产治理部
销售财务副部长
B
341
人力资源部
人力资源部部长
B
509
生产治理部
化验副部长
B
329
农化服务部
农化服务部部长
B
496
供应部
计量副部长
B
329
审计监察部
审计监察部部长
B
468
农化服务部
供应一部副部长
B
324
铁运部
铁运部部长
B
468
铁运部
农化服务部副部长
B
298
质量操纵部
质量操纵部部长
B
448
铁运部副部长
B
281
运输物Hale Waihona Puke 部运输物流部部长B
438
公司办
公司办主任
B
419
C层级岗位价值排名
部门名称
岗位名称
层级
岗位价值
295
质量操纵部
工程监控主任
C
185
财务治理部
成本治理会计
C
291
质量操纵部
6S监控主任
C
178
D层级岗位价值排名
部门名称
岗位名称
层级
岗位价值
部门名称
岗位名称
层级
岗位价值
销售部
业务员
D
364
法务部
法务治理员
D
190
设备动力部
仪表技术员
D
330
公司办
对内协调员
D
189
设备动力部
带班班长
D
317
财务治理部
设备动力部
设备工程师
C
354
运输物流部
汽运主任
C
274
供应部
湛江港办事处主任
C
351
公司办
保卫副部长
C
243
公司办
环安部长
C
347
财务治理部
材料仓库主任
C
235
农化服务部
大客户销售主任
C
345
财务治理部
统计主任
C
233
技术进展部
土建工程师
C
337
农化服务部
信息收集主任
C
220
供应部
进出口主任
C
334
C
203
审计监察部
财务审计主任
C
216
质量操纵部
供应商审核主任
C
203
化产销售部
销售主任
C
310
公司办
宾馆主任
C
198
人力资源部
企管主任
C
306
公司办
党群主任
C
196
设备动力部
动力工程师
C
300
铁运部
货运室主任
C
190
设备动力部
机加车间主任
C
297
铁运部
自备车治理主任
C
188
财务治理部
总帐治理会计
C
生产治理部
体系维护主任
C
220
公司办
保卫部长
C
331
质量操纵部
质量巡检主任
C
218
农化服务部
品牌治理主任
C
329
公司办
行政主任
C
217
供应部
大宗物料采购主任（煤）
C
325
审计监察部
工程审计主任
C
214
供应部
非标设备采购主任
C
324
铁运部
调度室主任
C
207
设备动力部
安装车间主任
C
317
生产治理部
仓储主任
浙江XX公司
岗位价值评估报告
（1）岗位价值评估过程概述 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………003
（2）岗位价值评估结果排名……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………014
第二部分： 岗位价值评估结果排名
B层级岗位价值排名
部门名称
岗位名称
层级
岗位价值
部门名称
岗位名称
层级
岗位价值
销售部
销售部部长
B
780
技术进展部
技术进展部副部长
B
397
技术进展部
技术进展部部长
B
661
设备动力部
设备动力部副部长
B
396
财务治理部
财务治理部部长
B
568
供应部
机加副部长
B
396
设备动力部
设备动力部部长
249
销售部
合同治理员
D
171
供应部
办证员
D
249
供应部
统计员
D
168
财务治理部
外派会计
D
247
技术进展部
内勤治理员
D
167
人力资源部
（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性推断，而非定量分析；
（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；
（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采纳不同的衡量尺度。
4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位职员参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个不C、D层级岗位）进行了评价。
5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发觉大面积的不合格数据，因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。
6、XX的岗位价值评估结果将为下时期进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。
7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。