宝岛连锁扩张的困境和出路
宝岛眼镜连锁经营策略分析
宝岛眼镜店（连锁）经营策略分析c闕宝岛眼齎》国际教育学院G10市场营销班1022102006 沈婷婷1022102011 芮思诗1022102012 丁立霞总体策略宝岛眼镜自创业之初，即秉持“品质、技术、满意”三大保证和“诚实服务”的经营理念。
多年来不断缔造佳绩、扩大经营规模。
宝岛眼镜荟集了国内医科大学毕业的医师、各种视光学专家和管理人才，配置了一流的进口全套验配仪器，并且引进标准的企业识别系统，将配镜的服务流程标准化，以便消费者在任何一家分店配镜都能享受绝对专业、满意的服务。
宝岛眼镜的经营策略主要分成店内和店外。
店内营销员工(People):眼镜行业的员工需要在专业、服务及销售技能上有相当的培训。
宝岛眼镜在视光学专业领域服务态度及销售技巧上，对员工做全方位的培训，每年每个员工接受至少80 个小时以上的在职训练，维持宝岛员工的素质。
服务流程(Process:) 眼镜业的服务流程分为销售前和销售后。
销售前的服务流程约45分钟，分成两大部分: 验光(约20-25分钟)及销售推荐(约15-20 分钟)。
验光流程是建立专业形象的最佳时刻。
每一个验光环节，都是与顾客沟通，建立互动感情，是消费者产生专业形象的时刻。
销售环节是与顾客产生互动，了解顾客需求的重要环节。
第二个是售后服务，眼镜业通常不是当场完成交易，而是需要顾客再次来取商品。
因此，售后环节的服务流程也是很重要的。
服务流程是员工培训的成果检验。
如果员工培训到位，服务流程所产生的结果将是顾客的满意，这也是最直接最重要的营销。
购物环境(Physical Evidence)宝岛眼镜在全国的店铺装修、LOGO、颜色，基本一致。
走的是专业、高尚的颜色及装潢格调。
除了外在的明显企业识别系统(CIS)外，店铺里的规划也很着重消费者的感受。
尽量让消费者能感觉在宝岛眼镜消费时的舒适、安心、满意。
店外营销宝岛眼镜对外营销分为三个阶段: 初创期、成长期及成熟期战略，其宗旨是品牌营销。
宝岛眼镜董事长王智民谈传统零售VS网络零售
宝岛眼镜董事长王智民谈传统零售VS网络零售我先简单介绍一下宝岛眼镜，传统的运营模式我可以这么说，这三十年没有什么改变，我们1997年进入大陆，明年是第14年，我们的运营模式在传统和零售是有基础的，在渠道的部分大陆市场的商圈变化比较快，所以在渠道部分跟台湾有很大的差异。
那另外一个唯一没有差异的就是大陆的宝岛和台湾的宝岛在网络上的经营都不是很多。
我第一次上网是95年，第一次上网聊天也是95年，是用56KB的猫，到后来的ADSL，这个构成基本都经历过，但是这个行业为什么在网络上看不到很强势的，至少在亚洲地区没有很强的表现呢？我想这是有一些历史原因，我简单解释一下。
我今天想从价值的角度解释一下在传统的零售和网络零售的差异。
首先我们想一下零售行业在做什么，零售行业怎么创造价值，如果我们今天想说一个零售的品牌创造价值，各位大概从几个角度思考。
里面这几个都是传统的零售品牌，一边是零售品牌，一边是网络的零售。
对价值的创造来讲第一个是品牌，你取了什么样的牌子，你的整个商品定位，本身的受众是谁，基本上已经开始了品牌价值的创造。
第二个就是历史，一个品牌的历史有时候很重要，比如说如果今天有两个中医院让你选择，一个中医院开了一年，一个是开了300多年的同仁堂，你会选择哪个呢？所以历史有很大的差异。
刚才有讲到血统，这也是为什么在整个时尚行业目前亚洲的时尚行业比不过欧洲的时尚行业，因为欧洲的时尚品牌，尤其是奢侈品品牌历史相对比较悠久，卡迪尔是欧洲皇族在用的珠宝商，LV经过慢慢的商业操作，发展到今天的情况。
目前，在中国相对比较可行的就是有关皇室的比较少，只有几样，一个是景德镇，一个是同仁堂，只要和皇家有关本身的价值就定在那里。
这是我们创造价值的时候需要很多的DNA，商品的种类投入这些也是，你说传统零售我们做什么呢？我们在做不断的投资，不断在这个品牌上的运营，那这个品牌含金量和价值不断增加，只有通过这种品牌价值的增加才有办法达到另外一种战略的转型，这是传统零售做的事情。
杭州宝岛眼镜连锁有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告杭州宝岛眼镜连锁有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:杭州宝岛眼镜连锁有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分杭州宝岛眼镜连锁有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务：眼镜销售（不含隐形眼镜）；企业总部管理；1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标信息最多显示100条记录，如需更多信息请到企业大数据平台查询7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析一、案例正文（一）宝岛眼镜有限公司基本情况简介宝岛眼镜有限公司（以下简称宝岛眼镜）是一家来自我国台湾省的眼镜零售连锁企业，1981年在台湾成立，是一家经营光学框架眼镜、太阳镜、隐形眼镜等商品的零售连锁企业。
宝岛眼镜经营的各类眼镜均已实现品牌化，主打中高端路线。
宝岛眼镜凭借多年杰出的营运管理和市场运作经验,以及雄厚的技术实力和人才优势，已经取得了行业较为领先的发展规模，建立了全国性的销售服务网点,是眼镜零售企业内真正实现全国连锁的企业之一。
宝岛眼镜内地市场的快速扩张，取得了比较好的规模效应，但各种问题也伴随店面数量的增加越来越明显。
一个难以逾越的管理瓶颈越来越清晰的出现在了管理层的面前：集权与分权的矛盾，换言之，宝岛眼镜单店零售业务分散处理与总部集中管理出现了难以调和的矛盾。
很简单，出于企业整体资源配置与管理的需求，总部需要集中控制与管理，但是，出于单店运作效率与效能的实际需求，单店需要分权。
这个问题是台湾时期店面相对集中的宝岛眼镜公司也有但是并不明显的，随着内地各城市迅速开店之后，单店零售业务分散处理与总部集中管理有了难以调和的矛盾。
宝岛眼镜此前的管理模式，单店的采购、销售、库存是各部门自行开发独立的系统，而财务是另外一套通用的软件，采购、销售、库存数据没有也无法与财务系统集成，唯一的方式是通过磁盘来回倒数据，一个更大的问题还在于总部系统与各地单店系统之间是一个个“信息孤岛”，分布于各地的连锁店俨然一个个“独霸一方”的“小诸候”。
因此，实际的业务运作情形是，单店不仅无法反映实时的经营状况，也无法实时与总部之间进行数据共享与集中处理。
很显然，基于宝岛眼镜分散系统本身约定俗成的工作方式，必然导致各部门、各单店处理业务时“自行作主”或者“等待上级通知”。
“如此以下去的结果——要么各自为政、要么低效无能。
”董事长王智民深有感触地评价此前的管理“隐患”，而让管理层更加头痛的一个现实问题是，几乎没有一个店长能用数据准确、实时地告诉他真实的经营状况，只能用“还可以”、“不错”等模糊的字眼来报告业绩。
精细化运营支撑宝岛眼镜细分化市场
精细化运营支撑宝岛眼镜细分化市场作者：资料来源：中国信息化周刊，第20, 2022期宝岛眼镜创办于宝岛台湾，1997年正式走进祖国大陆，目前大约有1200家店，14000名员工，“品质、技术、满意”是它十几年来秉承的三大承诺。
追求专业和时尚的眼镜零售行业，开始进入以市场细分为标志的精细化阶段。
作为首屈一指的眼镜渠道商，宝岛的成功因素在ceo王智民看来非常简单――专注，“因为我们始终把精力放在眼镜和零售上。
”而在这个过程中，信息化起到了基础性的作用：精细化的运营管理始终支撑着宝岛眼镜在细分化市场里的拼搏。
特殊的市场推动ERP十年创新1996年3月，宝岛眼镜在武汉开出连锁店面。
很快，它发现在台湾沿用16年的经营方式，需要做出调整。
在最开始的两年，公司谨慎地控制着布局和扩张的节奏，并在如何把服务做到精致化和标准化方面进行了大力投入，很快完成了在华东、华中、华北的布局。
1999年，宝岛在祖国大陆的连锁店数量达到了10家。
2000年底，门店达到28家，尚处于较小规模，但随着店面数量与业务量的增长，企业遇到了新难题。
各个分店之间最大距离达几千公里，想实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。
此外，由于总部对下属分店的管控不够，各个单店自成体系，在产品配送、技术支持、财务核算、甚至怎么补货、如何管好库存，都存在问题。
另一方面，随着店面数量的增加，管理人才开始进入吃紧状态。
面对这种情况，2001年10月，王志民作为公司信息技术总监，毅然投资300万元，开设了10家门店，并推出了SAP的ERP系统R/3。
然后实现了客户关系管理系统。
2002年，公司提出了39+1>40的战略，号召每个部门、每家店每周40小时的工作时间用39小时做完，最后留一小时思考企业未来面临的重大机会及执行策略。
39+1>40战略的基本涵义是把事务性工作交给it系统去执行、管理，腾出管理者的时间和精力考虑企业未来战略、未来市场商机等问题。
宝岛眼镜提案课件
资料来源：中国科技财富
宝岛眼镜提案课件
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眼镜市场竞争分析
二
价格战 长期以来，眼镜零售市场的竞争表现得最激烈的 似乎除了抢地盘占码头比规模外，就是大打价格战了
点评：长期的价格战，一方面因使用得太多太滥 已失去了出奇制胜的功效
另一方面零售商也难以承受越来越激烈的价格战 特别是恶性的价格战之苦
数据来源：中国眼镜协会资料
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眼镜市场环境分析
国内企业
• 国内眼镜企业的现状是中小连锁 企业多，单店多，多数还没有形 成一定规模的竞争优势
• 国内眼镜企业的产品主要特征是 技术含量低、附加值低、创汇率 低
• 根据国家颁布的GB13511-1992 《配装眼镜》制定的标准而进行 的抽查结果显示，2002年我国定 配眼镜的抽查合格率为69.8%
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眼镜市场竞争分析
大明眼镜：“质量第一”
• 有近70年历史的北京老字号大明眼镜店已将63个连锁网点覆盖在北京 市18个区县内，自2000年起，零售营业额连续超过亿元；
• 营销分析： – 广告先行：上世纪八十年代，大明率先在国内眼镜行业利用媒体 广告进行营销宣传，扩大影响，树立形象 – 技术领先：大明眼镜店打出能验 配1000多度散光和2000多度近视、 远视镜的招牌，不仅是抖落老字 号的绝活 – 质量把关：用扎实的产品质量确 保“百年老店”的名声
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宝岛眼镜 产品分析
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宝岛眼镜产品分析
• 宝岛眼镜集团1981年成立于中国台湾，目前在台湾有 320多家连锁店，是台湾地区最大的眼镜零售企业
• 1997年３月份进入大陆市场 • 到2000年，宝岛在国内的店数达到32家 • 2001年底，宝岛眼镜共有52家店 • 2002年底，突破100家，成为中国眼镜零售市场的龙
《谷文昌》展现荒岛变宝岛的14年故事
《谷文昌》展现荒岛变宝岛的14年故事《谷文昌》是一部真实的纪录片，记录了一位退休军官谷文昌在荒岛上生活14年并将其变成宝岛的故事。
谷文昌毕业于军校，一直在军队中工作。
退休后，他决定到海边建一个小木屋，享受退休生活。
他选了一个偏远的荒岛，这个岛上除了几棵稀疏的树，没有什么其他植物，更没有水源。
在这个岛上生存需要一定的技巧和毅力。
开始的几年，谷文昌过着非常简朴的生活。
他每天都要去海里捕鱼，这成了他的主要食物来源。
但是有时候天气不好，捕鱼比较困难，他就只能吃一些干粮。
在这个岛上，没有电，没有自来水，谷文昌要自己解决食宿问题。
尽管生活艰苦，谷文昌从来没有放弃过。
他开始关注周围的自然环境，并且调查这个岛上的种植环境。
他发现，这个岛上的土壤并不适合种庄稼，但是这个岛上有很多野果树，包括莓子、桑葚、野樱桃等等。
谷文昌开始采取果实，制作果酱和果醋，这成为了他的另一个收入来源。
他还开始尝试种植其他水果和蔬菜，包括南瓜、黄瓜和西瓜。
这些作物成长缓慢，但是谷文昌坚持不懈地照料它们。
经过多年的努力，谷文昌成功地将这个荒岛变成一个宝岛。
他的果园开始变得茂盛，产量不断增加。
他也开始让游客参观他的小木屋和果园，享受着自己劳动的成果。
他还成立了岛上的第一所小学，并且捐赠了很多书籍和学习用品。
这个故事告诉我们，无论身处何种困境，只要坚持不懈，就一定能够克服困难并取得成功。
谷文昌用自己的实际行动，向我们展示了一个人在困境中如何找到出路，如何创造机会，如何把一个荒岛变成宝岛。
ERP成功案例之宝岛眼镜精修订
E R P成功案例之宝岛眼镜集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#ERP成功案例之宝岛眼镜“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。
宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。
经慎重考虑，本报“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。
案例故事“宝岛”需要ERP吗宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。
虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。
“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。
另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。
尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。
”渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。
他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。
2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。
一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。
“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。
另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……”“一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想——“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！购买成熟软件当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。
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宝岛连锁扩张的困境和出路
发展的困难
宝岛眼镜集团1981年成立于中国台湾，目前在台湾有320多家连锁店，是台湾地区最大的眼镜零售企业。
在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布，几乎无市场拓展的空间，于是，进军大陆市场成为了宝岛顺理成章的选择。
大陆太大了！
1999年，台湾宝岛眼镜的大陆连锁扩张至10家，很多台湾商人挂在口头的这句话，此刻也从“宝岛”掌舵人王智民心中涌起。
“在大陆，连锁店分散在各个城市，乘飞机来往也要几个小时，我很难了解它们的运营情况。
尽管我们在台湾有300多家店，但是开车到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而在大陆这显然是不可能的。
”
王智民对企业的失控感觉，在2001年达到了顶峰。
连锁店增至28家，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞，人好像变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”，各连锁店则跟着“乱买乱卖”。
此时宝岛遇到了在大陆扩张的第一个难题。
似乎已经寸步难行，成长的难题摆在了30岁刚出头的总经理。
在连锁店数量很少的时候，王智民（宝岛的老总）可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。
但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。
然而，更大的问题出现了。
由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大，于是，各连锁店在管理上各自为政，管理制度五花八门，每个店采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置的五花八门，把各店的数据总在一起，决策参考价值大打折扣。
而且，即使是这样“错位”的数据，也要45天后才能得到。
各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”，或者说的“独霸一方”的“小诸侯”。
对于连锁店来说，问题同样多，几乎没有一个店的经理能用数据准确、实时地告诉王智民真实的经营状况，清一色的回答是“还可以”、“不错”。
至于具体什么商品赚钱、库存数量如何，更是没有一个经理能过回答得出来，完全处在“乱买乱卖”的经营状态。
此外，每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”；有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。
这时宝岛又遇到了第二个难题：企业失控。
这是它在台湾所没有遇到过的。
解决之道
更新管理平台
按照宝岛的规划，2010年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足30家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家企业管理岂不是咬乱成一锅粥？盈利能力更是无人敢想象。
宝岛在台湾从小到大发展到300多家连锁店，父亲只用了20年时间。
但是王智民知道，
中国加入WTO之后国际著名品牌对中国市场虎视眈眈，蠢蠢欲动，对手不会给他太多时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势不是融资信道，也不是人才培训之道，而是直接影响持久竞争力的管理平台。
公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。
王智民把计划在大陆连锁店建设ERP系统的报告交给了集团董事会，他认为只有这样，才能解决决策信息滞后、不准确以及商品周转太慢的瓶颈问题。
2001年10月王智民自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施SAP零售业解决方案，并于3个月后成功上线，这在业内被认为是一个不大不小的奇迹。
有了这套系统，王智民得到了他预期的管理平台，原来企业上下“经络不通”的弊端顿时消失。
他开始再也不用在各个连锁店之间疲于奔命，而常常背着一台笔记本电脑，只要上网就能和公司管理一样，可在任何地方查询各连锁店的实时销售业绩，分析不同地区、不同品种甚至单品的周转率和获利性，哪个产品赚钱哪个产品亏损一目了然，而不是每周或每月进行大量的笼统分析。
各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应各个击破。
而且，由于采购量大增，还能享受到更低的进货价格。
宝岛的扩张速度随之大增，如今连锁店的数量已达到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到了广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等10多个省市。
对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，对其管理便“一手掌握”了，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然，再也没有原来的失控恐惧感。
在新的管理平台上，每家连锁店的库存周转率提高了80%，库存商品资金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，销售额增长15%。