企业集团治理结构
企业治理结构简述模板
企业治理结构简述模板企业治理结构是一个复杂的概念，它涉及到公司的组织结构、决策过程、监督机制以及公司与股东、管理层和其他利益相关者之间的关系。
以下是一个简述模板，帮助您理解企业治理结构的主要方面：1. 组织结构：* 董事会：公司的最高决策机构，负责制定公司战略、监督管理层、确保公司遵守法律和规定。
* 监事会：监督董事会和管理层的行为，确保公司财务报告的准确性和透明度。
* 管理层：执行董事会决策的团队，包括首席执行官、首席财务官等。
2. 决策过程：* 股东大会：股东参与公司决策的主要途径，可以投票决定公司的重大事项，如选举董事会成员、批准公司战略等。
* 董事会会议：董事会定期召开会议，讨论公司的战略、财务状况、管理层绩效等。
3. 监督机制：* 内部审计：公司内部的审计机构，负责监督公司的财务报告和内部控制。
* 外部审计：由第三方审计机构进行的审计，确保公司的财务报告符合会计准则和法律要求。
* 内部控制：确保公司运营和财务报告准确性和透明度的系统和方法。
4. 与股东的关系：* 信息披露：公司需要定期向股东披露重要的财务和运营信息，如年度报告、季度报告等。
* 股东大会：股东可以参与公司的重大决策，如选举董事会成员、决定公司战略等。
5. 与管理层的关系：* 激励计划：公司可以提供激励计划，如股票期权、奖金等，鼓励管理层为公司创造价值。
* 绩效评估：对管理层的绩效进行评估，以确保他们按照公司的战略和目标行事。
6. 与其他利益相关者的关系：* 社会责任：公司需要关注其对社会和环境的影响，并采取措施减少负面影响。
* 投资者关系：公司需要与投资者保持良好的关系，提供准确和及时的信息，以帮助他们做出投资决策。
请注意，这只是一个简述模板，实际的企业治理结构可能因公司而异。
每个公司都需要根据自己的规模、行业和法规要求来制定适合的治理结构。
公司治理结构的三种模式
公司治理结构的三种模式国内学者对公司治理结构普遍接受的定义是：根据企业理论的合约方法，所谓公司治理结构，就是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度，涉及指挥、控制、激励等方面的活动内容。
换言之，就是借以处理（治理）企业各种合约的一种制度。
由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同，不同国家和地区的公司治理结构是有差异的。
从主要市场经济国家的实践看，主要有美国式、日本式和德国式三种模式。
了解这些经验，对我国的企业管理不无借鉴意义。
一、美国的公司治理结构股权结构美国目前最大的股东是机构投资者，如养老基金、人寿保险、互助基金以及大学基金、慈善团体等。
其中养老基金所占份额最大。
在90年代初，机构投资者控制了美国大中型企业40%的普通股，拥有较大型企业40％的中长期债权。
20家最大的养老基金持有上市公司约10％的普通股。
不过；尽管机构所有的持股总量很大，一些持股机构也很庞大，资产甚至达几十亿美元，但在一个特定公司中常常最多持有1％的股票。
因而在公司中只有非常有限的发言权，不足以对经理人员产生任何压力。
市场控制公司在美国主要依靠资本市场上的接管和兼并控制公司。
美国的机构投资者，不长期持有一种股票，在所持股公司的业绩不好时，机构投资者一般不直接干预公司运转，而是改变自己的股票组合，卖出该公司的股票。
持股的短期性质使股票交易十分频繁，造成公司接管与兼并事件频频发生。
研究表明，股票价格的波动太大，与企业的盈利水平关联不强。
因此，利用股票市场对公司进行控制难以有效。
而且，由于股票流动性大、周转率高，出现严重的持股短期化，经理人员面对主要股东的分红压力只能偏重于追求短期盈利，对资本投资、研究与开发不太重视。
近年来，美国实业界采取了一些措施，力图改进美国的公司治理结构。
例如，美国证券交易委员会1992年规定：（1）增大关于公司执行人员的报酬与津贴的披露程度，要求董事会报酬委员会在其年度代理声明中公开说明怎样确定以及为什么这样确定执行人员报酬水平。
我国企业集团治理困境及对策分析
我国企业集团治理困境及对策分析（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）摘要：由于我国企业集团在治理结构上的弊端，治理水平普遍不高，而一系列治理失败事件的相继出现，也加剧了人们对我国企业集团治理困境的担忧。
本文指出了我国企业集团的治理现状及主要存在的问题，并对如何提供其治理水平作出了几点思考。
关键词：企业集团集团治理治理水平治理结构作为现代社会中典型的一种经济组织形式，企业集团起源于19世纪末20世纪初的欧美等工业化国家，其最初形式是垄断财团。
而“企业集团”一词的出现与应用，首先是在二战后的日本。
如今，企业集团作为一种以产权为纽带的多法人、多功能、多国化和多样化的经济组织，被世界上的多数国家广泛采用。
由于企业集团具有多法人、多种联系纽带、多层次组织、多样化经营、多功能以及多国化等基本特征（李朴民，1994），其治理方式自然较一般公司制企业复杂。
企业集团既要通过股东大会、董事会、监事会和经理层等权利机构的设置，以及其他控制和激励机制的设计，解决集团公司内部各个企业面临的代理问题，把握好出资人与经营者之间的关系；还要通过资本、人事、组织及契约等联结纽带以及多种控制和协调手段的运用，处理好企业集团内部各成员之间的代理及交易费用问题，以发挥企业集团的整体优势。
我国企业集团一般都有较为特殊的历史渊源，可谓先天不足，加之后天的管理弱化、治理不善，暴露出了很多问题，而随着最近一系列治理失败案件浮出水面，我国企业集团的治理水平更加令人担忧。
一、我国企业集团治理现状我国企业集团的兴起源于上世纪90年代初，1991年国务院批示了《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，揭开了企业集团在我国大陆兴起的序页，而上海证券交易所和深圳证券交易所的相继成立也促进了我国企业集团的发展。
由于我国企业强烈的股权融资偏好（黄少安，2001），一些大型的股份公司纷纷剥离出优质资产组建新公司上市，原公司则整合剩余资产成立集团公司退居二线操纵上市公司，这也使许多上市公司与其母公司（集团公司）纠缠不清，为其后来的治理困境种下病根。
企业集团治理与单体企业治理的区别
企业集团治理与单体企业治理的区别：怎样才能每天都收到这类文章！：只需点击上边《集团管控咨询》企业集团治理的特征源于其组织结构的多级法人制，同时，成员企业的利益服从于企业集团整体利益的需要，企业集团的治理自然有其特殊之处，但它也具备单体公司所共有的治理问题。
基于企业集团组织结构背景，以母公司为主导的企业集团，在治理的客体及范围。
治理的方式以及治理效果等方面都同单一企业的公司治理有所差异。
从治理的对象和范围来看，企业集团治理的客体更为宽泛，对于单体企业而言，其治理边界与其法人边界相同，即治理活动仅限于其自身的法人边界之内而在一个多法人联合体的企业集团当中，公司治理的边界要明显广于公司的法人边界。
尤其是处于支配地位的母公司对子公司或者对在某种程度上依赖于母公司的其他关联性公司也具有一定程度的控制权的情况下，就不能用单一公司的治理边界来说明与之对应的权责关系，这也是法人人格否认的立法基础。
同时整个企业集团的治理又呈现出一种双重性，集团内部各成员企业分别有各自的治理结构，即对单体企业而言，有内部与外部治理之分。
但在集团内部各成员企业之间，尤其是母子公司之间则还存在着中间治理结构，通过中间治理使得母公司的治理边界得以延伸。
公司治理结构是为了解决代理人问题提供了相互制衡的组织机构。
而与此同时，还需要通过以此为基础的治理机制，或治理方式来实施，一般就单体企业而言，通常存在两种治理机制、激励机制和监督机制。
通过这两种机制促使代理人努力工作降低代理成本；避免机会主义等道德风险行为。
而对于多法人联合体的企业集团而言，处于一元中心地位的母公司不仅要解决子公司的代理问题同时还面临对各成员企业的控制和利益协调。
因此，在企业集团当中，除了激励和监督机制之外，治理的方式还应包括控制与协调，其中，控制以股权为基础。
由于在集团内部各成员企业之间呈一个层级体系。
因而其董事会的构成也表现出一个层级关系，其中，母公司的董事会位于顶层，是集团的战略管理中心而子公司的董事会则是集团的战略实施单位。
国有企业集团母公司对子公司的管理和监督
国有企业集团母公司对子公司的管理和监督一、引言国有企业集团是指国家或政府在一定领域内经济活动中拥有控股权或相应控制权的企业集合。
作为国家资本布局和产业结构调整的重要工具，国有企业集团在我国经济进步中扮演着重要角色。
然而，由于行政化管理模式和信息不对称等问题，一些国有企业集团使得子公司经营不善、效益低下。
因此，显得尤为重要。
二、国有企业集团母公司对子公司的管理国有企业集团母公司对子公司的管理是集团型经营体制下实现集中统一领导和管理的重要方式，目标是提高集团整体经营效益和子公司个别经营效益，增强集团综合竞争力。
1. 公司治理结构建设国有企业集团母公司应建立健全的公司治理结构，明确权力的分配和行使方式，建立健全治理制度和管理机制，形成规范化、科学化的管理体系。
特殊是应重视完善内部控制体系，建立风险防控机制，确保集团内部各环节的协调和监控。
2. 人力资源管理国有企业集团母公司应统筹规划、科学配置和有效利用人力资源。
通过人力资源共享和挪动，使优秀人才得以流淌，充分发挥其所长，提高全员素养。
同时，建立完善的人才培育机制，加强对子公司高层管理人员的培训与沟通，提升整体管理水平。
3. 资金调配和公司重组国有企业集团母公司应依据市场需求和子公司经营特点，进行资金的合理调配和分配。
通过注资、清理债务等手段，援助子公司解决经营困难，推动其转型升级。
同时，依据集团整体战略和市场需求，进行公司重组，实现资源共享和优势互补，提高整体经营效益。
三、国有企业集团母公司对子公司的监督国有企业集团母公司对子公司的监督是保障子公司遵循国家法律法规和集团决策的重要手段，目标是确保子公司合规经营，防止利益冲突和资源浪费。
1. 内部审计和风险控制国有企业集团母公司应加强对子公司的内部审计，准时发现和解决问题，确保子公司运营符合法律法规和集团要求。
同时，建立健全风险控制机制，对子公司的经营风险进行评估和监控，发现并解决潜在风险，保障集团的整体利益。
母子公司治理结构
母子公司治理结构一、母子公司治理结构的定义母子公司治理结构是指在企业集团中，母公司与其子公司之间建立的一种组织架构和运作机制，以实现有效的公司治理和资源配置。
母子公司治理结构通常由母公司的董事会、子公司的董事会以及各级管理层组成，通过各种决策和协调机制来统一管理和控制子公司，确保整个集团的利益最大化。
1. 分权与集权并存：母子公司治理结构既要保持子公司的独立性和创造力，又要确保母公司对子公司的控制权和资源配置权，实现集团整体的协调发展。
2. 灵活的决策机制：母子公司治理结构需要建立高效灵活的决策机制，以应对不同子公司之间的差异性和变化性，保证决策的快速执行和实施效果。
3. 信息共享与沟通：母子公司治理结构需要建立健全的信息共享和沟通机制，确保母公司及时获得子公司的经营状况和风险信息，从而进行及时干预和决策调整。
4. 统一的价值观和文化：母子公司治理结构需要建立统一的企业价值观和文化，以凝聚母公司和子公司的共同目标和价值追求，增强集团的凝聚力和协同效应。
三、母子公司治理结构的优点1. 资源整合优势：母子公司治理结构可以实现集团内部资源的整合和优化配置，提高资源利用效率，降低成本，增强集团的竞争力。
2. 知识共享优势：母子公司治理结构可以促进知识和经验的共享和传承，加速技术创新和业务发展，提高整个集团的创新能力和市场竞争力。
3. 风险控制优势：母子公司治理结构可以通过集中控制和监督子公司的经营活动，提高风险识别和应对能力，降低集团经营风险，保护整个集团的利益安全。
4. 管理效率优势：母子公司治理结构可以实现高效的公司治理和决策机制，提高管理效率和执行力，加强集团内部的协调和合作，推动集团整体的发展。
四、母子公司治理结构的缺点1. 信息不对称问题：母子公司治理结构中，母公司对子公司的信息获取和控制优势可能导致信息不对称，影响子公司的自主决策和创新能力。
2. 利益冲突问题：母子公司治理结构中，母公司和子公司之间可能存在利益冲突，特别是在资源分配、市场竞争等方面，可能导致集团内部的矛盾和分歧。
中国国有企业集团治理机制研究
中国国有企业集团治理机制研究一、本文概述随着中国经济的迅速崛起和全球化进程的加速，国有企业集团在国民经济中的地位日益重要。
然而，伴随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，国有企业集团的治理机制问题逐渐凸显。
在此背景下，本文旨在深入探究中国国有企业集团的治理机制，分析现有治理模式的优缺点，并提出改进策略，以期为国有企业的健康发展提供理论支持和政策建议。
文章首先对中国国有企业集团的定义、发展历程及现状进行了概述，明确了研究对象的范围和特点。
接着，文章从内部治理机制和外部治理机制两个方面，系统梳理了国有企业集团治理的主要内容和关键要素。
内部治理机制方面，重点分析了董事会、监事会、经理层等内部机构的设置与运作，以及股权激励、内部控制等治理手段的运用。
外部治理机制方面，主要探讨了政府监管、市场环境、法律法规等外部因素对国有企业集团治理的影响。
在此基础上，文章运用案例分析、实证研究等方法，深入剖析了国有企业集团在治理实践中存在的问题和挑战。
结合国内外先进的治理理念和经验，提出了完善国有企业集团治理机制的建议和对策。
这些建议包括优化内部治理结构、加强外部监管、推动市场化改革等方面，旨在提升国有企业集团的治理水平和核心竞争力。
文章对全文进行了总结，并指出了未来研究的方向和重点。
通过本文的研究，期望能够为国有企业集团的治理改革提供有益的参考和启示，推动中国国有企业实现更高质量、更可持续的发展。
二、国有企业集团概述国有企业集团，简称国企集团，是中国特色社会主义市场经济体系中的重要组成部分。
这些集团多数由政府出资设立，并通过资本纽带与其他国有企业或机构形成紧密联系，旨在实现国有资产的保值增值，提升国家经济竞争力。
国有企业集团具有规模经济、范围经济和协同效应等优势，是国家调控经济、推动产业升级和实现战略目标的重要工具。
这些集团往往涉及多个产业领域，包括能源、交通、通信、金融、制造业等，具有跨部门、跨地区、跨所有制的特点。
国企集团的治理机制具有其独特性。
我国国有企业集团母子公司管控模式选择与公司治理结构设计_周国祥
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业114产权数量。
第三,对低投入低产出的行业,应在不影响国民经济需要的基础上,合理缩小其发展规模。
(2)从技术产出能力分析,花都区高新技术企业的研发资金投入与发明专利数量之间大体呈现出正相关关系,但不具有显著的滞后效应,显示出较强的短期效应,这表明该区高新技术企业偏重短期利益,没有长远的发展战略,从而使研发投入缺乏持久性。
造成这种现象产的原因是企业仅重视试验发展而忽视基础研究与应用研究,导致研发资金投入结构不合理。
因此,高新技术企业应继续加大研发投入,利用行业发展特点和政策优势,注重提升研发活动的持续性,要清楚研发资金投入滞后性的规律,有计划地进行研发投入。
同时,高新技术企业要加强与科研机构、高等院校的合作与交流,实现优势互补,提升拥有专利数量和质量,缩短研发周期。
本文研究的样本量不充分,时间跨度短,也未将研发资金投入进行费用化和资本化进行区分,后续可将研发资金投入细分为研究阶段和开发阶段,这样得到的结果可能会更全面,因此,还有待进一步深入研究。
参考文献:[1]Gfiliches, Z． Patent statistics as economic indicators: A survey[J]．Journal of Economic Literature, 1990, 28(4): 1661-1707[2]F.M.Scherer.Firm Size,Market Structure,Opportunity,and the Output of Patented Inventions[J].The American Economic Review,1965, 55(5):1097-1125[3]William K.Scheirer.Firm size and innovation: A comment[J].SmallBusiness Economics,1991,32:.[4]E.Mansfield.Rates of Return from Industrial Research and Development [J].The American Economic Review, 1965, 55(l/2):310-322.[5]李新春.高科技产业集群式创业的地区差异及其影响因素[J].南开学报,2004,01:18-19.[6]张继红,吴玉鸣,何建坤.专利创新与区域经济增长关联机制的空间计量经济分析[J].科学学与科学技术管理,2007,01:83-89.[7]吴和成.高技术产业R &D 效率分析[J ].研究与发展管理,2008,05:83-89.[8]胡浩,李子彪,余迎新.区域R&D资源与专利产出的关系研究——以河北省为例[J].企业经济,2012,01:132-135.[9]张俊瑞,张琦,程子健.企业研发投入、知识产权产出与企业价值创造研究[J].会计论坛,2012,02:13-24.[10]陶冶,许龙.我国R&D投入与专利产出的关系研究[J].科技进步与对策,2007,03:7-10.[11]王燕玲.基于专利分析的行业技术创新研究:理论关联[J].科学学研究,2008,S2:496-500.[12]魏剑,肖国华,王江琦.我国专利产出分析与技术转移研究[J].科技管理研究,2011,24:126-129.作者简介:潘艳美.1992.女.籍贯:河南省漯河市郾城区.职务:在读研究生.学位:学士.研究方向:企业管理我国国有企业集团母子公司管控模式选择与公司治理结构设计周国祥 刘亚欧 四川省能投风电开发有限公司 四川成都 610081摘要:完善和优化国有企业集团管控模式,加强公司治理,成为当前国有企业集团渡过转型发展阵痛期的重要抓手。
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三.公司治理结构的基本模式
按投资者行使权力的情况分为： （一）外部人模式：英美模式 （二）内部人模式：日德模式
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（一）外部人模式
主要特征：
1、股权分散在个人和机构投资者 手中；
2、以资本市场为基础对管理层进 行监督；
3、通过建立健全法律体系来保护 投资者利益和保障信息披露。
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五、监事会职能
监事会的两种模式： （1）监事会置于股东大会领导之下 （2）监事会完全独立于股东大会
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六、经营者权责
两个基本成层面： （1）母公司总经理 （2）子公司及其成员企业总经理
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七、董事会问责制度
是对董事长及董事的责任考核与奖励制度
对企业集团集权与分权的讨论，只囿于第三、 第四、第五等权力层次，而非针对权力结构的 所有层面。 （1）分权型 （2）集权型 （3）糅合型
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（三）集权管理体制与分权管 理体制比较
从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整 体战略目标的角度，集权制较好，分权制相对 较差；
从信息传递的时间与过程控制等相关的成本的 角度，分权制较好，集权制较差；
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四、财务总监委派制度
（一）企业集团财务总监委派制 度的产生
（二）财务总监委派制度的类型 和问题
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（一）企业集团财务总监委派 制度的产生
1、会计信息失真、财务失控和资产流失； 2、子公司滥用职权、谋取私利、独断专行、
效率低下和资源浪费严重； 3、没有一套严格而有效的财务监控体系； 4、最本质的问题是：利益问题； 5、需要一套严格而有效的财务监控体系。
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二.公司治理结构的涵义与主要内容
1、公司治理结构：指一组联结并规范公司公 司所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、 员工以其他利益相关者彼此之间权、责、利关 系的制度安排，包括产权制度、决策与督促机 制、激励机制、组织结构、董事问责制度等基 本内容。
2、主要内容：产权制度安排、决策与督促机 制、激励机制、组织结构、董事问责制度。 三个基本层面：所有者、董事会和经营者。
（3）规定子公司有权对母公司进行起诉，使子 公司的权利得到法律的保障。
充分体现财务管理的战略思想
适应集团不同的组织结构
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第四节. 企业集团财务组织 与决策制度
一、母公司董事会及财务权限 二、集团财务总部及其职责权限 三、财务结算中心或财务公司及其职责权限 四、子公司财务部及其职责权限 五、事业部机构及其职责权限
1、事业部是代表母公司管理集团某一产业或 某一市场区域业务的中间管理结构。
2、体制：集中决策、分散管理。 3、事业部财务机构具有双重身份：集团财务
总部的派出机构；是事业部下属子公司或工厂 等的财务组织领导、管理控制机构。 4、事业部的财务经理由总部直接委派。
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第五节. 财务控制制度
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（二）财务总监委派制度的 类型和问题
A、财务总监委派制概念 B、财务总监委派制的类型
（1）财务监事委派制 （2）财务主管委派制 （3）财务监理委派制
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第六节.国有企业治理结构 制度化的案例分析
一、背景 二、A集团法人治理结构构建回顾 三、债转股带来的战略契机 四、构建新的法人治理结构
第二章 企业集团治理结构 与财务管理体制
第二讲
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第二章 企业集团治理结构
与财务管理体制
学习目的与要求：本章研究企业集 团治理结构、财务管理体制、财务 组织与决策制度和财务控制制度。 通过本章的学习，应当掌握公司治 理结构的涵义、内容、主要模式及 特征，掌握企业集团治理结构的基 本内容、财务体制、财务组织与决 策制度和财务控制制度的基本内容。
从单一股权结构变化到多元股权结 构，是一个巨大的财产制度变化， 必然会引起组织结构的变化。
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二、A集团法人治理结构构建回顾
A集团从成立到现在，一直是国有独 资公司，1997年实施公司制改造， 改为有限公司。
在1998年8月以前，主要实行总经理 负责制，由总经理兼党委书记主持 集团全面工作，重大事项由集团党 政联席会议决定。
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第三节. 企业集团财务管理体制
一、财务管理体制的涵义与特征 二、财务管理体制设计的原则
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一、财务管理体制的涵义与特征
财务体制——指企业管理当局或集团总部为界 定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行 为所确立的基本制度，是企业或企业集团管理 体制的重要组成部分，包括财务组织制度、财 务决策制度、财务控制制度。
一.公司治理结构的战略意义 二.公司治理结构的涵义与主要内容 三.公司治理结构的基本模式
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一.公司治理结构的战略意义
是培养自身的核心竞争能力的基础；
对拓展可持续发展的市场空间起基 础作用；
对企业的前途命运与存亡有着重大 的战略意义；
对整个民族经济的振兴与持续稳定 增长有着重大的战略意义。
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一、母公司董事会及财务权限
在财务方面，董事会的职能与权力： 1、制定权 2、选择权 3、处置权
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二、集团财务总部及其职责权限
1、方案制定和决策支持权 2、组织与实施权 3、实施财务预算权 4、财务战略预算编制权 5、规划集团的最佳资本结构权 6、协调财务关系权 7、检查监督权 8、预警体系建立权
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三、财务结算中心或财务公司 及其职责权限
（一）、财务结算中心 （二）、财务公司
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（一）、财务结算中心
1、概念：财务结算中心——企业集团设置的、 专司母公司（及其分公司）、子公司及其他企 业现金收付及往来业务款结算的财务职能机构。 又称内部银行或结算中心。
2、对财务结算中心或财务公司的一种错误观 念及其原因。
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四、子公司财务部及其职责权限
1、规模较小、业务相对简单、空间跨度不大 的企业集团，子公司不单独设财务部；
2、规模较大、业务相对较为繁杂、空间跨度 大的企业集团，子公司单独设置财务部。
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五、事业部机构及其职责权限
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第二章 企业集团治理结构 与财务管理体制
第一节. 公司治理结构概述 第二节. 企业集团治理结构 第三节. 企业集团财务管理体制 第四节. 企业集团财务组织与决策制度 第五节. 财务控制制度 第六节.国有企业治理结构制度化的案例分析
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第一节. 公司治理结构概述
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二、责任预算制度
1、战略意义：有利于保障总部战略 与政策的贯彻实施；有利于提高决 策管理的科学性与高效率性。
具体内容见第四章
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三、财务报告制度
（一）财务信息质量标准 （二）财务信息报告标准 （三）财务信息报告内容结构 （四）财务信息报告组织程序
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（二）内部人模式
A、主要特征： 1、股权高度集中在内部人集团中； 2、通过公司内部的直接控制机制对管理层
进行监督
B、内部人模式的三种模式： 1、银行为中心模式 2、交叉持股模式 3、家族或政府模式
C、外部人模式与内部人模式的区别： 见P17表2-1
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第二节. 企业集团治理结构
一、财务控制目标定位 二、责任预算制度 三、财务报告制度 四、财务总监委派制度
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一、财务控制目标定位
1、财务控制的着眼点：效率 2、财务控制的宗旨：发挥激励机制的功能效
应，不为控制而控制 3、控制是否有效的基本标准：
（1）是否有助于成员企业及其员工积极性、 创造性与责任感的增强； （2）是否能带来在集团整体上的财务资源配 置效率。
“权”的五个基本层次： 第一层次：集团战略发展结构等 第二层次：重大影响事宜的决策权等 第三层次：一般影响事宜的决策管理权等 第四层次：一般的、日常的生产、经营、财
务与从事权等 第五层次：成员企业自身内部的管理决策权
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（二）集权与分权本质的再认识
总部在保持着重大决策权的前提下，将之以外 事宜的决策权更多地授予子公司或成员企业。
2、设置目的：强化总部对现金或资金的控制； 通过有效的控制谋求财务资源的聚合协同效ห้องสมุดไป่ตู้。
3、运行机制
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（二）、财务公司
1、与财务结算中心的区别： 是法人实体；
具有财务结算中心的基本职能，同时具有对 外融、投资的职能；
在集权财务体制下，行政与业务受母公司领 导，但不是隶属关系。在分权体制下，母公 司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业 务指导作用。
不是市场的自然选择 屈从于行政的捏合强制 有浓厚的集权烙印 组织管理与行为理念由无序逐步走向有序
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三、组织结构
（一）企业集团组织结构的基本模式
（二）组织结构设置应当遵循的原则
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（一）企业集团组织结构的基本模式
1、直线制组织结构模式 2、职能制组织结构模式 3、直线职能制组织结构模式 4、事业部制组织结构模式 5、矩阵制组织结构模式 6、多维制组织结构模式