从扁鹊自责看质量管理
质量管理重在预防
99%合格率已经很高了？
2. 99%的合格率已经很高了，代表公司的品质已经很高了？ 例如：“阿波罗登月号”全部零件加起来一共有580万个，如 果就以1%的不良率算的话，那么就有5.8万个零件存在问题，即便 是以99.99966%算也要有6000个零件有问题，如果一但有不良的 发生那么是会造成人员死亡和物力的很大的消耗，这种对国家都会 造成很大的伤害，更何况是一个公司呢！
完！
谢谢 2018年7月23日
对品质的一些认识
1.品质是检验出来的？ 错！品质是做出来的而非检验出来的，检验一般都是按概率抽 检，所以都具有一定的风险，既然存在风险那就会对产品造成伤害， 对企业造成影响，所以要杜绝风险就只能在生产环节做文章，生产 人员就是一个个诗人、文章的编写者，只有每个人都用心，用责任， 用态度去书写，写出的文章才得到读者的认可，所以同理生产人员 一定要用正确的心态来对待自己的工作、自己岗位，认清产品是生 产出来的并非检验出来的，
99%合格率已经很高了？
1. 99%的合格率已经很高了，代表公司的品质已经很高了？ 错！顾客的要求和期望，是要100%满意，100%的零缺陷，如 果你达不到100%，我就不放心，我就要犹豫到底要不要买。试想 如果是我们自己去买东西如果卖东西的人和你说我们家的东西能够 合格率能够高达99%，这已经是我们公司现在最好的水平了，我 想你会义无反顾的转身离开。我们一眼看去99%第一感觉已经很 高了，可是有没有想过当数值很高的时候那1%就会被放大很多倍， 所以我们在做产品的时候要做到零容忍。
这点小问题，没有什么关系的
1.就发生了这么点小问题，有什么好大惊小怪的？ 错!比如说做一个产品，我的上一道工序出点小问题，没有关 系，然后到我这道工序又出点小问题，没有关系，等到了我的下道 工序又出了点小问题，最后问题就越攒越多，统一爆发出来那就会 变成大问题，这个时候往往是致命的，轻则对公司的人力物力造成 很大的浪费，严重的则会对公司形象造成不可估量的损失，那才是 真正的得不偿失，这样于你、于我、于大家都是致命的。
2扁鹊论医
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三 人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最 差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何 反长兄医术最高呢？”
扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病 情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针 管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以 为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中 兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以 为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及 于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发 作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病 因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看 来他水平最高。”
这种决定是中层管理者和员工无论如何努力 都无法改变的。可见决策者观念在质量管理 中的作用有多重要。 决策者有了全程质量管理意识，还要让中层 和员工形成良好的全程质量管理意识。每个 下游环节员工就是上游环节的质量监督员， 出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产 品从自己手中流入下个生产环节。
许多企业只考核制造人员的产量而不考核质 量，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理 者应当根据公司的实际状况制定制造人员的 产量和质量权重系数，进行双重考核。如果 缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量 问题都丢给最后一个环节品质部门。不但造 成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。
第四，客户和员工是最好的质量改善者。客户是产 品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调 查和整改。客户的不满是企业改进的方向，提高客 户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工 是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每 一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量 的做好措施。建议企业对产品质量重视的员工进行 奖励，会激励更多员工加强质量管理。 此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和 工艺流程的员工。
扁鹊三兄弟的安全管理启示
扁鹊三兄弟的安全管理启示《鶡冠子·卷下·世贤第十六》“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。
中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。
若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯”，扁鹊三兄弟在治病上各有千秋，各有所长，细细想来，安全管理工作中很多地方也是与三兄弟治病有所相仿，扁鹊三兄弟治病救人的方法用在安全管理上，能给我很多有益的启发，长兄重在预防，次兄重在管理，扁鹊重在惩治；因此向他们学习管理的方式方法，长兄的预防重在教育，防微杜渐，次兄以制度管理，健康发展，扁鹊以雷霆手段，惩治错误，警醒人们。
首先学习扁鹊大哥的重在预防，正如扁鹊大哥所做的，“无病”先防，将事前工作做好，让危险消失在无形中，现在的工作有很多便利条件，新媒体、自媒体、朋友圈、工作群、公众号等等传播方式更快捷、更方便、更有效，同时结合安全宣讲、安全培训、安全考核等现场形式，做到双管齐下，进行典型教育和案例警示教育，加强对员工安全操作和用户安全使用的培训与引导，让每个人将做好安全工作成为一种习惯，创造人人参与的良好氛围，督促每个人绷紧安全这根弦，筑牢思想防线。
其次学习扁鹊二哥治病于初起，我们公司的安全理念是“安全关系生命，预防重在细节”，和古语“祸患积于忽微，千里之堤溃之蚁穴。
”有异曲同工之处，事实证明，细节决定成败，很多安全事故在发生之后总结时都会发现，在事故发生之前和初期都已经有很多前兆，都是从一些细小之处开始，最终变为“万劫不复”，所以应该像扁鹊的二哥那样，做到并在毫毛之间即可斩断，重视抓好隐患初现的根治，工作中建立好岗位安全责任制、安全工作流程、安全制度等各种管理制度，建立完善的管理与排查机制，由公司检查、专项检查向自检自查、查检结合的日常化、规范化、制度化的管理模式转变，通过日常的检查即可让风险与隐患无所遁形，预防安全事故在于未发、始发之时，采用制度化的果断措施，将其消灭在萌芽状态。
第三是要学习扁鹊用狠药治重病，加强对事故隐患的惩治力度，对于不重视安全、忽视隐患治理、盲目开展工作的情况，绝不手软，有一个惩治一个，一旦发现某一部位病情严重，或者是长出毒瘤，就要痛下“杀手”，用雷霆手段，彻底根治，看一看近些年来的燃气事故，不在于制度不到位、机制不完善，而在于执行力不够。
质量管理重在预防
对品质的一些认识
1.品质是检验出来的？ 错！品质是做出来的而非检验出来的，检验一般都是按概率抽 检，所以都具有一定的风险，既然存在风险那就会对产品造成伤害， 对企业造成影响，所以要杜绝风险就只能在生产环节做文章，生产 人员就是一个个诗人、文章的编写者，只有每个人都用心，用责任， 用态度去书写，写出的文章才得到读者的认可，所以同理生产人员 一定要用正确的心态来对待自己的工作、自己岗位，认清产品是生 产出来的并非检验出来的，
对品质的一些认识
2.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识才能懂？ 错！品质随时随地都能看见，如生活质量（衣、食、住、行）， 工作质量（效果、速度、效率），产品质量（外观、香味、颜色） 等等，每个产品都是经过作业人员生产出来的，可以这么说，在产 品外观检测，质量关键点，甚至比检验人员还比较有经验，所以品 质就在我们身边，就在我们生活中、就在我们工作中，只要我们能 用心做好每一件小事，每一个细小的环节那么我们的产品品质就能 够得到很好的体现，我们的个人价值也就能够得到很好的体现。
99%合格率已经很高了？
1. 99%的合格率已经很高了，代表公司的品质已经很高了？ 错！顾客的要求和期望，是要100%满意，100%的零缺陷，如 果你达不到100%，我就不放心，我就要犹豫到底要不要买。试想 如果是我们自己去买东西如果卖东西的人和你说我们家的东西能够 合格率能够高达99%，这已经是我们公司现在最好的水平了，我 想你会义无反顾的转身离开。我们一眼看去99%第一感觉已经很 高了，可是有没有想过当数值很高的时候那1%就会被放大很多倍， 所以我们在做产品的时候要做到零容忍。
这点小问题，没有什么关系的
1.就发生了这么点小问题，有什么好大惊小怪的？ 错!比如说做一个产品，我的上一道工序出点小问题，没有关 系，然后到我这道工序又出点小问题，没有关系，等到了我的下道 工序又出了点小问题，最后问题就越攒越多，统一爆发出来那就会 变成大问题，这个时候往往是致命的，轻则对公司的人力物力造成 很大的浪费，严重的则会对公司形象造成不可估量的损失，那才是 真正的得不偿失，这样于你、于我、于大家都是致命的。
从扁鹊治病看安全管理
从扁鹊治病看安全管理
曾在杂志上看到这样一个故事：蔡桓公有一次问扁鹊，你们兄弟三人都精通医术，到底哪一个最好呢？扁鹊回答道，长兄最好，次兄次之，我最差。文王又问，那为什么你最出名呢，扁鹤说，我长兄治病，是治于病情未发作之前，我次兄治病，是治于病情初起之时，而我是治于病情严重之时，所以大家都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。
其次，对查出来的违章行为和事故隐患，责任单位要按照“隐患四不放过”的原则，高度重视，舍得人力、物力和资金的投入，使存在的问题在限期内得到整改或治理，及时消除一大批容易诱发事故的隐患和违章等不安全因素，像扁鹊次兄治病那样抓安全，把各类事故苗头和不安全因素及时清除。
第三，重症必须下猛药。当然这和前两者比属于不得已的“事后处理”ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ如果一些企业管理者和职工不能正确处理好安全与生产、安全与效益的关系，对早已制订好的安全制度和血的教训视而不见，忽视安全、疲劳作业、冒险蛮干等习惯性违章现象屡禁不止，那么在安全管理中，对那些违章指挥、违章操作、情节严重、性质恶劣的责任人，就要加大处罚力度，直至追究刑事责任，像扁鹊治病那样抓安全，对事故责任人毫不留情，敢于动“手术”，下“猛药”，才能确保安全生产。
从“扁鹊自责”看3C认证
读到一篇文章 ，感触颇深。春秋时期的魏文王问名医 扁 鹊 ：你 们 家兄弟 三人 都精 于医 术 ，到底 谁的 医术最 高
呢 扁 鹊答 ：长 兄最好 ，二兄次之 ，我最 差。文王惊 问 ，
品质量法 、标准化法 、进 出口商品检验法以及认证认可条 例。一个企业通过了“ｃ ３ 认证 ”并取得了证书 ，要维持下去须
做好认证认可 的责任 落实和制度建设 工作 ，强调防 患于未
然。那么，他们的安全质量管理水平究竟孰高 氏 呢 ３ 认证是治标固本的有效途径 ，其法律依据是我国的产 ｃ
制造部门进行返工，随时发现问题 ，随时解决问题。
嘻 缉
７ 外 具制 中 玩 造
答 ，扁 鹊治病 ，是治病于病情严重之 时 ，一般人看 到的都
是我在 做大手术，所以认为我的医术 高明 ，名 气也就晌遍 全 国。我二兄 治病于病情初起之时 ，一般人看来 以为他只 能 治疗轻微 的小病 ，所以他的名气只 及于 乡里。而 我长兄 治病 ，是 治病于 病情发作之前 ，一般人不 能看 出他 事先能 铲除病 灶 ，所以觉得他水平一般 ，但在我们 医者眼里 ，他 的医术却是最高的。 目前，玩具３ 认 证正在全行业展开 ，笔者认为， “ ｃ 扁鹊 自责”的故事颇具启迪意义。玩具的使用对象是儿童 ，这是 特殊的弱势群体 ，由于儿童不具约束自己的行为。 许多企业悬挂着 “ 质量是企业的生命”的标语 ，现实中
却存在 “ 头痛医头、脚痛医脚”的质量管理误区。造成这种
误区有多种因素 ，其中 ， “ 只问结果不管过程 ”是一个重要 原因。而玩具３ 认证 ，恰恰是既要 求 “ Ｃ 结果 ”，更要关注
作持久不懈的努力。因为现代经济的一大特征就是标准化 、 规则化。品牌属下的产品质量 、 生产管理、销售服务、形象
从扁鹊的三个故事论质量人的生存与选择!
从扁鹊的三个故事论质量人的生存与选择!我们经常能发现，同样的一件事情，戴明教我们这样看，朱兰教我们那样看，最后领导关照你这样干，毫无疑问，绝大多数情况下你只能选择听你领导的，让戴明和朱兰找费根堡姆玩三国杀去吧。
当明白这一点之后，我便不在拘泥于质量管理本身的那些五花八门的理念以及种类繁多的工具——事实上，以现有质量管理的资料和文献的数量，很可能究我一生都未能学成一二。
于是我便能从单纯的质量视角中脱离去来，去真心诚意地关心身边的人和发生的事。
于是在某些问题上我不再像以前那样顽固地坚持所谓的质量立场。
于是最后我选择了从质量主管的位置上离开，选择了研发、技术、工艺类别的职位。
但在骨子里我非常地清楚，我还是一个质量工程师，这是我的骄傲。
我开始广泛地关注所有领域，譬如生产、制造、组织、管理方面的经验和教训。
我开始变得愈来愈关心历史和政治。
对我们民族的传统和历史了解得愈深，我便愈是体会到了我们现在对祖先所坚守过的那些道，背叛得有多么得厉害。
每一次东西方文化的碰撞，都能让我觉得深有受益，但却在祖先面前羞愧难当。
然后，我开始更关心现在的社会——所有人的欢笑与荣耀，恨与爱，伤与痛。
当我听闻某些从事医药行业的朋友不曾知道希波克拉底誓言时，便不禁暗自嗟叹世风日下，人心不古；然而我自己竟又是这样纠结和矛盾的存在——当听闻那些朋友对知晓希波克拉底誓言而不知我国中医之渊源的时候，又不禁黯然神伤。
这时候我就会想起一个人。
扁鹊。
第一次认识这位传说中的名医，是在小学还是初中的课本上，其中那篇《扁鹊见蔡桓公》至今还在脑海里有很深的印象，重新觅来一读的时候，竟觉得此文大有深意，朗朗上口。
但是，扁鹊给我留下最深的冲击，是这篇《扁鹊见魏文侯》，篇幅不长，抄录如下：魏文侯问扁鹊曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。
”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。
中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。
质量管理寓言故事
故事二
提醒自我
有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上 就会倒塌，见有人向媾走过去，她就善意地提醒道：“那堵墙要倒 了，远着点走吧。”被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根 走过去了——那堵墙没有倒。老太太很生气：“怎么不听我的话 呢？！”又有人走来，老太太又予以劝告。三天过去了，许多人在 墙边走过去，并没有遇上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又 有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙缍 倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。
故事三
领悟： 1、这是一个典型的本末倒置的例子。他们不是去消除根源-“关门”， 而是去加高“笼子”。 2、在作质量问题调查的时候，如果不找到问题的根源，那么，永远 无法消除这些质量问题。同时，还将造成企业成本的升高--“加高笼 子”。 3、所以，作为质量人，我们要经常拷问我们自己：“我们的袋鼠笼 子关好了吗？”
故事三
袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了， 于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以 他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他 们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理 员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度 加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些 人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门 的话！”
故事四
领悟： 1、助人者，助己也。 2、帮助生产部门解决质量问题，实际上帮助了质量部门自己。 3、不要老是抱怨生产部门或其它部门不支持质量工作，多想想怎么 帮助他们消除产品不良吧。
故事五
老木匠的房子
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从“扁鹊自责
扁鹊自责””看质量管理
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。
”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。
”
质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。
许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。
造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。
最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
单纯事后控制存在严重的危害。
首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。
既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？
首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。
一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。
决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。
殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。
这种决定是
中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。
可见决策者观念在质量管理中的作用有多重要。
决策者有了全程质量管理意识，还要让中层和员工形成良好的全程质量管理意识。
每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。
其次，每个环节都制定详细的质量管理标准。
从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。
事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。
技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。
事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。
事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。
事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。
再次，用业绩考核改变公司不利局面。
之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。
业绩考核应当与每人的个人收入挂钩，考核是质量管理的杠杆。
不能只对QC人员的检验标准，放弃了对制造部门员工质量的考核。
许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。
管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。
如果缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节品质部门。
不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。
第四，客户和员工是最好的质量改善者。
客户是产品质量的裁判。
应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。
客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。
员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。
建议企业设立“质量之星”评选制度，对产品质量重视的员工进行奖励，会激励更多员工加强质量管理。
此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。