清溢零缺陷管理案例讨论
应用“零缺陷”管理
应用“零缺陷”管理日前，油建公司通过竞标承揽了西气东输至陕京二线联络管道冀宁管道工程4B标段口径711毫米公里施工任务，途经水网、河流、沟渠穿越153处，施工难度很大。
该工程是全国第一条数字化管道工程，面对技术工艺新、质量要求高、安全风险大等特点，我们在项目实施的全过程尝试“零缺陷”管理模式，从教育引导入手，按照内在要求，狠抓“关键”，取得较好的成效，实现了管理高标准、施工高质量、项目高效益的预期目标。
狠抓关键因素，打牢管理根基传统的工程质量管理是重检查、重处罚、重整改，是一种“死后验尸”的事后控制管理模式。
“零缺陷”管理所强调的是正确的事情第一次做对、每次做对，坚持以人为本，从改变人的思维模式开始改变人的行为习惯，达到改进质量的目的，工作重心在预防上。
我们结合项目施工实际，剖析以往工程的典型案例，总结经验教训，对照“零缺陷”管理的思想和方法，在全体参建员工中牢固树立“第一次做对”的全新管理观念。
与此相配套，围绕“三大因素”，搭建“零缺陷”管理的平台。
重构项目质量控制机构。
实施“零缺陷”管理的第一个因素—质量控制。
按照第一次做对、每次做对的要求，改变了以往就质量抓质量的质量控制机构，项目部组建了项目经理任组长，项目临时党组织书记任副组长，包括项目质量工程师、质量检验员、员工岗位培训和思想政治工作等人员在内的质量控制机构，形成从思想教育、技术服务到实际操作多层面立体的质量控制机制，从组织机构上保证了“零缺陷”管理的开展。
建立项目质量保证系统。
实施“零缺陷”管理的第二个因素—质量保证。
按照程序化管理的要求，使项目的管理人员和操作者按照文件执行，规范质量行为，项目部编制了《项目管理办法》《施工组织设计》《质量检测计划》以及各项施工方案，制定了项目质量奖惩考核细则，配备了相应的法律、法规和标准规范，操作者按照标准进行施工，管理者按照文件要求进行执行，做到施工过程有法可依，质量检验有章可循，项目管理按照程序有条不紊地进行，从质量保证系统保证了“零缺陷”管理的开展。
7个零缺陷案例
7个零缺陷案例案例1：清溢精密光电（深圳）有限公司零缺陷管理案例概要清溢精密光电（深圳）有限公司简介清溢公司是由香港美维集团有限公司投资的港资独资企业，正在进行股份制改造酝酿上市。
其主要产品为LCD用普通铬版、彩色STN用铬版、IC封装铬版和PI印刷用液体凸版，广泛应用于平板显示、集成电路、线路板、微机电等行业。
目前，市场区域已经从中国大陆、香港、台湾扩展到新加坡、马来西亚、韩国、以色列，日本、美国及欧洲，成为3M、SONY等世界知名企业的稳定供应商。
质量管理发展里程碑1999年4月通过ISO9002质量保证体系认证。
2000年7月正式实施零缺陷管理。
2002年9月获首届深圳市质量管理奖。
2003年10月获首届广东省质量管理奖，获全国质量管理奖提名。
2004年9月获全国质量管理奖。
清溢公司实施零缺陷大事记摘录2000年5月，清溢公司总经理陈扬菊参加克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）培训，初次接受“零缺陷”理念。
2000年7月，清溢公司在克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）辅导下正式推行“零缺陷管理”。
2000年12月，清溢公司组织主管以上干部总结推行“零缺陷管理”半年以内的经验，完善本专业流程，形成《清溢公司零缺陷管理大纲》。
2002年上半年，组织全体职工对公司零缺陷工作流程进行优化细化，将零缺陷基本要素落到各个工序和环节。
2002年10月，清溢公司将ISO 9000、ISO 14000、BS7799以及《全国质量管理奖评审标准》在“零缺陷”理念指导下进行整合，形成统一的公司运行体系。
2003年12月26日，深圳市康佳通信科技有限公司和康佳集团股份有限公司一行10人在深圳市质协副秘书长的带领下到清溢参观并交流零缺陷管理。
2003年12月29日，中国《品质》杂志社主办、克劳士比中国学院和清溢精密光电（深圳）有限公司协办的首届“全国中小型高新技术企业卓越管理现场会”在深圳市高新技术工业园清溢公司召开。
零缺陷管理心得体会
零缺陷管理心得体会心得体会：零缺陷管理心得体会作为一名零缺陷管理的践行者，我深知其在提高工作质量、提升客户满意度以及推动企业持续发展方面的重要作用。
回顾我的零缺陷管理之旅，我感慨万分，有以下几点心得体会。
零缺陷管理的核心在于“以人为本”，强调员工的主体地位和主观能动性。
零缺陷管理要求我们不仅要关注产品或服务的质量，还要关注员工的心理和情感需求，激发他们的创造力和潜能。
正如美国质量管理专家菲利普·克劳斯比所说：“人们的潜能是无限的，只要我们激发他们的热情和信心，他们就能创造奇迹。
”零缺陷管理要求我们树立正确的质量观念，从“零缺陷”的角度去思考问题，追求完美，但也要正视现实，不能盲目追求完美。
我们要明确质量目标，不断完善和改进，逐步实现零缺陷。
正如我国质量管理专家汪中求所说：“零缺陷管理是一种理念，更是一种信仰。
”零缺陷管理强调过程控制，要求我们在工作中注重细节，从每一个环节把控质量，预防问题的发生。
零缺陷管理不是事后诸葛亮，而是要事前预防，做到防患于未然。
正如日本质量管理专家质量管理大师戴明所说：“质量是设计出来的，而不是检验出来的。
”零缺陷管理要求我们建立健全的激励机制，鼓励员工勇于承担责任，敢于挑战自我，不断突破创新。
我们要为员工提供成长的空间和机会，让他们在工作中不断学习和进步。
正如美国著名企业家杰克·韦尔奇所说：“零缺陷管理是一种文化，是一种价值观，是一种生活方式。
”在实际工作中，我积极践行零缺陷管理，取得了显著的成效。
例如，在负责某项目的过程中，我带领团队明确了质量目标，制定了详细的计划和流程，注重过程控制，及时发现和解决问题。
在项目验收阶段，我们顺利通过了客户的严格检验，项目质量得到了高度评价。
这不仅提升了客户的满意度，还为企业创造了良好的口碑。
零缺陷管理不仅适用于企业，还适用于个人生活。
我将其应用于日常生活中，发现自己的生活品质得到了明显提升。
例如，在家庭生活中，我注重细节，关心家人的需求，关注家居环境的整洁和舒适，使得家庭氛围更加和谐。
零缺陷主动承担责任——践行案例
零缺陷主动承担责任——践行案例
"零缺陷"和"主动承担责任"是两个相互关联的管理理念，它们的目标都是提
高产品或服务的品质，并鼓励员工积极解决问题，而不是推卸责任。
以下是一个关于这两个理念的践行案例：
某大型制造公司的生产线偶尔会出现产品缺陷。
过去，当出现问题时，员工常常互相推卸责任，导致问题无法迅速解决。
为了改变这种状况，公司决定引入零缺陷和主动承担责任的理念。
公司首先进行了为期一周的培训，向员工介绍了这两个理念的含义和重要性。
他们强调，每个员工都有责任确保产品的完美，并在发现问题时积极解决，而不是寻找借口。
接下来，公司制定了一套新的质量管理体系。
这套体系鼓励员工在发现问题时立即报告，并提出了解决问题的建议。
同时，公司还设立了一个奖励制度，对那些主动发现问题并有效解决问题的员工给予奖励。
实施新体系后不久，生产线上的问题得到了迅速解决。
员工们开始主动寻找问题，提出改进建议，并与其他团队成员合作解决问题。
生产线的产量和质量都有了显著提高，客户满意度也大幅上升。
这个案例表明，通过引入零缺陷和主动承担责任的理念，企业可以提高产品和服务的质量，增强员工的责任感和团队合作意识，最终实现持续改进和成功。
零缺陷管理与安全生产（二篇）
零缺陷管理与安全生产在众多现代企业管理理论中，美国的菲利普克劳士比提出的零缺陷管理思想强调，任何一种工作都是一个过程，要以生产为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础；通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地使工作的第一次就符合要求，从而创建生命系统强健、以预防为主的可靠组织，也就是通过教育与咨询，帮助企业创造价值。
零缺陷管理理论对于我们搞好安全工作帮助很大。
零缺陷理论要求我们把事情一次做对，作为工作质量的首要执行标准，这绝不是空洞的口号。
它不是说，人不可以犯错误，而是指对待工作时必须坚持第一次就做正确的理念，从而树立一次符合所有要求的决心和态度。
要真正做到这一点，要求我们把工作重心放在预防上，在每一个工作场所、每一个生产环节、每一项工作任务，直至每个员工身上都不留下任何可能的纰漏及管理的死角。
此外，零缺陷管理理论的又一个说法是说到做到，不放空炮，第一次就把事情做对做好是最省钱的，预防是第一位的，而不是事后检查，放马后炮，热衷于总结教训。
事实表明，许多企业生产中事故发生的根本原因，不是因为管理方面出现了致命漏洞，而多是由于人、技术设备、生产环境、操作流程及其结合上存在事故隐患造成的。
将零缺陷管理运用于生产，把事故预防放在首位，这就需要我们制定详细的符合企业特点的安全生产战略，不仅要从思想上高度重视，而且要采取有效措施，包括健全各种规章制度、安全生产岗位责任制，将事故预防和安全生产真正落到实处。
其次，要加强对生产过程中每一个环节的控制，强化责任心，从蛛丝马迹中及时查找不安全因素，立即采取补救措施，将事故隐患消灭于萌芽状态。
第三，要加强企业员工业务素质和安全生产教育，使之克服麻痹大意思想，对本职工作高标准严要求，精益求精，使人与设备、人与技术及人与人之间实现最佳组合，力求把工作次次做好，从而才能把安全生产与追求企业最大经济效益有机结合起来，这才是我们的最终目的。
零缺陷管理与安全生产（二）是现代企业经营管理的核心内容之一。
浅谈零缺陷管理
零缺陷基本原则
1、明确要求（ 准确掌握客户的要求才能找准方向； 支持内部客户是为了获得外部客户的满意；把要 求转化为量化标准；产品质量和工作质量标准都 是零缺陷。 ） 2、积极预防（从“被动管理” 到“预防管理”— —预防为主，一切从设计开始 ） 3、一次做对 (产品设计一次做对，流程设计一次做 对, 产品制造一次做对） 4、科学衡量（用质量损失而不是百分比，推动质 量改进，持续减低质量损失）
问题3
质量事故是老问题多还是新问题多？
答3
1、肯定是老问题多，而且比例占了70%左右 2、老问题多意味着什么，说明我们在犯重复的错误、 说明我们没有解决老问题、说明我们对老问题已 经麻木了，而解决这70%的老问题，不是可以使 我们的不良率大幅度下降吗？ 3、从“零缺陷的三个不”做起，需要持续改进；在 这个过程中，生产主管必须始终要求员工执行： ①.确认上道工序的质量 ; ②.确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。
问题1
1、零缺陷是否是要求员工100%的做正确， 不能犯任何错误，如果有错误，那将怎么 解决？ 2、如果企业要求员工绝不能犯任何错误，是 否扼杀了员工的工作效率和工作创新精神
答1
1、在质量管理中，我们当然希望能“第一次 就做正确”，而不是等犯了错误以后再花 费高昂的成本来纠正错误。 2、“零缺陷”不是不允许犯错误，而是绝不 允许犯同样的错误。 3、“零缺陷”管理可以简化为“三个不”： 不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复 犯错误。
浅谈“零缺陷”管理
“零缺陷”概念
“人非圣贤，孰能无 过”。 凡事有人参与的事， 就永远不可能完美。
人们是不 是有一个 先天犯错 的比例？
酿成错误的因素有两 种，缺乏知识和漫不 经心。
零缺陷管理心得体会
零缺陷管理心得体会零缺陷管理心得体会当我们心中积累了不少感想和见解时，写心得体会是一个不错的选择，这么做能够提升我们的书面表达能力。
你想好怎么写心得体会了吗？下面是小编整理的零缺陷管理心得体会，希望能够帮助到大家。
零缺陷管理心得体会1昨天跟杨总监讨论到一个话题，我们推行零缺陷的困难到底在哪里？我们都一致认为是人的原因。
那么到底是人的什么原因呢？我认为是人的能力的问题，杨总认为是人的意识的问题。
关于这个问题，其实讨论不出一个结果来的，到底是意识决定能力还是能力决定意识。
其实如果要推行零缺陷并取得期望的结果，能力和意识都缺一不可。
那如何才能提高人的能力和意识呢？我们两个都希望提高，而我坚持能力大于意识的主要原因是，能力的培养要比意识的培养简单。
我们一个普工、班长、课长、工程师乃至部长、总监，都需要基本的岗位能力。
具备岗位能力是前提，然后良好的意识才能发挥能力的作用。
而在我们目前的现况下，能力不足是最大的.障碍。
当然不能以偏概全，但至少是普遍存在的。
所以我认为能力培养至关重要也是当务之急最急需提高的，也是最快速有效的手段。
零缺陷的三个典型代表分别是客户、供应商、员工。
我们往往最关注的就是客户，这毋庸置疑。
但是我们往往忽略了供应商和员工，而帮助员工成功是我们最忽略的一点。
如何帮助员工成功，我想最基本的就是帮助员工提高技能和能力。
然后用企业文化提高一个人的意识水平。
人力是资源，人力不是成本。
资源是需要利用的，发挥资源的最大价值。
而成本是需要削减的。
这两种看待人力的方式决定了对员工在三个典型代表中的作用。
所以我们要零缺陷变革成功，我们需要帮助客户成功，帮助供应商成功，帮助员工成功。
如何有效利用人力资源，帮助员工成功，我想是我们每个项目组成员都应该好好思考的问题。
零缺陷管理心得体会2这本书从一个引人入胜的魔幻故事开始，讲了三个人面对同一境遇不同处理事情的方法所带来的不同结果，第一位德普认为错误是难以避免的，把有效率定在95%，虽然方向和方法对了，但没注重效率，所以在最后没能在规定时间内完成任务而变成了石像。
质量控制中的零缺陷管理实践
质量控制中的零缺陷管理实践在现代社会中，质量控制是任何企业都无法绕开的一个重要环节。
在竞争激烈的市场环境下，企业如果想要在竞争中脱颖而出，就必须重视产品质量。
零缺陷管理实践是一种对质量控制的高要求和严格标准，只有通过零缺陷管理，企业才能真正做到优质产品、客户满意、持续改进、提高市场竞争力。
一、认识零缺陷管理零缺陷管理是一种对产品质量要求极高的管理模式，即在整个生产制造过程中，严格要求产品不允许有任何缺陷存在。
这种管理方式是对企业生产制造过程中各个环节的严格把控，确保产品达到最高的质量标准。
二、零缺陷管理的重要性零缺陷管理的重要性不言而喻，一个企业如果不能达到零缺陷的标准，就会导致产品质量下降，增加售后成本，对企业形象产生负面影响，甚至可能引发安全事故，给企业带来巨大损失。
因此，实施零缺陷管理是企业必须要作出的重要决策。
三、实施零缺陷管理的难点实施零缺陷管理固然重要，但也存在一定的难点。
首先是对员工的要求高，需要员工具备高度的责任心和细致的工作态度；其次是对设备和技术的要求高，需要企业持续投入资金进行设备更新和技术改进；最后是对管理水平的要求高，需要企业建立完善的管理体系，确保各个环节无缝衔接。
四、零缺陷管理的实际操作实施零缺陷管理，首先要从产品设计阶段开始，采用先进的技术和方法，确保产品在设计阶段就做到零缺陷；其次是加强对原材料和生产过程的控制，通过严格的检验和检测，确保原材料和生产过程符合标准；最后是加强对产品出厂的把关，确保产品质量符合标准，不让任何有缺陷的产品出厂。
五、零缺陷管理的优势实施零缺陷管理，可以有效提升产品质量，减少不合格品率，降低售后成本，提升生产效率，增加企业竞争力，提高客户满意度。
零缺陷管理的优势不言而喻，是每个企业都应该努力实现的目标。
六、零缺陷管理的关键因素要实施好零缺陷管理，关键在于加强对员工的培训和教育，提高员工的质量意识和责任心；加强对设备和技术的更新和改进，确保企业始终处于技术领先地位；加强对管理的监督和评估，建立全面的管理体系，实现全员参与、全程质量控制。
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清溢“零缺陷”管理案例讨论
2010P3第小组成员：严峻，张浩楠，董硕，杨柳，李里1.如果你是陈总，面对一个如清溢一样发展到一定阶段的高新技术企业，你如
何考虑来平衡管理和技术上的投入？
a.毫无疑问，作为一家高新技术企业，技术上的持续创新是企业发展的立足
之本。
吸收优秀的高级人才和持续的技术研发经费的投入是精溢公司占领市场，在残酷的市场竞争中脱颖而出的根本，更是进入日韩，欧美市场的基础。
因此清溢公司必须持续加大技术研发上的投入。
b.在LCD行业，对于生产精益化的要求是非常高的。
提高良品率，不仅可以
更好地满足下游客户的需求，更能降低废品率，很好地控制生产成本。
我们知道，LCD行业发展迅速，也是一个资金高度密集的行业，精益化的管理能够很好地控制成本，提高企业的盈利能力，使得公司能有更多的资金投入到下一轮的扩产。
c.无论是零缺陷管理理念还是6西格玛管理，对于生产流程的优化，提高效
率上都有很好的作用。
然而，对于技术研发部门，创新的思维才是提高研发能力的精髓。
严格的零缺陷管理理念会扼杀掉很多具有创意的点子和工程师的灵感，甚至打击研发人员的积极性。
3M公司以具备非常强大的创新能力而著称，每一个工程师每天可以有1.5个小时忙与工作无关的事情，每3天就会有一个新产品诞生。
在2002年到2005年期间，公司CEO倡导6西格玛精益化管理理念，全民皆兵。
在这三年时间里，研发部门的无数好创意在严格控制出错率的6西格玛运动中被扼杀，导致的结果是公司的研发能力大大下降，在很长的时间里没有新产品诞生，公司业务受到很
到的挑战。
原CEO离职，新任CEO果断在技术部门废除6西格玛，公司的研发能力重新得到提高。
d.因此，我们认为零缺陷管理理念本身没有问题，但是应该区别地来对待，
在什么样的部门来应用这种管理理念，强化这种管理理念，企业要有清醒的认识。
在生产部门，销售支持部门，客户服务部门，供应链部门，可以强化加强这种管理理念，优化流程，提高良率，降低客户投诉率，降低采购成本。
然而在技术研发部门，不应倡导这种管理理念，应该更多地鼓励犯错，鼓励工程师有创新的思维转换成新的产品。
2.你认为清溢公司的成功因素有哪些？
a.LCD行业的快速成长。
LCD行业每年保持着20%的高成长，OLED（有机电
自发光显示器）年增长幅度超过40%。
中国在这一领域与国际水平处于同一起跑线。
PCB（印制线路板）随着电子产品追求轻薄短小化和高密度互
联，拥有巨大的发展空间，清溢的掩膜版产品正好适应PCB快速成长的需求。
b.公司组织架构。
在公司内部成立零缺陷领导小组和促进委员会，吸纳中层
干部和优秀员工加入，作为零缺陷管理的推进者和监督者。
这样在公司内部才能确保这项管理手段很好地执行下去。
c.企业文化。
陈总军人出生，在公司采用军事化的企业文化。
在竞争残酷的
LCD行业，迅速的反应，强大的执行力，能够让企业的战斗力凸现出来，击败竞争对手，占领更大的市场份额。
这种企业文化也使得零缺陷管理能够有很好的贯彻实施。
d.激励政策。
对于零缺陷管理积极参与者，实行优先提拔，优先加薪。
因此
鼓励更多的人投入到这项管理制度的实施当中来。
以保证高层的支持，全员的参与，使得短短时间零缺陷管理得到很好的实施，也在短时间里得到很好的效果，赢得客户，业务实现快速的增长。
e.量化细化的流程。
在引入零缺陷的过程中，清溢把凡是与之相关的流程都
尽量制度化、量化，再以之来指导和衡量员工的行为。
公司各部门的运行效率因此大大提高，产品的出货速度几乎比原来快了一倍；同时部门之间的纠纷也很少发生了。
即使出现了问题，也大都能按照“零缺陷运行图”
的要求自己解决，使得公司的管理高层能从琐碎事务中解放出来，关注企业战略问题。
3.在传统的中国企业中有哪些因素阻碍零缺陷工作标准的实现？
a.公司领导者管理层的理念。
传统的中国企业的领导者和管理层很少有认同
这种精益化管理理念，对于整个企业的流程管理和控制无法做到系统的监控和管理，很少有决心实行一项庞大的新兴管理理念的。
b.监督促进机制不完善。
中国很多企业，对于一项新的管理手段或是方法，
始终无法从一而终。
在实行的初期，热火朝天，然而在很短的时间里，由于监督机制的缺失，很快的就流于口号。
c.执行力不够。
中国企业，无论是国有企业还是民营企业，错综复杂的人际
关系，使得一项新的政策和管理方法，在具体执行层面会打折扣。
没有执行力，这样一项长期巨大的管理方法很难得到有效的有保障的实施。
d.实施成本高。
中国很多企业，特别是制造业，在国际市场靠的是低成本的
竞争优势。
如果实施大型的精益管理方法，在初期无疑会给企业带来经营成本上升的问题。
这也阻碍了很多中国企业下决心来搞精益化管理。
4.你认为企业文化在零缺陷管理推行过程中起什么样的作用？
a.统一理念。
一个好的企业文化，比如清溢公司的“心智文化”，能够统一
公司所有员工的思想和理念。
这样才能降低公司在实施零缺陷管理时的时间成本和实施成本。
在案例中，陈总带领大家在党旗下宣誓，这种特殊的企业文化，在零缺陷管理推行的初期，起到了非常大的统一思想的作用。
b.坚定信心。
实施零缺陷管理，成功与否，很大程度上取决于实施执行的持
续性和监督的严苛性。
好的企业文化能够铸造员工强大的信心很信念，使得这项管理方法能够持续长久地发展下去。
c.吸引人才。
对于这样的精益化管理方法，需要不断地引进吸收优秀人才的
加盟，使得更好地实施执行，甚至优化管理手段和工具。
好的企业文化，无疑可以帮助企业吸引到更多优秀的人才加盟企业，为零缺陷管理的推行起到积极的作用。
5.清溢如何持续发展自己的质量经营战略？
a.学习借鉴国外先进经验。
其实清溢实施零缺陷管理战略已经是对国外很好
的先进经验的学习和借鉴。
然而，如果可以持续到发达国家的优秀制造企业取经（GE,TOYOTA，Motorola），不仅仅局限于零缺陷管理的理论，引
进其他先进的质量，流程管理方法，例如6西格玛，与现有的管理理念相结合，持续改进质量管理经营战略。
b.强化企业文化。
让质量管理的理念深入到每一个员工的骨子里，让大家知
道这才是杀敌制胜的法宝利器。
无论是老员工，还是新入职的员工，都要懂得质量管理的重要性，使得这套管理体系在公司内部能够得到大家发自内心的支持，从而降低执行成本。
c.区别化执行。
如开篇所诉，公司应该平衡好质量管理和技术投入的关系。
在研发部门，不可大力推行零缺陷管理理念，否则将扼杀创意的灵感，使得企业的创新能力下降，从而丧失核心竞争力。
产品没有了竞争力，生产环节或是销售后端的精益化管理也就无从提及。
d.高素质人才的引进。
其实对于企业做好质量经营，优秀的人才起到了至关
重要的作用。
他们对于先进的管理理念更加的有认同感，而对于实施后期，流程的改进以及深化，也能起到积极的作用。
使得精益化的管理更加地精益求精。