零缺陷品质管理10大支柱概述
“零缺陷”质量管理
“零缺陷”质量管理的基本思想
（一）基本思想
预防铸就 强调质量不能依靠事后的检查，应在事先做好预 质量 防
“零缺 陷”质 强调“以顾客为中心”，努力根据顾客的需求对 量管理 服务进行改进
注重的是任何环节的零缺陷，即要求完全合乎标 准、不打折扣地执行质量标准
不仅是一种管理态度和管理意识，也是一种管理 哲学
目录
“零缺陷”质量管理的起源 “零缺陷”质量管理的基本思想 “零缺陷”质量管理的步骤
“零缺陷”质量管理的起源
产生于20世纪60年代末期，由美国质量大师 菲利浦· 克劳士比创立并在美国推行的零缺陷 运动 后来，传至日本，在日本制造业中得到全面推 广，使日本制造业产品质量得到迅速提高，并 扩大到工商业所有领域 1999年传入我国 现在已风行全球
质量的标 准是零缺 陷
要用客户 化的思维
“零缺陷”质量管理的基本思想
（二）管理重点
A 管理层应严格要求 自己，不能对质量掉以 轻心
B 对员工不断进行质 量教育 C 持之以恒的认真开展
“零缺陷”质量管理的步骤
（1）将工作视为ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ个连续的过程 确认工作的整个过程中需要具备的条件，每 （2）确认“零缺陷”质量管理的目标 位员工承担的工作及责任，每项工作的要求和标 “零缺陷”管理的目标是“第一次就做对”， 准，应该做什么，哪些环节容易出现质量缺陷， （ 3）实施预防措施 质量管理中要确认需要什么条件才能达到下一次 工作应该获得怎样的结果等。 除确定质量目标和过程要求外，还需要证实 就做对的质量目标 （ 4）采用零缺陷标准 实施过程的能力。若发现有任何可疑之处，都要
零缺陷标准是不向任何不符合要求妥协的标 寻根究底，及时进行调整和纠正，防微杜渐。 准，坚持这样的标准，就可以消除不符合要求的 现象，并加以预防，并对已存在的质量问题进行 改正，避免重蹈覆辙。
零缺陷品质管理10大支柱概述
五.再生材料管理
（1）混合比率 （2）混合方法
六.长期在库品管理
（1）期限管理 （2）存储环境检查 （3）存储方法检查 （4）定期检验 （5）尽早使用
七.4M变更
(1)作业者的变更 (2)设备的变更 (3)材料变更 (4)方法变更
明确变更时的联络方法 明确传递途径,认可途径,认可后的各部对应方法,区分变更品的识别方法 明确变更品的品质确认方法 明确变更后的验证项目,验证期间(批量或个数),实施评价 第一个批量时,规定担当部门或担当者到场评价,明确问题点并跟踪改善
（5）控制计划
装备:以工装为主的过程控制计划 工装的寿命和设计特性是影响过程输出的变量. 拉刀用来生产钢制驱动轴节叉的内花键齿的,内花键齿的节径 为特殊产品特性.其控制计划见表. 在批准进行生产之前要在目测比较器上检验刀刃,以保证正确 的节径和后角 对生产运行的首件的切割铰度和节径的正确性进行检验
下列任何设计和过程更改通知项须提交给顾客产品批准部门,由顾客决定 是否需提交量产评价:
1.已批准的零部件改用了其它不同的结构或材料 2.使用了新的或改进的工装(易损工装除外)、模具、模型等,包括附加的
或可替换用的工装 3.对现有工装及设备进行翻新或重新布置之后进行生产 4.把工装或设备转移到其它生产场所或新增的生产场所进行生产 5.分包零部件、材料和外加工(如热处理、电镀)的更改,从而影响顾客的
紧急加工时的预防管理:
明确紧急加工的定义.紧急加工时,监视作业内容及 其它事项的遵守情况(指定工装夹具的使用,作业状态, 检查个数,检查频率,识别等)
九.品质月报
（1）不良率统计 （2） PPM （3）月度品质指数 （4）品质趋势
（5）纠正措施实施 （6）预防措施实施 （7）人员培训 （8）体系改进
零缺陷管理的基本理念
零缺陷管理的基本理念
一、品质管理
零缺陷管理强调品质管理，认为品质是企业的生命线。
企业应该从产品设计、生产、销售等各个环节加强品质管理，确保产品符合客户需求，提高客户满意度。
二、预防为主
零缺陷管理注重预防，认为预防是保证品质的关键。
企业应该通过建立完善的质量管理体系，加强过程控制和预防措施，减少缺陷的产生，提高产品的可靠性。
三、第一次就做对
零缺陷管理强调第一次就做对，认为只有在第一次就做对，才能避免后续的修改和返工。
企业应该注重员工的培训和教育，提高员工的工作技能和工作态度，确保员工能够按照要求完成工作。
四、团队合作
零缺陷管理注重团队合作，认为只有团队合作才能实现零缺陷的目标。
企业应该建立良好的团队合作机制，加强员工之间的沟通与协作，共同解决工作中遇到的问题。
五、客户至上
零缺陷管理强调客户至上，认为客户需求是企业发展的动力。
企业应该始终关注客户需求，了解客户需求的变化，不断提高产品和服务的质量，满足客户需求。
六、追求卓越
零缺陷管理追求卓越，认为只有不断追求卓越，才能不断提高产品的品质。
企业应该不断改进和创新，提高自身的核心竞争力，实现可持续发展。
零缺陷UMI班组管理概述
零缺陷UMI班组管理概述一、零缺陷质量管理发展概述（一）质量管理的发展趋势——卓越质量管理随着经济的发展和社会的进步，质量的概念在不断演进。
按照年代划分，大致可分为四个阶段。
1.20世纪40年代，供不应求时代的“符合性质量”。
以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平，即狭义质量的核心要求是质量的符合性，符合图样规定，符合技术标准。
与之相对应的既是符合性质量管理，符合性质量管理是以检验中心为质量管理，将检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来，建立专职的检验机构，有检验人员按照产品质量标准对产品生产过程中的符合性进行检验。
符合标准就是合格，就是高质量，不符合标准就是不合格，就拒收，相应的产生了“质量是检验出来的”说法。
2.20世纪60年代，供大于求时代的“适用性质量”。
以适合客户需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的适用性。
朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足客户需要的程度”。
质量涉及设计开发、制造、销售、服务等过程，形成了广义的质量概念。
从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量认识的过程中，已经开始把客户需求放在首要位置。
即广义质量的核心要求，即要适用市场需求。
符合标准不一定就是高质量，只有适用市场需求才是高质量。
市场需求是多方面的，企业只有对产品质量形成的各个环节进行控制，才能确保影响产品质量的所有因素符合要求，才能生产出合格的产品。
此阶段下的管理特征是：以企业为中心，立足企业，面向市场。
通过提高员工的工作质量，控制质量产生、形成和实现的全过程，产出满足市场需求的产品，相应的产生了“质量是管理出来的”说法。
3.20世纪80年代，质量新时代的“满意性质量”。
质量管理进入到T-QM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。
它不仅包括符合标准的要求，而且以客户及其他相关方满意为衡量依据，体现“以客户为关注焦点”的原则。
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法
在成品包装线上，因为需要放入发货箱中的说明书，合格证，易损件、附件 等种类众多的物品，工人因此会出现装的失误，从而影响顾客的满意。
1． 限制作业不良影响他人的限位装置
为了保证作业人员将制定的零部件和说明书装入发货箱，可以将各类部件分
短的时间内将波及整条生产线的正常工作，造成工作的延误和品质的不良。 4． 快速处理问题的 ANDONＧ系统
可以设置简单的装置解决此问题，例如，将使用的工具悬挂在操作工位上方， 快速处理现场出现的异常是现场管理者的第一责任，在大规模制造现场中，
同时将悬挂线的长度设定为工人操作范围可以达到的地方，这样，当工人出 异常信息的有效传递非常关键，可以在每条生产线上设置指示灯，如果该线
现跨区域的工作时，工具悬挂线的长度将限制工人的范围，从而强制工人在 发生异常，指示灯就会点亮，同时，在厂房高处设置大屏幕显示器，以表示
节拍内完成工作。当然，未完成本道工序的产品是不可以传到下序的，因此， 异常出现的确切地点。
在作业区域的边缘设定生产线停止按钮，一旦在节拍内无法完成工作，工人
可以通过按钮将生产线停止，这样，管理者会快速发现异常，从而制定措施，
从而本工序设备无法启动，防止不良品继续加工。
3． 防止装配漏件的监控装置
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在传送链形成的流水线上，每个员工都要在设定的节拍下、在自己的工作区 类放入不同的收容箱内，在收容箱前设置一对电眼，当操依次取出不同的物
域内完成工作，当因为品质不良、作业延误而无法完成本道工序的工作时， 品时，也就是隔断过所有的电眼后，发货箱的限位挡块才可以移开，从而防
员工往往跨出自己的区域，以完成本道工序，这种跨位像多米诺骨牌，在很 止漏装的失误。
wcm管理体系
wcm管理体系WCM（World Class Manufacturing）是世界级制造管理体系的缩写，全称世界级制造管理。
其理念主要源于日本的“精益生产”和美国的“六西格玛”，是一种追求高效生产和质量的管理理念和方法。
WCM管理体系的核心目标是实现零缺陷、零废品、零故障以及最低成本的生产，从而提高产品质量和降低生产成本。
它强调团队合作、员工参与和持续改进，并通过标准化和流程改进等方法来优化生产过程。
WCM管理体系可以分为10大支柱。
第一支柱是企业文化的建设，即推动整个企业内所有员工拥有相同的价值观和参与WCM的意识。
这需要通过培训、宣传和激励机制等手段来实现。
第二支柱是团队的建设，即组建跨职能、跨层级的团队来参与WCM 的实施和改进。
团队的成员应该有不同的技能和经验，以便共同解决问题和制定改进方案。
第三支柱是流程改进，即分析和优化生产过程中的细节，消除浪费和不必要的环节。
这可以通过价值流图、流程标准化和工具改进等方法来实现。
第四支柱是自主维护和保养，即要求员工参与设备的维护和保养工作，保持设备的良好状态，减少故障和停机时间。
第五支柱是零库存，即通过精确的市场需求计划和合理的生产计划来实现零库存。
这可以减少资金占用和仓储成本，提高生产效率和灵活性。
第六支柱是质量和遗产管理，即通过质量控制和遗产管理来确保产品的质量和生产过程的稳定性。
这可以通过设立质量指标和执行质量管理制度来实现。
第七支柱是故障模式和影响分析，即通过分析设备故障的模式和影响来制定预防措施和提高设备的可靠性。
第八支柱是物流和供应链管理，即通过优化物流和供应链的流程来提高生产效率和降低成本。
这可以通过流程改进、供应商管理和合作伙伴关系的建立来实现。
第九支柱是人力资源开发，即通过培训和发展员工的技能和能力，提高工作效率和员工满意度。
第十支柱是环境保护，即通过减少废物、节能和减排来保护环境。
这可以通过环境管理制度和培训等方式来实现。
总之，WCM管理体系是一套综合管理方法，它将企业的文化、团队、流程、设备、质量、物流、人力资源和环境等多个方面整合起来，通过不断改进和优化来提高生产效率和产品质量。
刘小明-“零缺陷”管理
（4）品质趋势
（5）纠正措施实施
（6）预防措施实施
（7）人员培训
（8）体系改进
10、纠正与预防
（1）纠正/预防措施汇总
（2）纠正/预防措施实施
（3）纠正/预防措施实施结果
非常感谢您关注刘小明老师的课程！
◆为解决困惑广大企业质量管控的有效性问题，我们特推出此课程，为广大制造型企业建立实施有效的质量管控贡献绵薄之力。
课程收益
◆使广大制造型企业各级管理技术人员真正了解“零缺陷”的内涵、精髓、方法、工具，并能切实运用。
◆详细阐述了相关的质量成本。
◆本课程详细阐述了“零缺陷”管理的核心和“四项基本原则”的内容。
（2）作业条件是否清楚?
（3）管理内容是否清楚?
（4）设备、工装、夹具是否清楚?
（5）容易出错项目是否明确注意?
（6）是否有图片?
（7）员工是否真正掌握?
3、过程ห้องสมุดไป่ตู้制
（1）过程流程图
（2）各工序品质控制
（3）PFMEA
（4）三不
（5）控制计划
（6）过程检验
4、检查管理
（1）质检员误差防范
（2）对检验工作监督抽查
◆各阶段零缺陷之体现。
◆课程详细阐述了“零缺陷”品质管理十大支柱。
课程对象
制造业企业总经理、副总经理、各部门经理、主管、组长和全体员工。
课程形式
讲授法，演练法，讨论法等。
培训时长
一天（6小时）
课程大纲
一、“零缺陷”理念的引出
1、“零缺陷”概念
2、“零缺陷”的理念
二、质量成本
1、质量成本的定义
2、质量成本的分类
3、质量成本的案例
零缺陷管理讲义内容
零缺陷管理讲义内容一、零缺陷概念的产生二、零缺陷的思想和起源三、零缺陷管理的精髓被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦 克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷的概念零缺陷又被称为无缺点ZD。
零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
菲利浦 克劳斯比与“零缺陷”1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。
从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。
在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。
1.医生的视角：预防产生质量从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。
他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。
这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。
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6
全尺寸检验?
7
工程性能试验?
8
问题解决的分析?
是否具有含有如下内容的文件化培训计划:
是 否 所要求 负责 完成日期 的意见 人 /措施
7
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问题
9 包括所有的雇员? 10 列出被培训人员名单? 11 提出培训时间进度 对以下方面是否已完成培训? 12 统计过程控制? 13 能力研究? 14 问题的解决? 15 防错? 16 被识别的其它项目? 17 对每一个对控制计划来说非常关键的操作是否都提
问题
1
平面布置图是否明确了所有要求的过程和检测点?
2
是否已考虑对每一操作中所有材料、工装和设备
清晰地标识区域?
3
对所有设备是否已分配足够的空间?
过程和检验区域是否具有:
4
足够的尺寸?
5
足够的照明?
6
检验区域是否包含所需的设备和文件?
是否具有足够的
7
中间整备区域?
是 否 所要求 的意见 /措施
负责 人
问题
35 量具指导书? 36 参考样品? 37 检验记录本? 38 对量具和试验设备是否提供证明和定期校准? 所要求的测量系统能力研究是否 39 已完成? 40 可接受? 41 当提供所有零件初始和现行的全尺寸数据时,全尺寸
检验的设备和设施是否充足? 是否有进货产品控制程序,以明确: 42 被检验的特性?
30 对于统计控制图表,是否有效实施、保持和制定及反 应计划的程序?
31 是否有一适当的、有效的根本原因分析系统?
32 是否已规定将最新的图样和规范置于检测点?
33 记录检验结果的合适人员是否具有表格/记录本?
在监控作业点是否提供地方放置下列物品:
34 检测量具?
10
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使喷蜡自动化
5 175 对黏度、温度和压 力进行实验设计分 析
5 70 无
7 392 安装喷蜡定时器
责任及目标完 措施结果
成日期
采取的措施
ＳＯ Ｄ Ｒ PN
制造工程部 XX年X月X日 制造工程部 XX年X月X日 制造工程部 XX年X月X日
增加限位器,在线上检查喷机 7 2 5 70
由于同一条线上有不同种门, 较复杂,因此拒绝该项
修理工 具进行 再检查
遏制零 件更换 工装及 进行再 检查
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材料:以部件或材料为主的过程控制计划 材料/部件的特性是影响过程输出的变量
汽车罩盖由SMC制成.SMC为模塑化合物,它对温度敏感,有一个特定 的贮存期限:混合是关键,如果材料未能正确地混合、处理或循环,那 么生产出来的部件可能变得很脆.在托架的一端的施力规范为特殊产 品特性,特殊过程特性为正确地配料、贮存和使用材料数据控制.顾客 要求每一批化合物和材料的试验室报告和记录材料每批日期数据化以 保证正确的循环.其控制计划见表. 材料或部件为本过程的特性.材料或部件中发现的变化将影响过程的输出 过程特性的控制类型包括各种测试和控制所用材料或部件规范的方法(即: 控制图、试验室报告、防错))
编制人： FMEA编号:车型年／车辆类型 ４门
旅行车 关键日期
ＦＭＥＡ日期（编制）
修订： 核心小组：
过程功 能
要求
潜在 潜在失 失效 效后果 模式
车门内 部人工 涂蜡
为覆盖 车门内 侧,车门 下层表 面涂以 最小厚 度的蜡, 以延缓 腐蚀
规定 表面 涂蜡 不足
车门寿 命下降 导致:
由于漆 面经过 长时间 后生绣, 使顾客 对外观 不满意
一.量产性评价
（1）什么时候需要量产评价 （2）量产评价的内容
3
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（1）什么时候需要量产评价
1.新产品或零部件 2.对以前提交产品或零部件不符合项进行纠正时 3.设计文件、技术规范或材料规范的更改使产品发生了变化.
4
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下列任何设计和过程更改通知项须提交给顾客产品批准部门,由顾客决定 是否需提交量产评价:
6
是否规定在使用前要识别和检验返工产品?
7
由于搬运和外部过程产生的潜在质量问题是否已
被识别并被纠正?
19
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（2）各工序品质控制
1.检验标准书 2.标准样品 3.限度样品 4.首检 5.巡检 6.末检
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（3）过程ＦＭＥＡ示例
项目 左前门 过程责任 车身工程部
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零缺陷品质管理的10大支柱 之概述
1
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课程提纲
一.量产性评价 二.作业指导书 三.过程控制 四.检查管理 五.再生材料管理
六.长期在库品管理 七.4M 变更 八.异常管理 九.品质月报 十.纠正与预防
2
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样件 试生产 生产 控制计划编号 主要联系人/电话
日期(编制) 日期(修订)
零件编号/最新更改等级
零件名称/描述 汽车罩盖
组织/工厂
组织代码
核心小组 组织/工厂批准/日期
顾客工程批准/日期 顾客质量批准/日期
零件 /过 程编 号 1
２
过程名 称/操 作描述
模制部 件
12 是否已提供了最终审核设施?
13 是否有足够的控制以防止不合格的进货材料进入 贮存和使用点?
14
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二.作业指导书
（1）步骤是否清楚? （2）作业条件是否清楚? （3）管理内容是否清楚? （4）设备、工装、夹具是否清楚? （5）容易出错项目是否明确注意? （6）是否有图片? （7）员工是否真正掌握?
完成 日期
13
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8
贮备区域?
问题
是 否 所要求 负责 完成 的意见 人 日期 /措施
9
为防止误装不合格产品,是否合理布置检测点?
10 为减少在操作中(包括外部工艺)误用或混淆类似 产品,是否已制定了控制措施?
11 是否保护村料使其免受上层空间或气压搬运系统 的污染?
确定了温度和压力限值,安装 7 1 了限值控制器,控制图显示过 程受控CPK=1.85
5 35
维修部 XX年X月X日
安装了自动喷蜡定时器,操作 7 1 者打开喷头,定时器控制关闭, 控制图显示过程受控 CPK=2.05
7 49
22
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（4）三不原则
1.不接受不良品 2.不制造不良品 3.不流出不良品
车门内 附件功 能下降
严重 级 潜在失效 度Ｓ 别 起因／机
理
7
人工插入
喷头不够
深入
7
喷头堵塞
黏度太高
温度太低
压力太低
7
因冲击使
喷头变形
7
喷蜡时间
不足
频度 8 5
2 8
现行过程 控制预防
现行过程 控制探测
每小时或每班进行一次 目测检查,查看喷膜厚度 (深度仪)和范围
在开如和停 机后试验喷 雾形装,按照 预防维护程 序清洗喷头
供过程指导书?
是 否 所要求 负责 完成 的意见 人 日期 /措施
8
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问
题
18 每一个操作上是否都具备标准的操作人员指导书?
是 否 所要求 负责 完成 的意见 人 日期 /措施
19 操作人员/小组领导人员是否参与了标准的操作人员 指导书的制定工作?
检验指导书是否包括以下内容:
每小时或每班进行一次 目测检查,查看喷膜厚度 (深度仪)和范围
按照预防维 护程序保养 喷头
每小时或每班进行一次 目测抽样 每班10个检查关键范围
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探 Ｒ 建议措施
测Ｐ
度 Ｄ
Ｎ
5 280 给喷蜡器加装深度 限位器
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样件 试生产 生产 控制计划编号 主要联系人/电话
日期(编制)
日期(修订)
零件编号/最新更改等级
核心小组
顾客工程批准/日期
零件名称/描述 节叉式驱动轴
组织/工厂
组织代码
组织/工厂批准/日期 顾客质量批准/日期
零件/ 过程 编号
过程名 称/操 作描述
机器、
夹具、 工装
是 否 所要求 负责 完成 的意见 人 日期 /措施
11
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问题
43 检验频率? 44 样本容量? 45 批准产品的指定位置? 46 对不合格产品的处理?
是 否 所要求 负责 完成 的意见 人 日期 /措施
47 是否有识别、隔离和控制不合格产品以防止装 运出厂的程序?
材料接 收
机器、 夹具、 编 工装 号
机器 #20 工具 ISIB
特性 产品
力
特殊 过 特性 产品/过 程 分类 程规范/
公差
必须经受 10N的垂 直方向力
材 料 含 量
方法
评价 测量 技术
样本
容频 量率
悬臂 梁式 冲击 试验
前每 ５小 件时
进厂 １ 批 检验 件
控制方法
失效可靠 性图表试 验至１１ Ｎ
编 号
特性 产品
特殊
过 特性 程 分类
产品/过 程规范/ 公差
方法
评价 测量 技术
样本