【10】活下去是企业的硬道理
华为的“狼性文化”
华为的“狼性文化”华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术及产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工24000多人，其中外籍员工3400多人，销售额近500亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。
华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场。
但我们知道华为作为中国高科技企业领头羊的同时，也关注到华为独特的企业文化。
公众在媒体中看到了华为不断增长的销售数字，也了解了《华为宪章》昭示的华为精神；许多公司在关注华为在国际市场寻找机会时，也知道华为的员工在大讨论“华为的红旗能打多久”。
这不仅使我们要问：在华为公司的发展历程中，华为的文化到底起了什么样的作用？华为文化？任正非文化？华为的创始人任正非像许多事业成功的大老板一样，言行低调，不事张扬。
但许多见过他的人对他的评价却又令人回味——过目不忘。
军人出身的任董事长外人看来的特点是作风干练，雷厉风行。
但熟悉他的华为高层管理人员确是另一番描述：他涉猎广泛、具有战略思维头脑；性格坚定、目光敏锐；言谈逻辑严密、出口成章，极富有煽动性、鼓动性；但又不咄咄逼人……。
不论对任正非个人特质评价如何，任作为华为当之无愧的领袖是无人质疑的。
这也是我们了解华为文化先要了解任正非的由来。
《华为宪章》中有这样一段话：资源是会枯竭的，惟有文化是生生不息。
在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的“狼性文化”的核心理念。
任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。
因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。
自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理授权。
活下,是企业最低纲领,也是最高纲领的读后感
活下,是企业最低纲领,也是最高纲领的读后感（实用版）目录1.企业生存的重要性2.企业发展的最低纲领和最高纲领3.读后感的启示正文企业的生存是其发展的基础和前提。
无论企业规模大小，行业领域如何，生存始终是企业最基本的需求。
只有生存下来，企业才能谈及发展，才能实现其远大的愿景和目标。
因此，企业要始终将生存作为其最低纲领，不断努力保证企业的生存。
然而，企业的生存并非易事。
市场竞争的激烈，经营环境的复杂多变，以及消费者需求的多样化，都给企业的生存带来了巨大的挑战。
因此，企业需要有远大的目标，需要有清晰的发展战略，需要有一套完善的管理体系，需要有一支高效的团队，需要有强大的创新能力，需要有良好的企业文化，等等。
这些因素，都是企业生存的关键，都是企业发展的最低纲领。
然而，企业的发展并没有止境。
在保证生存的基础上，企业还需要不断追求更高的目标，实现更大的发展。
这需要企业有远大的愿景，有坚定的信念，有强大的执行力，有持续的创新，有优秀的企业文化，等等。
这些因素，都是企业发展的最高纲领。
读完《活下，是企业最低纲领，也是最高纲领》这本书，我深受启发。
我深刻认识到，企业的生存和发展，并非一蹴而就，而是需要企业持续努力，不断追求，才能实现。
我明白了，企业要生存，就要有生存的能力；要发展，就要有发展的条件。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能实现其远大的愿景和目标。
总的来说，企业的生存和发展，是企业发展的两个方面，是企业发展的最低纲领和最高纲领。
企业要发展，就要在这两个方面都有所建树，有所成就。
企业最基本的使命是活下去,不能片面强调“以人为本”
企业最基本的使命是活下去，不能片面强调“以人为本”企业最基本的使命是活下去企业的使命是什么？企业最基本的使命就是：活下去。
活下去，看起来是非常简单的要求，但在现实中这一简单的要求成为诸多企业“不可能完成的任务”。
中外企业发展的实践为我们提供了许许多多的案例。
有人概括中国企业的生存状态是“长不大”与“活不长”，虽有些偏激，但也不无道理。
造成这种状况的原因有许多，现实中主要有三种力量的制约：一是激烈的竞争。
这种竞争包括产品的竞争，服务的竞争，人力资源的竞争，市场的竞争，也包括机制的竞争，中国因为市场经济的不完善，使得竞争就更显得残酷和惨烈；而竞争的实质都归结于对最终客户的竞争，失去了客户稳定的和持续不断的需求，一个企业就失去了存在的价值和存在的理由，满足客户的需求是企业存在的唯一理由，这一理念的提出无疑有着深刻内涵。
二是机制的退化。
对于企业来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才。
一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让好人干坏事。
当企业发展到一定规模之后，在创业初期所拥有的激情、活力、冲动会不断地耗散，同时当企业做到一定规模之后，大企业病状会慢慢显露。
韦尔奇引以自豪的是在公司内部建立了“活力曲线”，并使ＧＥ这个企业巨擘始终保持小企业的活力。
三是企业内部的矛盾。
企业发展到一定阶段后，企业内部矛盾开始显现出来，员工的心态、追求、关注点和行为方式开始发生变化，开始居功自傲，开始不思进取，结果会侵蚀公司的优良文化。
企业经营管理的核心首先面临的就是这三个问题，这也是企业可持续发展的关键问题。
也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业能够活下去，能够长大，能够成为百年老店，这是更关键的。
核心竞争力是企业生存之本能够使企业生存发展的力量何在？换言之，是什么要素支持那些长寿企业永葆青春？是什么成为企业幸福的原子？答案很简单，是一个企业所具备的核心竞争力。
企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时代，核竞争就是核心竞争力的竞争。
活下去是企业的硬道理
活下去是企业的硬道理作者：暂无来源：《经理人》 2016年第9期我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。
华为公司的最低纲领是要活下去。
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
活下去，永远是企业的硬道理。
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。
有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。
朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。
活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。
活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。
因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。
企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。
企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了下去。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
我们还要指出，活下去才是硬道理。
华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。
2023年《以客户为中心》读后感范文4篇
2023年《以客户为中心》读后感范文4篇《以客户为中心》读后感范文篇1《以奋斗者为本》这本书汇集了华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论，完成部分阅读的时候，便已深深感受华为二十多年在实践中摸索出来的企业管理和经验值得反复品味和深入思考，阅读全书更是感想颇多。
在不断变化的时代里活下去永远是企业生存的硬道理。
对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先要思考的问题。
活下去看似简单，实则是任何企业的最终目的。
而活下去的基础就是维系客户，不断提升核心竞争力，在时代的变迁中，更好的、健康的.、长期的活着。
企业的长期发展离不开客户的支持，拥有自己的市场和长期客户更是重中之重。
而实现这重中之重的目标就需要我们企业能最大限度地满足客户的需求，为客户提供满意的服务，让客户真正的需要我们，离不开我们。
华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。
“以奋斗者为本”作为核心价值的一部分，是以“以客户为中心”为基本前提，也是其中最重要的内容，是企业存在的根本要素，如果失去了这个基本前提，不管怎样努力可能都没有意义，就像任正非所说，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快对于一个企业或者组织都是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是企业所有价值的________，才是企业生存运行活下去的动力源泉。
以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户，也因此凭借客户成就了华为。
为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
企业作为盈利组织，其利润________只能是客户，因此客户的需求就是企业发展的源动力。
以客户的需求为导向，哪里有需求，哪里就有企业；一旦企业偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，也会慢慢被客户抛弃、被市场遗忘。
活下去是企业的硬道理（实操篇）
活下去是企业的硬道理（实操篇）假期前，我在广西某国企出差，司机在送我去高铁站的路上问我什么时候再到他们公司去，我说节后就过来了，他说：“节后过来就不是我接送您了！”我第一反应是：“你要辞职了吗？”他说：“不是，我要由职能岗转去生产岗了。
”进一步问原因，原来受疫情影响，他们单位4月份开始所有管理人员绩效只发一半（相关于原来收入的2/3）……毫无疑问，新冠疫情带给我们大多数企业的影响远比我们想象中的要严重得多，这段时间，我在广东的一些城市（深圳、东莞、珠海等）出差，常常看到很多年轻人大包小包的往内陆城市走（我猜想很可能是原来的工作没有了）。
4月20日，麦肯锡估计，受疫情影响未来几个月欧洲失业率可能上升近1倍，5900万个岗位面临被永久裁减的风险，最糟糕的情形下，欧洲的失业率可能在2021年达到11.20%的峰值，预测到2024年才回落到2019年水准……类似的，最近我们看到的国内大城市一季GDP数据，除了南京增长1.6%以外，其它所有大城乡都是负增长……在这样的经济形势下，可能之前很成功，甚至兴旺了很长的企业也开始亏损，而且面临着破产的风险。
2月份我写过一篇文章《活下去是企业的硬道理》，当时更多从理念层面提出这个观点，今天结合近期在企业里的观察，给面临困境中的企业提供一些具体操作的建议：•认真审视公司的运营费用，并采取措施降低成本。
之于大部分企业，虽然可以在这个时期进一步重申节约办公用口，如要双面打印，能用电子版尽量不用纸质版之类的技巧，但大笔的成本缩减还是应该在人员费用上，尤其是中层及以上的管理层。
具体来讲，查看哪些工作可以合并，比如说人事、行政、后勤管理之类的部门往往可以合并为“综合部”，三位中层正职往往可以合而为一，降级或辞退工作能力稍逊的两人。
这样做可能很痛苦，但企业不仅可以节省大笔的开支，而且无意中告诉了员工公司内没有什么是不可改变的。
一般来讲，每删减一个高级管理层岗位，企业可以保留三至四个低层次岗位。
华为的冬天读后心得体会
华为的冬天读后心得体会作为深圳华为公司的创始人，《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生在我国闻名的信息技术民营企业-华为公司业绩大大提高而且延续多年保持高速率增长的事情之下，写了这篇体现前瞻性，充满危机感的文章。
华为在2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。
在这篇文章中没有枯燥的说教，没有高深的理论，他用特别现实、直白的语言告诉职员一具简单而又真实的道理-----要想使一具企业持续的生存进展下去，需要每位职员“居安思危，别断进取”。
华为在企业进展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的别同之处。
下面从几个方面谈谈体味。
一、华为企业文化以及可借鉴的地点《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级率先企业，可持续进展。
职员：高素养职员群体是最重要财宝，集体奋斗;技术：在独立自主进展核心技术基础上，开放、合作;精神：敬业、创新、团结、企业家精神;文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生别息;责任：为产业报国、科教兴国，做别懈的努力。
”那个基本法是企业文化的基石和主导。
华为认为做企业算是要进展一批狼。
因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是别屈别挠、奋别顾身的进攻精神;三是群体奋斗。
“床垫文化”反映了化为企业文化的另一具侧面。
创业初期，华为的每个职员的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。
垫子除了供午休之外，更多是作为职员晚上加班加点时睡觉用。
这算是华为人的“床垫文化”。
“人文治理”的方式兴许是华为企业文化的又一亮点，因为它能够达到消除职员与总裁等高层治理者的隔阂。
在华为，任正非的理念贯通于《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线，他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。
企业生存战略过三关
企业生存战略过三关百年盛世咨询的主张：经营企业其实本没有什麽道理好讲，但因为死掉的企业太多了，于是活下去就成为了企业生存战略的硬道理。
如果没有选择一个具体的市场，企业所做的一切叫什麽都可以，就是不能叫做企业营销。
如果你认为选择国内或者国外，选择南方或者北方，这些都可以称为选择市场，那麽你必需补上企业生存战略这一课，事实上，企业生存战略并不复杂，对于任何企业，企业生存战略，不过就是企业在理解了市场真正的含义以后，做出的自然营销动作。
企业生存战略：最自然的营销动作全世界什麽东西是最好的？凡是那些最自然的东西其实都是最好的？全世界什麽样的事情最可怕？所有违背自然规律的事情都是最可怕的！“选择怎样的市场，就做怎样的营销，做怎样的营销，就成就怎样的企业，这就是企业营销的自然规律，遵循这个规律的企业得以生存，违背这个规律的企业自取灭亡！”――百年盛世总裁.赵一沣还记得《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书前言的内容吗?还记得营销的前世今生吗?我们一起来回顾一下三个主要片段吧:营销的前世今生第一段:营销对苍天呐喊：“苍天老兄！他是谁？是谁救了我？是谁给了我无穷的财富！”苍天笑着说：“他是市场，只有市场能够救你，只有市场能给你无穷的财富”！只有市场才能使营销变得富有，只有市场能够拯救营销，只要握一次市场的手，营销就可以富甲天下。
从此以后，营销只干一件事，永不停止的追寻市场！营销的前世今生第二段:苍天笑着说：傻孩子，企业虽然给了你发挥潜力的能量，但市场是会变的，他可以变成你的左右手，也可以瞬间化为空气！再强大的力量也不能永远抓住不断的变化!从此以后，营销明白了市场是不断变化的，再大的力量也无法抓住变化！营销必须永远重复做对一件事：知道市场下一次会变成什麽，出现在那里！营销的前世今生第三段:苍天笑着说：“市场和企业的死活，就全看你的选择了！” 从此以后，不管营销是否融入企业，是否抓住市场，苍天再也没有出现过，因为无论谁借助企业的力量拥有了市场，又把企业踩在脚下，拿市场的死活当儿戏，苍天都不会再帮他！商业社会，市场与营销的关系，根本不是谁领导谁和谁排在谁前面的逻辑问题，实际上市场与营销是不能分割的一个整体，他们共同的名字才是“marketing”。
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活下去是企业的硬道理
企业要一直活下去，不要死掉。
作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。
一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。
如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。
中国古人所讲的"道法自然"讲的就是这个道理。
我们现在讲的实事求是也是这个道理。
企业的经营管理必须求"法"（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求"是"（规律）。
对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。
这是一个闭合循环。
对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
活下去，永远是硬道理。
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。
有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。
朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾，我们的核心竞争力就会得到升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。
我们引入美国Hay公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。
换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。
这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。
这种创新精神有很多外部原因在发生作用，例如政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。
华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。
我们现在向Hay公司买一双"美国鞋"（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习
西方先进管理方面，我们的方针是"削足适履"，对系统先僵化，后优化，再固化。
我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。
我们有很大的决心向西方学习。
在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。
正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。
因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新。
我们那时将引入一批"胸怀大志，一贫如洗"的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。
企业的发展要保持节奏，宽严有度。
在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36度的体温，激励创新。
我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。
如果公司的钱多，应捐献给社会。
公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。
如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。
此外，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。
结果也许是数十年、数百年才看得到。
要告诉后代没有吃到最好的苹果，永远需要改进、完善，不能让他们将我们取得的方法神化，那样的话，整个操作就都毫无意义了。