管理顾问方法介绍(ppt64页)
合集下载
管理顾问方法简介课件
建立品牌
管理顾问需要建立自己的品牌， 提升市场影响力。
CHAPTER 06
管理顾问案例分享
案例一：战略咨询案例分析
总结词
企业战略转型
详细描述
某传统制造企业面临市场变化和竞争压力， 管理顾问通过深入分析行业趋势、竞争对手 和内部资源，为企业制定了一套战略转型方 案，包括产品创新、市场拓展和组织变革等 方面，帮助企业成功实现战略转型。
危机应对能力
管理顾问应具备危机应对 能力，能够在紧急情况下 迅速制定应对策略，帮助 客户化解危机。
团队协作与领导能力
团队协作能力
管理顾问应具备良好的团 队协作能力，能够与其他 团队成员有效协作，共同 完成工作任务。
Байду номын сангаас
领导能力
管理顾问需要具备一定的 领导能力，能够带领团队 实现共同的目标。
团队建设能力
管理顾问应具备团队建设 能力，能够激发团队成员 的潜力，提高团队整体绩 效。
CHAPTER 05
管理顾问行业的发展趋势
技术与数字化对管理顾问行业的影响
数字化转型
随着云计算、大数据、人工智能 等技术的发展，企业数字化转型 成为趋势，对管理顾问的需求增 加。
远程工作
数字化技术使得远程工作成为可 能，管理顾问不再受地域限制， 可以提供更广泛的服务。
CHAPTER 02
管理顾问的核心方法论
战略管理
总结词
战略管理是管理顾问的核心方法之一，它涉及到对企业战略 的制定、实施和评估。
详细描述
战略管理是关于企业长远发展的规划和决策过程，它需要综 合考虑企业的内部资源和外部环境，制定出符合企业实际情 况的战略目标，并采取相应的措施来实施和监控战略。
品管圈QCC培训课件(PPT 64页)
过QCC成果的肯定和发布、以及奖励，员工的工作积极性不断提高，增强了企业 凝聚力。
QCC（品管圈）介绍
QCC团队改善工具 QC旧七大手法： ❖查检表 ❖柏拉图 ❖特性要因图（鱼骨图
）
❖层别法 ❖图表与管制图 ❖散布图 ❖直方图
QC新七大手法： ❖关联图 ❖系统图 ❖矩阵图 ❖亲和图（KJ分析法） ❖PDPC法 ❖箭头图法（矢线分析
QCC的精神
❖ 1.尊重人性和民主； ❖ 2.培育快乐的工作环境； ❖ 3.充分发挥人的创造力； ❖ 4.开发无限的脑力资源； ❖ 5.提升企业活力； ❖ 6.改善企业体制； ❖ 7.促进企业的繁荣发展。
QCC（品管圈）介绍
QCC的特点
• 1.普遍性：企业的员工人人都可以参加QCC活动； • 2.自愿性：员工以自愿加入为前提，自我管理； • 3.目的性：以解决企业管理的实际问题为目的； • 4.科学性：QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和
法）
❖矩阵数据分析法
QCC（品管圈）介绍
四个阶段八个 步骤
2020/12/17
一.QCC简介
QCC（品管圈）介绍
QCC的产生和发展
•QCC发明于美国，盛行于日本。最早是美国的休哈特 (Shewhart)博士于1950年 提出的SQC（Statistical Quality Control）理论,即用统计的手法进行品质管理， 最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。 •1962年，日本首创了QCC活动，并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一 项重要工作。之后，在世界各地都相继开展。 •中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今已有30多年。
进。
❖管理型：以改善管理质量和水平为核心，提高管理效益为目的，涉及企业管理
QCC（品管圈）介绍
QCC团队改善工具 QC旧七大手法： ❖查检表 ❖柏拉图 ❖特性要因图（鱼骨图
）
❖层别法 ❖图表与管制图 ❖散布图 ❖直方图
QC新七大手法： ❖关联图 ❖系统图 ❖矩阵图 ❖亲和图（KJ分析法） ❖PDPC法 ❖箭头图法（矢线分析
QCC的精神
❖ 1.尊重人性和民主； ❖ 2.培育快乐的工作环境； ❖ 3.充分发挥人的创造力； ❖ 4.开发无限的脑力资源； ❖ 5.提升企业活力； ❖ 6.改善企业体制； ❖ 7.促进企业的繁荣发展。
QCC（品管圈）介绍
QCC的特点
• 1.普遍性：企业的员工人人都可以参加QCC活动； • 2.自愿性：员工以自愿加入为前提，自我管理； • 3.目的性：以解决企业管理的实际问题为目的； • 4.科学性：QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和
法）
❖矩阵数据分析法
QCC（品管圈）介绍
四个阶段八个 步骤
2020/12/17
一.QCC简介
QCC（品管圈）介绍
QCC的产生和发展
•QCC发明于美国，盛行于日本。最早是美国的休哈特 (Shewhart)博士于1950年 提出的SQC（Statistical Quality Control）理论,即用统计的手法进行品质管理， 最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。 •1962年，日本首创了QCC活动，并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一 项重要工作。之后，在世界各地都相继开展。 •中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今已有30多年。
进。
❖管理型：以改善管理质量和水平为核心，提高管理效益为目的，涉及企业管理
物业管理者的沟通技巧讲义(PPT 64页)
今天只不过把他总结出来而已，希望在今 后的工作中能给到大家一点帮助。
同时，希望大家能活学活用，其实在我们 日常处理矛盾纠纷时，有可能一个纠纷就要同 时要使用到上述的多种方法的。
励志小故事2：
爬楼与人生
励志小故事
爬楼与人生
有一对兄弟，有一天他们出去爬山然后一起回 家。他们的家住在八十层楼，他们一人背着一大 包的行李回家，却发现大楼停电了。
（九）利弊权衡法
利弊权衡法，是指通过对处理纠纷的 各种方式的利弊进行比较，让当事人自愿 选择某种方式或方案解决问题的方法。
（十）刚柔相济法
刚柔相济法，是指在调解过程中，根 据情况，当硬则硬，该软则软，做到“软 硬兼施”，以彻底地化解矛盾的方法。
（十一）粗细结合法
粗细结合法，是指在调解过程中， 对案件的陈述和处理，宜粗则粗，当细 则细，促使矛盾纠纷解决的方法。
•
•
41、就算全世界都否定我，还有我自 己相信 我。
结果
盛勇的片区经理和新来的清洁主管，经 常受到我们的表扬，而且遇到问题的时候我 们也会及时的向他们反馈。
现在他们是充满激情的在工作，而且也 很乐意的和我们沟通，由于沟通及时现在天 朗明居的清洁卫生也在不断的进步了。
（六）微笑是化解各种矛盾的润滑剂
微笑是最好的名片… 微笑是具有多重意义的语言… 它能缩短你与下属彼此之间的距 离，产生心理上的相容性。”
弟弟就对哥哥说别闹了，钥匙不是在你那么？
_____结果他们把钥匙留在二十楼的包包里了。
励志小故事
爬楼与人生
这个故事其实反映了我们的人生：
有很多人在二十岁以前是活在家人的期望和老 师的期许之下，背负着很多的压力，在二十岁之后 离开了众人的压力，开始满腔热血，开始有很多的 梦想要完成，可是工作了二十年后，开始发觉工作 不如意……
同时，希望大家能活学活用，其实在我们 日常处理矛盾纠纷时，有可能一个纠纷就要同 时要使用到上述的多种方法的。
励志小故事2：
爬楼与人生
励志小故事
爬楼与人生
有一对兄弟，有一天他们出去爬山然后一起回 家。他们的家住在八十层楼，他们一人背着一大 包的行李回家，却发现大楼停电了。
（九）利弊权衡法
利弊权衡法，是指通过对处理纠纷的 各种方式的利弊进行比较，让当事人自愿 选择某种方式或方案解决问题的方法。
（十）刚柔相济法
刚柔相济法，是指在调解过程中，根 据情况，当硬则硬，该软则软，做到“软 硬兼施”，以彻底地化解矛盾的方法。
（十一）粗细结合法
粗细结合法，是指在调解过程中， 对案件的陈述和处理，宜粗则粗，当细 则细，促使矛盾纠纷解决的方法。
•
•
41、就算全世界都否定我，还有我自 己相信 我。
结果
盛勇的片区经理和新来的清洁主管，经 常受到我们的表扬，而且遇到问题的时候我 们也会及时的向他们反馈。
现在他们是充满激情的在工作，而且也 很乐意的和我们沟通，由于沟通及时现在天 朗明居的清洁卫生也在不断的进步了。
（六）微笑是化解各种矛盾的润滑剂
微笑是最好的名片… 微笑是具有多重意义的语言… 它能缩短你与下属彼此之间的距 离，产生心理上的相容性。”
弟弟就对哥哥说别闹了，钥匙不是在你那么？
_____结果他们把钥匙留在二十楼的包包里了。
励志小故事
爬楼与人生
这个故事其实反映了我们的人生：
有很多人在二十岁以前是活在家人的期望和老 师的期许之下，背负着很多的压力，在二十岁之后 离开了众人的压力，开始满腔热血，开始有很多的 梦想要完成，可是工作了二十年后，开始发觉工作 不如意……
管理学管理学领导PPT课件
第10页/共64页
传统素质理论和现代素质理论 传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天
造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
第11页/共64页
领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征：精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 ➢任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： ➢价值特征：诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征：理想、远景。。。
第12页/共64页
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的方
(6)责任心强，
法赢得人心；
对自己要求严格；
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 ， 并 能 高 瞻 远 瞩 ；事 物 的 敏 感 ， 愿 意
(3)善于授权，把适当的职权授予下 创新；
属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起 来，调动下级的积极性；
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
传统素质理论和现代素质理论 传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天
造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
第11页/共64页
领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征：精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 ➢任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： ➢价值特征：诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征：理想、远景。。。
第12页/共64页
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的方
(6)责任心强，
法赢得人心；
对自己要求严格；
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 ， 并 能 高 瞻 远 瞩 ；事 物 的 敏 感 ， 愿 意
(3)善于授权，把适当的职权授予下 创新；
属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起 来，调动下级的积极性；
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
某公司管理咨询诊断报告(PPT 64页)
▪ 审阅企业的长远目标； ▪ 审阅实现目标的战略或计划； ▪ 参与重大的资源分配的讨论； ▪ 参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策； ▪ 对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议； ▪ 高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
管理顾问方法-64页PPT文档资料
“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子”
20.11.2019
翰峰咨询
27
hanpeak
目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
20.11.2019
翰峰咨询
28
hanpeak
问题的解决依赖于事实的支持
问题
假设
所需要的 分析
具有创意的解决方案的形成
Value of
Ideas
明显
创新
荒谬
Difficulty of Implementation
20.11.2019
翰峰咨询
16
Source: Business Not As Usual
hanpeak
头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产 生各种想法
准备/说明
数据及 来源
20.11.2019
翰峰咨询
29
hanpeak
首先确定什么是你真正需要的
• 信息会用于作什么？ • 将会怎样来用？ • 为什么会是这个信息？ • 什么时候需要？ • 需要花多少钱？ • 这个信息有多么重要？
20.11.2019
翰峰咨询
30
hanpeak
问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资 料
管理顾问方法
刘继勇博士
jiyong.liuhanpeak
2019, 10, 25
翰峰咨询
hanpeak
20.11.2019
1
目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
20.11.2019
企业内部讲师华映
Page17
鄭記企管 3-4 對行業特性之了解
產品 市場 技術 競爭狀況
2020/6/16 Jack Hsu
Page18
鄭記企管
3-5 週邊知識
行銷 財務 法律 社會 經濟
2020/6/16 Jack Hsu
Page19
鄭記企管
3-6 解決問題能力
情境領導技巧 有效解決問題之技巧
Page23
鄭記企管 5-2 講課前的準備
9. 根據主題，思考講授內容 10. 依聽講者階層來決定講授內容的水準 11. 針對主題來考慮要講的話之理路 12. 針對所定講授時間來準備講課 13. 多蒐集有關連的材料、資料 14. 為了使聽者容易瞭解要考慮利用器材 15. 考慮課程中各重點項目的時間分配
學習心理學 分析規劃評估 人力資源發展
2020/6/16 Jack Hsu
Page15
鄭記企管
3-2 訓練之專業技能
教學法 教案設計 教學媒體活用
2020/6/16 Jack Hsu
Page16
鄭記企管
3-3 人際技巧
有效溝通 合作協調 服務作法 談判技巧
2020/6/16 Jack Hsu
課程大綱
一．善用企業內部講師有什麼好處? 二．企業內講師應扮演之角色與功能 三．企業內講師應具備之條件
四．假若貴企業聘請您擔當內部講師，你預期會遭遇 何种問題或困難？
五．企業内部講師成功的99勝招
六．您認為企業內教学活動成功的關鍵因素是什麼? 七．成功的教學策略是什麼?
2020/6/16 Jack Hsu
2020/6/16 Jack Hsu
Page32
鄭記企管
5-6 授課時的講法
孕产妇健康管理服务规范(PPT64页).pptx
-阴道出血或腹痛； -体重和宫高增长异常； -胎儿发育异常； -辅助检查异常等。
进行孕期的生活方式、营养、心理、运动等指导。 告知和督促孕妇进行预防出生缺陷的产前筛查和
产前诊断 ✓ 在妊娠16周～20周，知情选择进行唐氏综合征筛查。 ✓ 在妊娠16周～24周，进行超声筛查胎儿畸形。
发现异常要及时转至上级医疗卫生机构， 出现危急征象的孕妇，要立即转上级医疗卫生机构 并在2周内随访转诊结果
对具有妊娠危险因素和可能有妊娠禁忌症或严重 并发症的孕妇，及时转诊到上级医疗卫生机构，并 在2周内随访转诊结果。
如：发现妊娠剧吐；阴道出血或腹痛；妊娠期合并内科疾 病、精神神经疾病、传染性疾病等情况者；辅助检查异常等。
6.填写第1次产前检查服务记录表
孕中期服务对象是妊娠13周-27周末的孕妇
1. 健康教育和指导 2. 孕妇健康状况评估 3. 对未发现异常孕妇的管理 4.对发现有异常孕妇的管理 5. 填写第2～5次产前随访服务记录表
5.填写第2～5次产前随访服务记录表
孕晚期服务对象是妊娠28周及其后的孕妇
1.进健康教育和指导。 2.开展各类指导（包括：自我监护方法、促进 自然分娩、母乳喂养、合并症并发症的防治等）。 3.督促高危孕妇增加随访次数 4.填写第2～5次产前随访服务记录表
孕28—36周、37—40周各一次
心理、营养、运动的指导 体重管理 胎动监护 异常症状的早期识别 分娩前准备 自然分娩好处 母乳喂养指导等
孕16—20周、21—24周各一次
营养与生活方式指导 心理保健指导 体重管理指导 产前筛查及产前诊断的意义 早产认识和预防
询问：胎动开始时间，胎动情况。有无头晕、 头痛或视物不清、水肿、心悸、气短、有无腹痛、 阴道流血、流液等异常症状。
进行孕期的生活方式、营养、心理、运动等指导。 告知和督促孕妇进行预防出生缺陷的产前筛查和
产前诊断 ✓ 在妊娠16周～20周，知情选择进行唐氏综合征筛查。 ✓ 在妊娠16周～24周，进行超声筛查胎儿畸形。
发现异常要及时转至上级医疗卫生机构， 出现危急征象的孕妇，要立即转上级医疗卫生机构 并在2周内随访转诊结果
对具有妊娠危险因素和可能有妊娠禁忌症或严重 并发症的孕妇，及时转诊到上级医疗卫生机构，并 在2周内随访转诊结果。
如：发现妊娠剧吐；阴道出血或腹痛；妊娠期合并内科疾 病、精神神经疾病、传染性疾病等情况者；辅助检查异常等。
6.填写第1次产前检查服务记录表
孕中期服务对象是妊娠13周-27周末的孕妇
1. 健康教育和指导 2. 孕妇健康状况评估 3. 对未发现异常孕妇的管理 4.对发现有异常孕妇的管理 5. 填写第2～5次产前随访服务记录表
5.填写第2～5次产前随访服务记录表
孕晚期服务对象是妊娠28周及其后的孕妇
1.进健康教育和指导。 2.开展各类指导（包括：自我监护方法、促进 自然分娩、母乳喂养、合并症并发症的防治等）。 3.督促高危孕妇增加随访次数 4.填写第2～5次产前随访服务记录表
孕28—36周、37—40周各一次
心理、营养、运动的指导 体重管理 胎动监护 异常症状的早期识别 分娩前准备 自然分娩好处 母乳喂养指导等
孕16—20周、21—24周各一次
营养与生活方式指导 心理保健指导 体重管理指导 产前筛查及产前诊断的意义 早产认识和预防
询问：胎动开始时间，胎动情况。有无头晕、 头痛或视物不清、水肿、心悸、气短、有无腹痛、 阴道流血、流液等异常症状。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题
与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题
提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题， 充分准备所需的材料
通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈
项目 范围
项目 成员
时间 安排
项目管理
项目质量控制
制定项目质量控制计划 确保所有项目成员具备必需的技能培训 明确数据管理、资料整理、报告母板等规定
客户希 望达到 的位置
解决问题的思路
• 根据事实 • 以假设为导向 • 进行有结构的逻辑推理
Issue-based
problem
solving
techniques can be used to tease out
the real issues and the research
问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效 的办法之一
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
项目 范围
项目 成员
时间 安排
SPIN 销售方式
S
情况了解 提问
P
问题探索 提问
I
可能后求
明显的 需求
项目建议书
项目背景 项目方法 项目时间 项目人员
与范围
与费用
访谈由两部分组成
访谈设计与安排
访谈执行
面对面
或 电话访谈
访谈设计
确定目标
收集背景资 料
拟订问题大 纲
模拟访谈与 修改
确定访谈方 式
访谈进行
会前准备
自我介绍
情况说明
提问与答 复
结束与下一 步
访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息， 这些信息将用于支持后面的分析与结论
例如，访谈日志可包括:
• 会议日志 • 关键数据 • 可改善领域 • 强处 • 未来计划 • 变化的障碍 • 竞争对手数据 • 其它
什么是管理顾问？
以事实为基础，通过结构性思维，为企业 解决问题
管理顾问的前提
• 企业 • 市场
企业管理顾问的分类
战略
组织
流程
信息系统
企业管理顾问的工作
信息资料收集 分析与结论
报告 提交 /实施
项目进展
解决问题的旅程
100%
项目进展评估
项目进展评估
项目进展评估
初步情况了解
解决问题 的
信心程度
•第一次世界 大战 – 60 年 代 •组织，人的 因素，运筹 •Edward Deming
•60 – 70 年 代 •市场营销， 领导与激励， 目标管理、质 量管理
•80 – 90年代 •企业战略， Reengineering ， Downsizing •Michael Porter
•90 – •信息系统咨 询，国际化
如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的 响应影响
从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后 整合成最终报告
项目 范围
项目 成员
时间 安排
项目管理
项目成员
挑选能胜任的项目成员 确保所有成员在项目上的时间
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整， 必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响
归类整理
• 解释 • 归类 • 细化
分析模型
常见的分析模型
供应者
五种竞争力量
进入者
竞争对手
购买者
替代品
常见的分析模型
高
竞争激烈度
吸引力
低
初始
成长
成熟
衰落
成熟度
常见的分析模型
高 (增耗费长现率金)10%
低
BCG距阵
明星类
问题类
金牛类
瘦狗类
高
市场份额
低
(产生现金)
常见的分析模型
高
企业竞 争地位
需要了解的是态度、原因、行为等等 需要了解的是程度等等
定性分析 人们做什么，为什么做，如何做？
定量分析 有多少人做什么，等等？
时间是关键
为资料搜集预留足够的时间 定期了解进展情况 明确轻重缓急
记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工 具，而不是研究的驱动力
访谈 – 帮助你掌握第一手资料
报告格式
主要论点 支持论据
图表应用 - 定量分析
组成
列项
时间序列
频率
关联
或
或
或
或
图表应用 - 定性分析
流程
相互作用
结构
图表应用
11
目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
Issue Tree 练习
某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成 下面的 Issue Tree:
项目 范围
项目 成员
时间 安排
项目管理
项目沟通
最充分地了解客户对项目的期望
准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/email 以及相关规定/约定）
确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报） 与沟通频率，并让所有相关人员了解
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员
管理顾问方法
目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
管理顾问的发展历史
•1870 - 第一 次世界大战 •提高生产率 •Arthur D. Little •Frederick Taylor
低 低
市场吸引力
高
常见的分析模型
价值链
内向 后勤
生产 制造
外向 后勤
营效与 售后
销售
服务
采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施
常见的分析模型
SWOT 分析
优势 劣势
机会 挑战
常见的分析模型
战略 技能
7 S 模型
结构
共有 价值观
职员
系统 风格
分析模型
高 指标水平
底 价格
餐饮
休息室
舱位选择 转机 竞争要素
是否使我们在市场上与众 不同？
是否使我们接近竞争对手？
一棵好的问题树（Issue Tree）
MECE（独立、完全） 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解，直到清楚所需要的信息为止
假设会不断被否定，新的想法会不断出现
最初假设 最终假设
问题
解决 方案
具有创意的解决方案的形成
Value of
财务报告不含哪些信息？
公司是否在为股东创造价值？
财务方面
财务分析只是间接地度量其它 方面
公司在产品和服务方面有 什么改善与创新？
创新与 学习方面
客户方面
客户对公司的满意 程度如何？
企业内部
公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效 率方面表现任何？
盲人摸象
目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
访谈的四个重要文件
• 计划 • 提纲 • 笔记 • 日志
其它方法
• 抽样调查 • 小组座谈会（Focus Group
）
财务信息
财务报告通常包括什么？
• 库存 • 土地 • 物业 • 员工 • 无形资产
投资
计划
融资
• 贷款 • 企业债券 • 股东证券
运营
• 研发 • 采购 • 生产 • 营销 • 人工
问题
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？
子问题
首次购买者对我们是 否是可获利的？
潜在的销售额？ 产生的费用？
子-子问题
总的市场规模是多少？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 增加的运营费用？
首次购买者的战略是 与企业总体相一致？
是否与品牌形象一致？
可否保持我们的竞争 性？
是否与我们的目标细 分市场一致？
Ideas
明显
创新
荒谬
Source: Business Not As Usual
Difficulty of Implementation
头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产 生各种想法
准备/说明
Value 提前作准备
of
Ideas 了解背景
进行
• 不批评 • 多多益善 • 延伸、组合、交叉 • 确认含义 • 专人作记录
如果出现项目延误，对客户作出充分的解释
项目 范围
项目 成员
时间 安排
项目管理
项目预算
按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目， 并与子项目负责人沟通、确认
按费用计划，每周、月检查费用使用情况
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因
按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况
项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈
项目 范围
项目 成员
时间 安排
项目管理
项目时间安排
制定有明确时间段的项目时间表
明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解 ，并获得承诺
项目 行政
项目 沟通
项目 预算