P3E项目管理方法介绍
精选P3EC管理方法介绍资料
季、年的工作小时数，这个数值是软件费用 计算的基础。比如：我们定义了每天是8个 小时，某工程师日工资是50元，它需要20个 小时，那么这个工程师的预算费用就是 20/8 X 50=125,与该工程师资源加载时尚需单位 时间的用量无关。
D2 作业与工期类型；
F4 确定风险估计值
当前表示:当前风险分析范围内对就资 源的人、机、料的统计值；
影响表示：当前风险估计值 概率：指该估计值发生的可能性； 风险损失期望值：可能的损失。
F4 风险分析结果
F4 风险分析相关的法则
数量风险计算：软件将损失期望值除以作业数，得 出每一个作业的平均风险损失数量值；一个作业有 多个人工或是非人工资源时，将该作业的风险损失 数按每一资源的尚需数量加权分配，得出每一资源 的风险损失数量，从而汇总算出每一个作业的风险 损失费用，并将其累计，与当前的尚需费用的总和， 得出资源费用风险值 ；
A4 项目工序
配合作业：并不参与进度计算，它的 开始与完成时间由它依赖的作业决定， 由完成时间与开始时间算出它的工期， 管理类的作业是典型的配合作业。在 工期计算上，有点象P3的WBS作业 , 不能有期望完成时间；
A5 企业OBS
确立企业管理机机构的框架范围 建立企业的管理机构框架＿＿OBS 将与OBS与 EPS进行关联，组成企业
临界值的范围定义：通过监控到哪个WBS、 监控等级来定义临界值的范围。责任人不是 确定临界值的范围的，它是定义此临界值及 由此生成的问题的责任人的。
F5 临界值应用方法
极限的定义：下限与上限之间是正常 的范围，超出这个期间就是超限，所 涉及的WBS或是作业就需纳入临控范 围。这一点很重要。比如：自由浮时， 下限为2天，上限为5天，是指当一个 作业或WBS的自由浮时小于等于2天 或是大于等于5天时，就纳入该临界值 定义的范围之内
P3E／C项目管理软件在电力建设中的应用
P3E/C项目管理软件在电力建设中的应用[摘要]近年来，国内很多工程项目的业主、总承包商，纷纷引进了工程项目管理软件P3e/c这一在国际工程界盛誉的软件系统，来进行工程项目建设的辅助管理工作，文章对此进行了介绍。
【关键词】项目管理;进度;资源;优化目前在电力建设中，各业主及施工单位都采用了不同的管理软件来对工程项目进行辅助管理。
其中，在施工计划管理方面，尤以P3E/C为主。
P3e/c荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，在大型关系数据库Oraclet 和Ms SQL Server上构建起企业级的、包涵现代项目管理知识体系、具有高度灵活性和开放性，以计划---协同---跟踪---控制---积累为主线的企业级工程项目管理软件。
P3e/c软件应用管理模式可分为总公司和项目两个管理层次。
总公司管理层：总公司通过多级管理模式对工程项目进行综合性管理，可以通过计算机网络及时掌握总公司在建工程的进度、资金资源的使用，物资到货等信息的情况，进行综合分析和决策。
项目管理层：项目管理层受总公司的委托具体管理所辖工程的建设和管理，主要负责工程进度、成本、协调等信息控制和管理，并组织有关信息的上报。
是P3e/c软件应用的主要数据源点，是用好P3e/c软件的关键点。
下面我们主要来谈谈在项目管理层的使用。
1、前期规划1.1建立组织机构EPS。
依据总公司和分公司的管理机构，确定项目及管理范围，同时建立最初的工程框架。
1.2划分权限系统。
设立OBS，确定企业管理机构的框架，关联OBS和EPS 的关系。
建立企业的项目管理组织体系。
为每个责任人设置一组用户名和密码，并将其加入到相应的OBS中，同时为每一个OBS设置相应的WBS权限，原则上各施工专业只能操作本专业的WBS及相应的作业条目，同时对相关工程具有只读权限。
项目经理、总工、施工部经理、工程管理部经理、计划主管、计划工程师等主要负责人具有对整个工程进行操作的权限。
计划主管与计划工程师负责对整个P3e/c工程的建立及维护，是P3e/c的管理员。
P3EC应用介绍
权重点WLU
单价
预算数量
预算费用
显示每道作业的工程量随时间分布状况， 并向上汇总
汇总出各主要施工项目强度柱状图
显示每道作业的费用随时间分布状况， 并向上汇总
费用随进度计划分布的信息
2004年8月 2004年9月 2004年10月 2004年11月 2004年12月 2005年1月 2005年2月 2005年3月 2005年4月 2005年5月 2005年6月 2005年7月 2005年8月 2005年9月 2005年10月 2005年11月 2005年12月 2006年1月 2006年2月 2006年3月 2006年4月 2006年5月 2006年6月 2006年7月 2006年8月 2006年9月 2006年10月 2006年11月 2006年12月 2007年1月
--各种周期计划均在总进度计划中截取，不 需要单独编制
年计划 季度计划
月计划
下年进度计划
下季度进度计划
下月进度计划
1、计划成体系
--与目标计划进行对比，反映进度的执行状
况
执行计划与目标计划的对比
执行计划与目标计划的对比
1、计划成体系
--多级计划并存，实现“近细远粗”，既方 便编制计划，又满足管理要求
项目管理的三大目标
功效
质 量 要 求
目标
费用
有限预算
时间
在有限的预算、完成期限下，达到客户的满意度要 求。实现企业利润的最大化
项目管理过程
项目管理过程可被分为5个工程组 启动
策划、计划
控制
实施
计划 执行
收尾
总结
检查
项目规划 项目定义 制作工作 分解结构 风险管理 规划 风险识别 定性风险 分析 定量风险 分析 资源规划
P3E项目管理方法介绍
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
F5 临界值应用方法
➢ 临界值的概念
Ø 临界值，即根据项目数据库中的一些重要参数， 如开工日期、预算差值等，给出极限状态，由软 件自动查出相关的作业或是WBS，进行跟踪与临 控。它的临界参数是软件内定的，不能增加与修 改。
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
F4 确定风险估计值
当前表示:当前风险分析范围内对就资 源的人、机、料的统计值；
影响表示：当前风险估计值 概率：指该估计值发生的可能性； 风险损失期望值：可能的损失。
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析结果
学习改变命运,知 识创造未来
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
A3项目WBS
WBS编码是每一个项目所包含作业的结构框 架,它是在项目的工作范围内对项目的工作进 行分解，形成一个个唯一的、方便施工也管 理的工作包。这些工作包有时可以作为招标 的工作范围，这在P3的软件下，就是子工程
只有具体项目打开时，WBS才被显示，否则 不显示；并且为了保证所有项目中的WBS编 码唯一，每个项目的WBS一般自动以项目编 码开头，这个首编码也称为父节点；
➢ 临界值的范围定义：通过监控到哪个WBS、 监控等级来定义临界值的范围。责任人不是 确定临界值的范围的，它是定义此临界值及 由此生成的问题的责任人的。
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
F5 临界值应用方法
➢ 极限的定义：下限与上限之间是正常的 范围，超出这个期间就是超限，所涉及 的WBS或是作业就需纳入临控范围。 这一点很重要。比如：自由浮时，下限 为2天，上限为5天，是指当一个作业或 WBS的自由浮时小于等于2天或是大于 等于5天时，就纳入该临界值定义的范 围之内
附录CP3ec项目管理软件应用规范
P3 e/c项目管理软件应用规范1.目的为了加强工程进度控制管理工作，实现对工程进度的“静态控制、动态管理”，更好地使P3e/c软件服务于本工程，以提高各参建单位的工作效率、加快工程信息交流、数据共享和工程进度管理水平，特制定本应用规范。
2.工程进度计划管理程序2.1进度计划控制管理规则合同和制订的《施工进度控制办法》为本项工作的规则，各施工单位应严格遵照执行。
2.2 整个工程的进度计划的管理层次：整个工程分为四级进度计划◆一级进度计划--（WBS第三层）--业主控制性计划（里程碑进度计划）◆二级进度计划--（WBS第四层）--业主与总监理工程师控制性计划◆三级进度计划--（WBS第五层）--承包商编制的分标段详细施工总进度计划◆四级进度计划--（WBS第六层）--承包商执行性月/周计划3.工程进度计划编制与分析3.1 计划编制进度计划使用P3e/c软件进行编制。
承包商应在充分理解合同及业主的进度计划管理规则后进行开始编制。
3.2计划编制的内容及要求3.2.1 详细的施工计划至少应包括（但不局限于）时标横道图、网络图和行列报告，以全面地反映计划的施工顺序。
详细施工计划应考虑并反映了场地的限制、移交、以及人力、材料、机具的现实储备及计划强度的吻合性。
施工单位的现场作业应以详细的施工计划为准绳进行施工准备、协调、实施。
3.2.2 构成逻辑顺序的基本因素：a)在开工某一工序之前，哪个工序必须先完工？（采用FS关系）b)在开工某一工序同时，哪个工序可以同时进行？（采用SS关系）c)在完工某一工序之前，哪个工序必须先开工？（采用SF关系）d)在完工某一工序之前，哪个工序必须先完工？（采用FF关系）e)除工艺本身的逻辑顺序外，需要什么设备、图纸、资料、人力可作为外因的逻辑顺序放入网络计划。
3.2.3 详细的施工计划将是监理单位监视施工各方面实际进度的依据。
施工单位提交给监理单位供审查的详细施工计划应遵循合同工作范围的限制。
P3EC的多层计划于多级计划
试论P3E/C在大型工程项目中多级计划与多层计划在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用随着项目的发展编制不同细致程度的多级计划(multilevel schedule)的方式来实现，多级计划满足了不同的管理层次的项目管理需求。
这种传统的多级计划编制方法不论在国内还是国外已经沿用了很多年，已经成为一种通行的计划编制标准。
然而在实际工作中对于多级计划如何跟踪、如何交换数据以及如何对比分析，一直是一个没有得到很好的解决的问题。
本文在对多级计划的分析基础上，试图采用作为世界上最大的企业级项目管理解决方案供应商的美国Primavera公司倡导的多层计划(multilayer plan)的模式去解决计划编制与进展跟踪问题。
当然，这一方案是建立在P3E/C软件的基础之上的，没有使用P3E/C这一先进的工具而要解决多级计划目前存在的问题是很困难的。
对于企业级多项目管理来说，多层计划是基于P3E/C中的EPS（企业项目结构，将多个项目进行符合企业管理和分析需要的系统化分类）——WBS（工作分解结构）——ACTIVITY（作业，活动，任务）——STEP（作业下面的步骤）由高级管理层往下进行自上而下的计划编制，然后从项目团队的底层往上进行自下而上的计划编制，并建立符合不同管理层次需要的里程碑（P3E/C可以识别出里程碑的层次）。
而这一计划对不同管理层次的使用者来说反映不同的重点，对于高层领导，多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看多个项目、高层次里程碑和高层次WBS是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些低层次WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划，而所有层次的项目进展数据都来源于处于底层的作业层次的基础数据的汇总。
这样就可以解决高级计划与低层的实施计划相互脱节的问题，保证了各个管理层次之间以及项目团队和外部的项目干系人之间沟通的一致性和有效性，使计划真正发挥对项目实施过程的指导作用和控制作用。
P3EC详细介绍
Primavera Project Planner for Enterprise （P3e）
企业级项目管理软件
企业版P3(P3e)
• P3的新一代产品，新增功能包括
• • • • • • • • 支持Oracle, SQL Server 数据库 企业项目结构EPS 组织机构分解结构OBS 资源分级RBS/角色/技能 风险管理 文档管理 根据临界值发现问题 配套软件
WBS赢得值计算方法
• 可为每个项目、每个WBS设置不同的赢 得值计算方法
编制详细计划
PERT Diagram
作业时间表
• 可以基于EPS/WBS/作业分类码等进行数据组织 • 可定义时间标尺 • 数据可自动向上汇总
资源/费用直方图
• 可查看单个或一组作业资源直方图 • 可以基于人工或费用 • 可查看人工、非人工和其它费用直方图
• Progress Reporter --- 基于web进行进度/工时数据采集 • Portfilio Analyzer --- 企业领导多项目调度/分析软件 • Primavision --- 通过Web或企业内部网查寻报表和分析 数据
企业项目结构EPS
EPS
EPS作用
• • • • 快速查看项目总体状态和定义优先级 以层次化结构方式组织工程项目 可基于EPS设定工程访问权限 控制项目预算，并可以和实际费用及其它费用 相比较
Enterprise Codes
作业分类码 工程分类码 资源分类码
资源管理
可建立企业的资源 RBS 可定义资源详细信息， 像资源代码、部门及技 能等 可定义资源角色，便 于资源在企业项目间的 调配，有利于提高资源 的效率
分析资源强度
报表
软件已制作好多种报表 样例 可发布到网站或另存为 HTML文件 灵活的报表向导 报表可分类 一次可运行一组报表， 提高运行效率
P3E C软件管理规划
P3E C软件管理规划1P3系统1.1以往工程中P3软件的使用情况自2001年开始，本公司购进P3软件，并在以往的多个工程建设管理过程中多次使用P3及P3E/C软件进行计划管理。
（1）近年使用经历（2）使用深度与效果通过P3的使用使计划管理系统化，标准化，电子化。
采用了动态的进度控制手段，通过每月进度的对比、分析的动态跟踪，实现了实际完成进度与目标进度计划之间的动态控制。
通过P3的进度计算后，确定了各标段的实际完成的工期，并在此基础上规划了各工程施工计划，为工程建设打好了良好的基础。
通过P3的应用，与业主、监理、其他承包商之间进行了信息共享、资源共享。
通过P3的应用，清楚地划分了业主、监理、承包商各自的职责和应尽的义务。
通过P3的应用，对工程的进度具有前期的预见性，对项目的进度和工期具有指导性，对工程施工中所遇到的各种困难和问题有很好的前瞻性。
2本工程中P3E/C软件的使用计划投标人决定采用国际最先进的计划管理软件P3E/C进行本工程综合计划管理。
P3E/C系列软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，她荟萃了P3软件20多年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划—协同—跟踪—管理—控制—积累为主线的企业级项目管理软件，是现代项目管理理论演变为实用技术的经典之作！P3e/c是专门为大型施工项目设计的企业级项目管理软件。
全局的树状层次项目分解结构EPS，责任分解结构OBS，以及严密的权限设置，将建设单位、监理单位、设计单位、施工单位融入到统一的项目计划管理控制体系之内，实现动态、可视化的项目进展分析与监控。
在P3e/c中，能够将施工进度计划、质量管理计划、采购管理计划等单独作为项目进行管理，它们之间通过逻辑关系连接，形成以施工进度为主导的集成管理计划。
因此P3e/c是大型项目构建计划管理平台的最好工具。
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F4 风险分析方法_范围
确定风险分析范围
应用到WBS：该WBS节点包含的企业； 应用到资源：这些作业 中指定资源的人、机、料
分析。
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析方法_范围
确定风险分析范围
影响日期：该日期之后的计划作业为风险 分析的日期范围；
受影响的作业：由WBS及影响日期决定的 作业数量，作业为风险分析的范围，由应 用到资源决定的这些作业资源的分析对象。
P3E/c自带多种通用报表； 报表向导； 报表生成器
PV，PA，PR的联合应用。
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F 风险分析及预警体系
风险分析及预警体系示意图 项目的风险等级； 风险分析方法； 临界值应用方法； 问题的使用； 跟踪视图
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F1 风险分析及预警体系示意图
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D2 作业类型
P3E项目管理方法介绍
D2 工期类型
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D2 作业与工期类型的关系
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D3 逻辑关系
它的逻辑关系类型与P3相同； 在作业详情表格中，与P3不同，如图
P3E项目管理方法介绍
D4 具体步骤___数据库
设定数据库的使用模式； 设定用户及权限 设定管理类别(可选) 设定当前用户的相关参数；
C 实际成本形成
实际成本：人、机、料的投入 资源与其它费用的概念； 角色的概念 资源、角色与OBS的关系
P3E项目管理方法介绍
C1 实际成本
成本：指完成一项目或作业所需投入的 人力、财力与物力，在我国现在的概算 体系中，称为人工费、机械费、材料费。
实际成本只有具体的作业或是工序才能 发生；
➢ 临界值的范围定义：通过监控到哪个WBS、 监控等级来定义临界值的范围。责任人不是 确定临界值的范围的，它是定义此临界值及 由此生成的问题的责任人的。
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F5 临界值应用方法
➢ 极限的定义：下限与上限之间是正常的 范围，超出这个期间就是超限，所涉及 的WBS或是作业就需纳入临控范围。 这一点很重要。比如：自由浮时，下限 为2天，上限为5天，是指当一个作业或 WBS的自由浮时小于等于2天或是大于 等于5天时，就纳入该临界值定义的范 围之内
软件在管理设置中，由人工设定每天、周、
季、年的工作小时数，这个数值是软件费用 计算的基础。比如：我们定义了每天是8个小 时，某工程师日工资是50元，它需要20个工 日，那么这个工程师的预算费用就是 20/8 X 50=125,与该工程师资源加载时尚需单位时间 的用量无关。
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D2 作业与Байду номын сангаас期类型；
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C4 资源、角色与OBS的关系
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D 计划编制方法
计划单位； 作业与工期类型； 逻辑关系 具体步骤
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D1 计划单位
P3e/c只在用户设置中，定义计划单位的显示
格式，软件可在小时、天、周、季、年间自 动换算，软件的计算精度到0.01分钟； 工期计划单位最小为小时，但在定义标准工 作时间时，可以以半小时为单位。
按成本的特性，将作业的成本分成资源 与其它费用两大类；资源又再分为人 工资源与非人工资源两大类。
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C2 资源与其它费用的概念；
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C3 角色的概念
角色是对一组资源工作能力的描述； 角色主要用于项目计划阶段，此时不能
确定作业具体需要的资源，只能一个技 术描述来表达； 角色也用于权限的设定 资源、角色均是对作业而言的。 每一个作业有且只有一个主要的人工资 源，它负责整个作业的协调与实施。
只有具体项目打开时，WBS才被显示，否则 不显示；并且为了保证所有项目中的WBS编 码唯一，每个项目的WBS一般自动以项目编 码开头，这个首编码也称为父节点；
WBS节点是一个大的作业范围，可以定义它 们的一些属性，包括日期、费用、资金等；
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A3 项目WBS
WBS也没有对资源、计算规则、项目 设置及汇总规则进行规定，更没有可以 调用其独自的WBS站点，这些是项目 的特征；
P3E项目管理方法介绍
A4 项目工序
配合作业：并不参与进度计算，它的开 始与完成时间由它依赖的作业决定，由 完成时间与开始时间算出它的工期，管 理类的作业是典型的配合作业。在工期 计算上，有点象P3的WBS作业 ,不能有 期望完成时间；
P3E项目管理方法介绍
A5 企业OBS
确立企业管理机机构的框架范围 建立企业的管理机构框架＿＿OBS 将与OBS与 EPS进行关联，组成企业的
项目管理体系； 每一个项目或是EPS节点必须有一个
OBS结点来管理。也就是说，在企业项 目范围内，所有的项目或是项目组均必 须有唯一一个部门去管理。
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A5 企业OBS与EPS的关系
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B 概/预算控制体系
自上而下的静态投资估算 自下而上的动态投资控制 企业范围内的投资分析与报表
• 先看P3的资源平衡过程，如图所示：
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G 资源平衡示意图
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G 资源平衡与P3的区别
• 确定平衡范围时，不再有过滤器 • 平滑方式设定可由手工进行； • 作业不再能分解、压缩及拉伸； • 只有前推法资源平衡； • P3EC的优点：
Ø 操作过程比较简单可行； Ø 平衡后的数据可以进行分析，P3不行，一
WBS是项目的进一步细化，顺序是EPS－ PROJECT－WBS；
WBS有其独有的特性，即：WBS里程碑、 步骤及权重、蠃得值、工作产品及文档， 这规定了这一工作包的成果，并具体化， 是P3E的一大得要特点。
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A4 项目工序
对于一道作业或是工序，根据进行进度编排时采用 的日历将作业分为任务类型和独立型。
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D4 具体步骤___企业
建立企业的项目管理体系
建立OBS----角色---资源(可选)； 建立EPS; 将EPS与OBS进行关联，组成企业的项目
管理体系; 建立企业的主要日历 建立企业的主要编码(可选)，包括资源、
项目、作业、费用等。
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D4 具体步骤___项目
其它费用风险计：直接的风险损失费用估算，而不 是数量估算，可以直接相比，得出费用的风险值。
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F5 临界值应用方法
➢ 临界值的概念
Ø 临界值，即根据项目数据库中的一些重要参数， 如开工日期、预算差值等，给出极限状态，由软 件自动查出相关的作业或是WBS，进行跟踪与临 控。它的临界参数是软件内定的，不能增加与修 改。
P3E项目管理方法介绍
A1 项目管理体系示意图
P3E项目管理方法介绍
A2 项目框架 EPS
EPS确立了企业项目管理的范围 ； 可以是梯级结构，最多达20级； 如图所示：
P3E项目管理方法介绍
A3项目WBS
WBS编码是每一个项目所包含作业的结构框 架,它是在项目的工作范围内对项目的工作进 行分解，形成一个个唯一的、方便施工也管 理的工作包。这些工作包有时可以作为招标 的工作范围，这在P3的软件下，就是子工程
F3 项目的风险等级__示意图
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析方法__概念；
基于WBS及作业级的风险分析； 基本概念：
通过对一定计划范围内人、机、料投入风 险的估计，由软件自动分析出这一估计风 险对费用、进度日期及浮时的影响比例。 并做出应对措施，达到防范风险的目的。
它是对肯定型网络计划的一个补充；
P3E项目管理方法介绍
F4 确定风险估计值
当前表示:当前风险分析范围内对就资 源的人、机、料的统计值；
影响表示：当前风险估计值 概率：指该估计值发生的可能性； 风险损失期望值：可能的损失。
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析结果
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析相关的法则
数量风险计算：软件将损失期望值除以作业数，得 出每一个作业的平均风险损失数量值；一个作业有 多个人工或是非人工资源时，将该作业的风险损失 数按每一资源的尚需数量加权分配，得出每一资源 的风险损失数量，从而汇总算出每一个作业的风险 损失费用，并将其累计，与当前的尚需费用的总和， 得出资源费用风险值 ；
及其它费用，组成该工序的预算； 根据进度情况，现场盘点实际完成费用
及尚需费用； 软件从最底层的工序开始，自下而上自
动汇总出整个项目管理体系各部分的相 关费用，包括：实际人工费、机械费、 其它费用 ；尚需人工费、机械费、其 它费用 ；如图所示：
P3E项目管理方法介绍
B3 企业范围投资分析与报表
P3E项目管理方法介绍
P3E项目管理方法介绍
F6 问题的使用
➢ 问题是指项目建设中，由于某种原因发生或 可能要发生的一些工程实际事件或变化。这 可以由人工直接生成，也可以由软件通过具 有预警功能的临界值生成
➢ 问题涉及的范围：指此问题涉及的工作范围，
通过应用到WBS、应用到作业和应用到资源
来定义这一问题具体涉及的WBS等级、作业及 资源； ➢ 临界值参数、下限、上限、实际值，主要用 于临界值生成的问题的极限参数，当手工生 成时，意义不大，当然，你也可以根据问题 的名称给出极限临界值
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B1自上而下的静态投资估算
静态概/预算分配方法； 支出计划----资金使用资金流曲线； 资金来源----概/预算资金到位情况； 如下图所示： 静态投资估算只到WBS一级，即：
EPS-PROJECT-WBS
P3E项目管理方法介绍
B2 自下而上的动态投资控制