联想集团战略与组织结构关系-PPT精品文档
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单地定义
单地定义任何一个企业的组织结构为: 组织中各种劳动分工与协调方式的总和.它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。
上述组织结构的定义有四项关键的成分：整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分；正式报告关系，包括等组层次和控制幅度；个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况；在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。
一、战略与组织结构的基本关系:在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。
美国学者钱德勒：最早对战略与组织结构的关系进行研究。
他在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中，钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。
1.数量扩大战略阶段：在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。
些时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。
在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。
与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。
2.地区扩散战略阶段：随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部与部门的组织结构，它们共同管理的职能都是相同的。
3.纵向一体化战略阶段：在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。
为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。
与此相适应，在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。
而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。
4.多种经营战略：在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多种经营战略。
组织结构的基础-精品文档
•
组织结构的定义包含三个方面关键要素。
组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层 级的数目和主管人员的管理幅度。 组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成组 织的基本方式。 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的 制度设计。
•
•
两种不同的组织形式
机械式结构 有机式结构
五种组织结构类型特征
现代组织结构
规模较大——“多单位企业”； 资本所有权和经营权发生了分离； 包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体 系。
定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即 可适当地称之为现代企业。”——钱德勒
一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即 U型结构 、 H型结构和M型结构 。
组织结构图示例
新组织结构学派的组织理论
这是一个较新的管理学流派，其特点是全面吸收各学派关于 组织结构方面的学说和主要成果，进而系统地对组织结构各 个方面进行深入研究。加拿大的明茨伯格（HenryMintzberg） 是主要代表人物之一，代表作《组织的结构》（1979）， 《“五”字组织结构》（1983）。
矩阵制组织结构
U型结构的一个变种，在U型结构基础上，再建立一套横向目标系 统，
把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来， 使每 一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系， 又与 按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。
矩阵制的特征
美国通用动力公司航天分公司组织结构
提出组织结构的五个基本构成部分：战略高层、直线中层、 工作核心层、技术专家结构和辅助人员。 提出组织结构的五种类型：简单结构、机械官僚制、专业 官僚制、分部式结构、专家控制结构
联想的组织结构设计ppt35页联想
• 不同客户群对产品/服务的需求 • 针对不同的客户群建立不同的
差异性增大
销售队伍和产品设计能力
对联想的启示
• 注重销售人员的专业性，
以准备迎接加入WTO后 国际专业化公司进入中国 所带来的挑战
• IT服务、软件业务，信息
运营从现有业务中独立出 来
• 建立针对消费类客户群和
企业客户群的计算类产品
3
联想电脑公司目前的组织结构图
群 群 务群
• 组织结构方案评估
结果
• 未来组织结构蓝图
• 过渡性组织结构图
… … …
方案1 方案2 标准1
标准2 . 标准n
过渡方案
公司 总部
事业部
事业部
事业部
综合
业务群
2
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的 启示
国际高科技公司现状
组织结构调整
业务群
消费者IT业务
企业IT业务
合同制造/部件业务
事业部
消费类 设备
手持设备 信息营运
商用设备
系统
应用软件 IT 服务
QDI
OEM
产品部
家 用 台 式 机
笔 记 本
家机
用顶
外 设
盒/ IA
家 用 软 件
P D A
手 机
II SC PP
商 用 台 式 机
笔 记 本
IA
商 用 外 设
服 务 器
存 储 设 备
推销新产品
• 可以通过单一的客户接触面来拥
有完整的客户关系
• 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模
• 新业务无法直接与客户进行接触，
联想集团部门组织结构设计(ppt 67页)
战略目标
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
第八章组织设计权变因素
• 请分析麦当劳与汉堡大王的生产技术各有何特点？
一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在 一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是， 最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、 国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司 的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅 生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一 个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（Joint Tactical Information D单is件tr小ib批ut量ion Systems），该 产品使得战场间沟通能通过生一产架螺旋飞机完成。
主要的组织结构形段：地域扩散战略阶段 若干职能科室
第三阶段：纵向一体化战略阶段 集权的直线职能制结构
第四阶段：多种经营战略阶段 分权的事业部制结构
按竞争方式划分的战略对组织设计的影响
波特（Porter）
战略类型
组织结构特点
差异化战略
以柔性结构为主，注重横向的协作：
• 麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几 乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其 他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包 加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡 （一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在 柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开 烘烤炉，进入夹配、包装过程。
计算机企业 航空公司 家用电器企业 电信业
简单
环境的复杂性
复杂
组织结构同环境的权变关系
稳定
简单+稳定=低度不确定性 1、刚性结构 2、部门少 3、无整合人员 4、业务导向
复杂+稳定=中低度不确定性 1、刚性结构 2、部门多，对外联系多 3、少量的整合人员 4、有一些计划
一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在 一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是， 最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、 国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司 的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅 生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一 个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（Joint Tactical Information D单is件tr小ib批ut量ion Systems），该 产品使得战场间沟通能通过生一产架螺旋飞机完成。
主要的组织结构形段：地域扩散战略阶段 若干职能科室
第三阶段：纵向一体化战略阶段 集权的直线职能制结构
第四阶段：多种经营战略阶段 分权的事业部制结构
按竞争方式划分的战略对组织设计的影响
波特（Porter）
战略类型
组织结构特点
差异化战略
以柔性结构为主，注重横向的协作：
• 麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几 乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其 他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包 加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡 （一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在 柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开 烘烤炉，进入夹配、包装过程。
计算机企业 航空公司 家用电器企业 电信业
简单
环境的复杂性
复杂
组织结构同环境的权变关系
稳定
简单+稳定=低度不确定性 1、刚性结构 2、部门少 3、无整合人员 4、业务导向
复杂+稳定=中低度不确定性 1、刚性结构 2、部门多，对外联系多 3、少量的整合人员 4、有一些计划
第三组新希望案例终稿-精品文档
9,905.93
7,003.84 6,582.01 5,002.74 4,478.59 20%
4.03% 3.79% 2.88% 2.58% 1.67% 1.06%
3.投资战略决策及成效
“原材料-制造-批发-零售-消费”型产业链
肥料
种植业（饲养肥料）
上 游
饲料（规模化生产销售）
1.1.1 战略与财务战略概述 公司战略：规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的 取得、使用和处理方略。 财务战略：为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本， 并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。(凯斯·沃
德《公司财务战略》
1.1.2 财务战略分类 根据财务风险承受态度不同 ⑴快速扩张型 ⑵稳健发展型 ⑶防御收缩型 根据财务战略的具体内容分类,包括投资战略、筹资战略两 大部分。 1.1.3 财务战略管理
2.4 十大股东
股东名称 南方希望实业有限公司 新希望集团有限公司 西藏善诚投资咨询有限公司 持股数(万股) 40,391.63 38,035.48 9,905.93 持股比例 23.24% 21.89% 5.70%
西藏思壮投资咨询有限公司
西藏高智实业投资发展有限公司 拉萨开发区和之望实业有限公司 新疆惠德股权投资有限公司 潍坊众慧投资管理有限公司 成都美好房屋开发有限公司 中国工商银行-广发大盘成长混合 型证券投资基金
希望 集团
东方 希望集团
华西 希望集团
新希望 集团
刘永行 主营业务： 饲料、食品、 电解铝
陈育新 主营业务： 饲料、酒店 业
刘永好 主营业务： 饲料、乳液、 地产、金融、 化工
2.2 新希望集团简介
2019年至2019年间，在南方希 望资产的基础上，刘永好先生组 建了四川新希望集团公司，并于 2019年在深圳证券交易所上市。 经过30年的发展，新希望有限公 司已经由创业初期的单一饲料产 业，逐步向上、下游延伸，成为 集农、工、贸、科一体化发展的 大型农牧业民营集团企业。 2019年底，集团注册资本8亿元，总资产超过400 亿元 （其中农牧业占72%），集团资信评等级为AAA 级。新希望集团有限公司以7,538,106万元的总收入， 排在2019年中国民营企业500强12位。
战略管理专题研究 (3)
中国企业环境
海尔
中国企业战略 中国企业结构
海尔
TCL
熊猫电
子
长虹 联想 华为
理解企业战略管理
中国企业20多年环境变化
战略环境因素 1980年时代 占主导的经济体制 计划经济
宏观经济特征 短缺经济 市场供需状况 供小于求
1990年时代
计划经济转向市 场经济
短缺经济转向过 剩经济
供需趋向平衡
21世纪初 市场经济 过剩经济 供大于求
·（1）2000年海尔 推出管理、服务和 品牌的国际化战略
华为 科技
（1）1987年任正非 创办深圳华为技术有 限公
（1）1995年，大规模 与内地厂家合作，走共 同发展的道路，规模迅 速扩大。
（1）1996年，华为与香港长江实业旗下的 和记电信合作，尝试国际化 （2）1997年产品进入俄罗斯和南美地区 （3）2000年之后，开始在其他地区全面拓 展国际业务
２.公司战略
（1）定义：指的是多元化企业的整体协同计划。
SBU 3
SBU
2
SBU
公司战略
SBU
4
1
SBU 5
SBU 6
理解企业战略管理
２.公司战略
（2）公司战略关注的核心问题
理解企业战略管理
战略管理的核心理念
如何把企业现在的日常经营行为 决策与企业将来的成功与繁荣联系起 来，即企业将来的成功取决于企业现 在的所作所为。其中的目标管理是关 键。
理解企业战略管理
战略管理关键点
l 阶段性：制定、实施与控制评价
l一个管理过程：分析式思维
l 跨功能部门：综合全局、平衡取舍
l 目的：实现组织的目标和使命
联想集团的组织结构共23页文档
外市场
外外市市场场部部 外外商商务务部部
台式电脑事业部 台式电脑事业部
QQDDII
事业部 事业部
笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部
服务器网络事业部 服务器网络事业部
外部设备事业部 外部设备事业部
软件事业部 软件事业部
手持接入事业部 手持接入事业部
信息服务事业部 信息服务事业部
宽带网络事业部 宽带网络事业部
一、历史背景介绍
联想集团是一家有着先进的经营管理思想的
计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教
父 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”
的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带 队伍”的管理三要素；等等。
二、新闻背景介绍
2019年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化 进军的构想
2 贯彻大财务的管理思想，总部实 行统一财务管理。
“航母结构”式 的控股集团型
1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略；
2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人因：
1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。
4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要 的（企业文化是公司的“软件”） 。
2、你认为联想从2000年开始 实行的矩阵模式是否会在 “平台体制”下继续运行下 去？
中央区 中南区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区
发 展 规 划 部
商用技术 部 消费市场 部 大客户市 场
国际市场 部 技术服务 部 商务部
效率。
三、案例讨论题
1、请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因， 分析各时期中层单位的自主 权及与总部的关系？
外外市市场场部部 外外商商务务部部
台式电脑事业部 台式电脑事业部
QQDDII
事业部 事业部
笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部
服务器网络事业部 服务器网络事业部
外部设备事业部 外部设备事业部
软件事业部 软件事业部
手持接入事业部 手持接入事业部
信息服务事业部 信息服务事业部
宽带网络事业部 宽带网络事业部
一、历史背景介绍
联想集团是一家有着先进的经营管理思想的
计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教
父 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”
的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带 队伍”的管理三要素；等等。
二、新闻背景介绍
2019年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化 进军的构想
2 贯彻大财务的管理思想，总部实 行统一财务管理。
“航母结构”式 的控股集团型
1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略；
2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人因：
1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。
4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要 的（企业文化是公司的“软件”） 。
2、你认为联想从2000年开始 实行的矩阵模式是否会在 “平台体制”下继续运行下 去？
中央区 中南区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区
发 展 规 划 部
商用技术 部 消费市场 部 大客户市 场
国际市场 部 技术服务 部 商务部
效率。
三、案例讨论题
1、请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因， 分析各时期中层单位的自主 权及与总部的关系？