长隆员工规章制度

广州长隆酒店员工培训的问题及对策

一、相关理论

1.培训的概念

培训是指通过学习以往的经验，从而使得行为发生了相对永久性的改变。员工培训是指

酒店有计划有目的地向员工提供工作所需的知识与技能，从而使得员工掌握这些工作所需的

知识和技能，并将之应用到工作中，最终提高员工的工作绩效的活动。培训不仅仅包括工作

所必需的基本工作技能、操作规范等，还包括高层次的知识和技能，如创新能力、团队合作

能力、自主学习能力等1。

员工培训已经成为酒店人力资源管理最重要的组成部分，酒店培训规划中，不仅将员工

培训作为提高员工业绩，增强酒店竞争力的手段，而且也与员工的职业生涯规划联系在一起，

培养员工的终身就业与作为，增强员工的归属感。

2.酒店员工培训的意义和作用

培训可以提高酒店员工的文化、技术素质，培训可以提高酒店服务质量，培训可以降低

酒店损耗和劳动力成本，培训可以为饭店员工提供发展的机会。2 随着酒店业的迅猛发展，酒店之间的竞争也随之激烈。酒店业内的竞争越来越体现为人

才、员工的竞争，再加上酒店员工的流动性大，越来越多的酒店开始重视人力资源的开发与

管理，员工的培训不仅可以提升酒店人员的素质、完善酒店形象，也是激励员工的途径之一。

因此，员工培训越发体现其重要性。本文将以广州长隆酒店为例，从广州长隆酒店经营的现

实角度以及员工自身发展需求的角度出发，结合人力资源培训理论、激励理论，运用访问调

查法、文献归纳法等研究方法，探索目前酒店员工培训中存在的问题和解决对策，并提出一

些建设性建议。

3.国内外研究现状

随着时代的变化，经济的发展，管理学者和心理专家试图通过新的研究，找出提高员工

工效的新方法。相应培训理论研究也倾向于如何提高培训效果，设法提高员工的自我效能等。

[1]培训作为理论研究首先是在科学管理和心理学领域展1

2 马瑞,苏日娜.浅论国内酒店科学培训体系的建立[j].内蒙古科技与经济,2007，

(16):93-94. 罗峰.本土高星级饭店员工培训需求调查研究——以浙江省为例[j].旅游科

学,2009,(1):16-27.

开的，随后，培训理论随着管理学理论的研究发展而得到更广泛的研究。一个完整的培

训体系应该包括培训管理体系、培训课程体系、讲师管理制度和培训效果评估。[2] 中国酒店培训的研究起步晚，大约是在改革开放后，随着国外酒店管理方法的传播，多

数人也开始注重酒店培训的研究，培训体系的构建。在酒店中承担每一个职位的人都是经过

挑选的，也就是说必须经过考试和培训，接受一定的教育获得一定的资格，由需要的职位来

确定需要什么样的人来承担。[3]酒店服务员的素质水平、技术熟练程序与工作态度直接影响

着整个酒店的经营水准和服务质量。

建立新的酒店培训体系的思考和改革，合资企业要有专门的部门和人员来进行整个公司

的员工培训工作，制定员工培训计划和制度，进行员工素质评估，实施培训，评估培训结果，

必须从培训目的、培训方式、培训内容以及培训的投入产出比较等各个方面全方位进行。[4]

建立科学的酒店培训体系需要从培训领导小组、培训导师聘任制度、课程体系设置、监督检

查及绩效考核制度等方面进行全方位的思考和变革建议。[5] 在酒店员工培训时要确保酒店员工教育培训的连续性、酒店员工教育培训计划及方法需

适应组织的具体要求和创新目标、要积极培育适应各阶段的时代新人、充分运用各种培训手

段与信息及将各种形式的活动与教育培训目标之间建立紧密的联系。[6]培训体系实际上就是

从酒店发展战略和人力资源发展战略出发，设立培训管理体系、培训课程体系等，涵盖了企

业培训、考核、薪资等五大方面，最终实现将企业培训管理工作的计划、设计、实施、检验

等各个过程，从而有机统一的整体。[7]

二、广州长隆酒店员工培训的现状

1.广州长隆酒店人力资源及培训的现状

（1）培训观念落后

广州长隆酒店管理者对培训的重视度不够，没有将员工培训作为一项提高广州长隆酒店

营业能力的工作来做，始终认为培训是成本，未意识到培训也是投资；始终认为员工培训只

需要让员工学会自己岗位工作所需的技能技术就可以，不需要其他知识；同时担心员工经过

全面培训后，员工会跳槽，为他人做嫁衣，所以始终不去主动培训，而是被动培训。其实，

国外的培训理念是工作即是教育，领导有培养下属的责任，把水平低的职员推出去不管，或

者，培养不出好的部下的领导不是好领导。陪训工作实质是在开发“头脑资源”，是广州长隆

酒店“最合算的投资”，也是广州长隆酒店战略任务之一。管理者没有意识到培训是一种人力

资源投资，培训可以使人发生变化，减少缺点，提高能力，改变态度，广州长隆酒店是这种

变化的最大受益者，因此，员工培训被看作是广州长隆酒店经济培长的动力所在3。合适的

培训能够提高工作效率，降低工作浪费，提高员工对广州长隆酒店的归属感，降低员工流失

率，同时也能激励员工以饱满热情工作，等等。总之，培训对广州长隆酒店发展具有重要作

用，任何一位管理者都应该提高对其重视度，而不应用传统观念来看待培训。

多年来，广州长隆酒店开展的职工培训，多数着眼于满意短期的岗位需求，以“干啥、

学啥，缺啥、补啥”为指导思想，没有顾及广州长隆酒店久远开展的大局，没有把进步广州

长隆酒店市场竞争力作为职工培训工作的底子方针，更没有把人力资源开发看作是广州长隆

酒店耐久开展的后备动力，职工培训只是起到“拾遗补缺，头痛医头、脚痛医脚”的效果。

因此广州长隆酒店的各种培训之间缺少关联性，使职工培训始终处于效果不大的地位4。

（2）没有充分调动员工的积极性

广州长隆酒店进行培训期间，参与的较多，而主动学习的确很少，大多数员工不积极，

应付于事，没有认真对待培训内容，也没有真正学习培训知识，在广州长隆酒店管理缺乏评

估考核体系，没有对员工产生足够的制约力，没有进行对员工进行奖励机制，致使员工对待

培训有压力而无动力。所以没有充分调到员工的积极性。

（3）培训费用不足 3

4 马琼瑛.酒店基层员工培训管理体系的相关问题研究.[d].厦门大学.2007 薛秀芬.中

外酒店集团比较研究[m].北京:北京师范大学出版社，2011.

培训经费的不足，是影响培训工作的主要因素，干扰了培训工作的正常开展，效果不佳。

长隆酒店从07年开始对员工实行培训，但是只有两个培训老师，但随着酒店业的日益扩大，

长隆酒店在员工培训方面也逐渐重视起来，尤其是信任总经理上任之后，大力支持交叉培训，

从员工到主管，都进行交叉培训，西厨的人去中厨交叉学习培训，中餐厅的人去西餐厅交叉

培训，但是虽然员工培训得到了总经理的支持，但也仅是在口头上重视，并无直接的资金支

持，由由于长隆酒店的培训经费都是进过广州区培训组预算的，因此，任何培训支持都要经

过申请，并不能自己独立做预算，因此资金方面不是很自由，只有依赖总经理的支持。

（4）缺乏长期有效的人力资源发展培训计划

广州长隆酒店管理者在制定广州长隆酒店发展战略时，常常忽略人力资源的长期和有效

的规划，对于广州长隆酒店人力资源状况的了解模糊不清，缺乏对广州长隆酒店的人力资源

体系能否有效的支持广州长隆酒店发展运行的慎重考虑，人力资源与广州长隆酒店发展战略

不匹配。广州长隆酒店不重视人力资源战略规划，不能从发展的战略高度来认识，人才的引

进和配置只是应一时之需，人员来来去去，缺乏科学的需求分析，也不能为广州长隆酒店的

战略发展做好充足的人力资本储备5。