《绩效评估》PPT课件

绩效管理与业绩评价(PPT 52张)

一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多家北美公司上。在ROWE中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要在特定的时间到公司，任何时间，他们只需要把工作做完，怎么做、何时做、在哪里做、都取决于他们自己，甚至连开会都是选择的。结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提升，工作满意度提升，人员流失率降低了。

个人相关性给战略带来生命力
使用不同渠道传达信息，保持沟通 1）领导层会议

2）首席执行官随机造访员工
3）Mellon News每季度都会推出《与员工对话》函 4）学习午餐和非正式讨论 5）内部网 6）由人力资源推动和支持的工作小组 7）员工简报会
战略的“具体内容”（战略优先级）通过自上而下的方式在组织内传达： “方式方法”（战略结果）则逐级向上反馈。

我们需要一种新做法，这个新方向讲求内在的诱因，我们想做是因为它能改变世界，因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能影响的范围很广。

一个澳大利亚的软件公司Atlassian，他们做了一件很酷的事，一年有几次，他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做你们想做的事，只要他和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。 ”他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。这个想法很聪明，在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的革新，之前根本没人想到的，这个计划很成功，让Atlassian更进一步的发明了【五分之一时间】，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他们的时间、工作、组员和作法，就是这样，完全的自主权。在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这【五分之一时间】，像 Gmail 、Orkut 、Googlenews.

绩效考核评价体系PPT课件共45页文档

因
素
发展机会
薪资因素
公司因素
主管因素
奖金因素
考核结果
其它因素
比例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4%
第4页
***员工最关心的事情是：
位次 1 2 3 4 5 6 7
因素提高工作能力
公司前途发展机会提高工资领导者水平提高更多的自主权与上司高好关系
比例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1%
第2页
一．***集团考核评价的管理基础分析
面向未来，***集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现 ***集团 “百年老店”的梦想，这是***人当前普遍思考并十分关注的问题。
***集团要实现其发展目标，需要全体***人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。
从专家组对***集团的调查中发现：***集团从一个小公司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近3000名，年营业收入逾5亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。***集团在企业的日常管理方面已打下一定的基础，如集团在98年试行了《集团管理大纲》，大纲囊括了 ***集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为***集团的发展打下了管理基础；2000年***集团又推出了《企业纲领》，使得*** 集团的管理上了一个新的层次；********燃气和太阳能公司已推行
统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为***集团进一步深化企业管理打下了良好的基础。
但是，我们应该清醒的看到，***集团已经开始出现“大企业病”
第5页
的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如： 1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够； 2-战略缺乏组织支撑； 3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低下； 4-对组织运营绩效检讨机制不足； 5-现行薪酬制度缺乏激励作用； 6-尚无创新制度和工作改善制度； 7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的

第10讲财政绩效评估ppt课件

私人部门的资金用于投资与消费。通过减少投资而筹集的资金应当按税（所得税）前
收益率来贴现。通过减少消费而筹集的资金应当按税（所得税）后
收益率来贴现。现实中，很难确定某一政府项目到底有多少资金是
由消费转化而来，有多少是由投资转化过来的。
16
政府项目的贴现率：社会贴现率
另外一种观点是使用社会贴现率，衡量的是社会对目前牺牲的消费作出的评价。社会贴现率可能低于市场的收益率：
考虑到对后代的影响家长主义观点市场无效率，例如，由于正的外部性
17
政府项目的贴现率：现实选择
现实中，美国联邦政府各部门使用7％的实际收益率，它比较准确地衡量了私人部门项目的税前收益率。有些项目使用的实际收益率是2%，这近似于消费的时间偏好即税后收益率。
18
评估公共项目收益与成本
37
不确定性
许多项目的结果是不确定的（例如，爱滋病疫苗的研究或国防的研究）。在风险性项目中，必须将收益或成本转换为确定性等价，即与该项目产生相同期望效用的确定收入量。
38
不确定性
需要收益分布的信息以及风险厌恶程度。下图给出某个风险项目(E,E+y) 和某个确定项目(C) 具有相同期望效用的举例。
24
评估公共项目收益与成本：
消费者剩余
在图中，消费者剩余的变化用面积
bcgd 表示。
只要政府决策者能准确地衡量需求曲线就可以利用需求曲线的变化衡量项目的收益。
26
评估公共项目收益与成本：
根据经济行为推断
许多时候，所研究的物品并没有公开交易，因此，不存在市场价格。
举例:
时间的价值生命的价值
20
评估公共项目收益与成本：

绩效评估(PPT84页).pptx

指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料保证原材料供应充上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的维修保养
不出现因机器故障而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向行为取向结果取向综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目项目定义
考评工作重点
等级划分评价分
意见
权数
评分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力极优秀 10
知识担当职务所是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如，在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。

绩效的ppt课件

03
培训需求分析
通过分析员工绩效数据和提升目标，确定员工的培训需求。
培训内容设计
根据培训需求，设计培训课程和内容，包括知识培训、技能培训、态度培训等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，及时调整培训内容和方式，确保培训的有效性。
绩效与激励
04
薪酬与绩效
薪酬与绩效挂钩
通过将薪酬与绩效挂钩，可以激励员工更加努力地工作，提高工
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价和反馈，全面了解员工的工作表现。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法，通过上级、同事、下级、客户等多个角度对员工的工作表现进行评价和反馈，帮助员工全面了解自己的工作表现和需要改进的方面。
关键绩效指标法
总结词
通过制定关键绩效指标，对员工的工作表现进行评估和监控。
现其目标过程中的表现。
绩效是一个多维度的概念，包括工作结果、工作过程、工作能力和工作态度等方面。
绩效的评估标准
任务完成情况
评估员工是否按时、按质、按量完成工作任务，是否达到了预期的工
作效果。
工作质量
评估员工完成的工作是否符合质量要求，是否
存在缺陷或错误。
工作效率
评估员工完成工作任务所需要的时间、资源和成本，是否达到了最优
晋升标准明确
明确晋升标准和要求，让员工清楚了解晋升所需的条件和努力方向，激发员工的积极性和进取心。
晋升后的激励
晋升后为员工提供更好的职业发展机会和福利待遇，激励员工继续保持优秀的工作表现。
奖励与绩效
奖励制度与绩效挂钩
01
建立奖励制度，将奖励与绩效挂钩，激励员工在工作中取得更

绩效评价ppt课件

明德砺志博学笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德砺志博学笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多，以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方法可分为相对评价法和绝对评价法；以评价指标的类型来看，则评价方法可分为结果导向型评价方法、行为导向型评价方法和特征导向型评价方排序法、交替排序法、配对比较法和强制分布法等。
明德砺志博学笃行
(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特征，与取得良好的工作结果可能很强的关联，也可能没有什么关联。不过，在实际中这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效水平的标准。
明德砺志博学笃行
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(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工作结果或产出，而不是在实现这些结果时员工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要评价员工的工作结果。
明德砺志博学笃行
(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
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《绩效评估培训》ppt课件

根据绩效评估结果，对员工薪酬进行相应调整，体现奖优罚劣。
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升的重要依据，选拔优秀员工晋升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定个性化培训计划，提升员工能力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标，反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果，听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）

绩效评价ppt课件

虽然工作上非常地顺利，但是。最令他烦恼的
是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关
注销售人员的销售额，干得好坏一个样，完全是大锅
饭模式。
2
这时，他听说本市一家企业在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报对销售人员的销售业绩作出评价，让每个人都知道销售人员的销售情况，并且表扬每季度和年度的最佳销售员。而他一想到自己所在公司的做法就十分恼火。
4
绩效评价：根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。
内容：核心内容——业绩评价

重要内容——态度评价
5
（一）确立目标（二）建立评价系统（三）整理数据（四）分析判断（五）输出结果
于是，他主动找到经理谈到自己的想法。不料，上司说这是既定的政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小李辞职而去，听说是到另外一家竞争对手那里去了。而他辞职的理由也很简单：自己的贡献既没有被充分的重视，也没有得到相应的回报。
3
绩效评估的重要性主要体现在三个方面：一、影响企业组织的生产率和竞争力如本案例中由于小李的意见和想法没有得到公司合
请回答以下问题:（一）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？（二）选择营业人员
的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
9
参考答案（一)存在的问题有: （1）考核目的不明确。绩效评估的目的是
发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。