六西格玛绿带之定义阶段概述(32张)

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六西格玛管理绿带介绍

1. 引言

六西格玛管理是一种以提高质量和效率为目标的管理方法学。它采用数据驱动的方法，通过改进业务流程和减少变异性来实现持续的过程改进。在六西格玛中，绿带（Green Belt）是指参与和推动六西格玛项目的关键成员。本文将介绍六西格玛管理中绿带的定义、角色以及培训和认证要求。

2. 六西格玛管理绿带定义

绿带是六西格玛团队中的核心成员，他们在六西格玛项目中发挥着重要的作用。绿带通常是在组织内部培训而成的员工，他们具备了一定的统计学和质量方法的知识，可以应用六西格玛工具和方法来解决业务问题。绿带可以在六西格玛项目中担任团队成员或者领导者的角

色，他们负责项目的执行、数据收集和分析，并协助黑带（Black Belt）进行项目管理和改进。

3. 六西格玛管理绿带角色

绿带在六西格玛项目中担任以下角色：

3.1 项目执行者

绿带在六西格玛项目中扮演重要的项目执行者角色。他们负责收集

和整理数据，参与数据分析，并协助项目团队推动项目的实施和改进。

3.2 数据分析师

作为六西格玛绿带，他们需要具备一定的统计学和数据分析能力。

绿带在项目中通过运用六西格玛统计工具和技术，对数据进行分析和

解读，从而帮助团队做出数据驱动的决策。

3.3 变革促进者

绿带作为六西格玛的关键成员之一，他们通过对业务流程进行改进和优化，促进组织实现持续的变革和改进。绿带可以在项目中推动变革，建立和维护改进的机制，并培养和激励团队中的其他成员参与并支持改进活动。

4. 六西格玛管理绿带培训和认证

为了担任六西格玛绿带的角色，个人需要接受相应的培训和认证。六西格玛绿带培训通常包括以下内容：

精益六西格玛绿带

收集和分析相关数据，以便做出决定
I A/R R C
确定可用的过程底线
C A/R R C
转换项目指标成为财务收益
I C A/R
C
确保经营企业对项目解决方案做好准备 A/R I R R C
制定最佳操作方法和项目复制
A/R
C
LSS项目角色-项目发起人
项目的RACI职责分配
公司管理层
DC部署领导
项目发起人
TIMWOOD
其它精益工具
-5S -非增值分析（NVA） -普通拉动系统 -快速换品种四步法 -补充拉动/看板系统 -工艺流程改进 -全面生产维护（TPM） -放错系统 -可视化工厂 -价值流图 -速度的价值
什么是六西格玛？
•一个确定过程能力的统计测量值（六西格玛的质量水平相当于每百万产品中有3.4个缺陷）。
精益六西格玛管理培训
培训类别
培训内容
高层领导精益六西格玛的理念
倡导者黑带绿带改善领导
精益六西格玛领导与推进、团队合作、项目选择
精益六西格玛的全套课程，包括完整精益六西格玛的工具精益六西格玛的基础知识，包括中期项目各阶段常用工具和技术。精益六西格玛的基础知识，包括快速改进项目各阶段常用工具和技术。
精益六西格玛成功的关键因素
• 来自高级管理者的承诺；自上而下整体承诺（企业氛围）；

六西格玛绿带课程定义阶段

引言

六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过消除缺陷和减

少变异来改进组织的业务过程。一般情况下，六西格玛分为不同的阶段，包括定义、测量、分析、改进和控制。在本文中，我们将重点讨

论六西格玛绿带课程的定义阶段，该阶段是六西格玛改进项目的起点，旨在明确项目的目标、边界和范围。

定义阶段的目标

在六西格玛绿带课程的定义阶段，主要目标是通过以下方式明确项

目的关键要素：

1.确定问题定义：明确项目的问题是什么，为什么需要解决

该问题以及解决问题的目标是什么。

2.界定项目的范围：确保项目的范围明确，避免范围的模糊

性和过度扩展。

3.确定关键利益相关者：识别出对项目有影响的利益相关者，

并了解他们的需求和期望。

4.确定项目可行性：评估项目的可行性，包括技术、资源和

时间的可行性。

5.确定项目的关键性能指标：明确衡量项目成功与否的关键

性能指标。

通过实现以上目标，定义阶段为项目的后续阶段提供了一个明确的

方向，并确保项目团队对项目的目标和范围有清晰的共识。

定义阶段的主要步骤

在绿带课程的定义阶段中，通常需要执行以下主要步骤：

1. 问题定义和目标制定

定义阶段的第一步是明确项目的问题和目标。项目的问题定义应该具体清晰，能够准确描述当前存在的问题。同时，需要明确项目的目标，即通过项目来解决什么问题，以及该问题解决后的预期结果是什么。

2. 界定项目的范围

在定义阶段，需要明确项目的边界和范围。通过界定项目的范围，可以确保团队在整个项目过程中有明确的方向，并避免范围的过度扩展和模糊性。

3. 利益相关者分析

六西格玛绿带项目案例

项目背景：

电子公司制造了一种电子产品，但近期产品发现了大量的制造缺陷，主要表现为产品外观不良和功能故障。这些缺陷导致了客户投诉的增加、退货率上升以及公司声誉的受损。为了解决这个问题，公司决定启动一个六西格玛绿带项目，以降低制造缺陷率。

项目目标：

1.将产品的外观不良率从10%降低到2%以下。

2.将产品的功能故障率从5%降低到1%以下。

项目团队：

该项目由一个由多个部门的员工组成的跨职能团队组成，包括制造工程师、品质保证人员、供应链专家和数据分析师。

项目步骤：

1.问题定义阶段：

-团队收集了产品制造缺陷相关的数据，并进行了数据分析。

-通过确认问题和目标，团队将问题界定为产品外观不良率和功能故障率高的问题。

2.测量阶段：

-团队开发了一套测量系统，用于检测产品外观和功能的缺陷。

-团队在制造过程中定期进行抽样检查，并记录相关数据。

3.分析阶段：

-团队进行了根本原因分析，找出了导致产品缺陷的主要原因。

-通过数据分析，团队确定了关键影响外观不良率和功能故障率的因素，并进行了优先级排序。

4.改进阶段：

-团队通过质量管控措施和制程改进措施降低外观不良率和功能故障率。

-团队还制定了一套培训计划，以提高员工在制造过程中的责任意识和技能水平。

5.控制阶段：

-团队制定了监测和控制措施，以确保改进效果的可持续性。

-团队定期评估产品质量，并进行数据分析，以确保产品缺陷率维持在目标范围内。

项目结果：

经过几个月的努力，该项目取得了显著的成果。外观不良率从10%降低到2%以下，功能故障率从5%降低到1%以下。产品质量得到了显著的改善，客户投诉和退货率也随之下降。这不仅提升了产品的声誉，还为公司带来了更多的市场竞争力。

六西格玛绿带知识要点

美的家用空调海外事业部六西格玛绿带知识要点

1)了解六西格玛发展的历程；

2)理解六西格玛对组织的价值,六西格玛的理念、目标和定义；

3)理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构)；

4)理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者

等的角色和责任；

5)理解描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法

（DMAIC）；

6)懂得如何识别客户之声、收集和分析顾客数据、确定关键顾客需

求;

7)掌握团队领导技巧包括创建团队、选择团队成员、推进团队、激

励团队、评估团队；

8)识别过程输入变量和过程输出变量，通过因果图、关系矩阵等将

其关系文件化；

9)理解FMEA相关术语、目的、标准标度（RPN）的使用；能够在

过程、产品、或服务中应用它；

10)理解中央极限定理，并且理解其在置信区间、控制图等统计推断

应用中的意义；

11)识别、定义、分类并比较连续数据(计量值）与离散数据（计数值)

12)定义、计算并解释离散和集中趋势的量度，构建并解释频率分布

和累积频率分布;

13)通过构建、应用、解释图形和图表来诠释事物之间的关系,例如:

箱型图、Run图、散布图等；通过构建、应用、解释诸如直方图、正态概率点图来解释分布状态；

14)掌握并应用概率分布:正态分布、卡方(χ2）分布、t 分布、F分布;

15)应用可重复性、再现性、测量相关性、偏移、线性、百分比符合、

精确度/容差(P/T）、精确度/总变异（P/TV)计算、分析和解释测量系统的能力；

16)识别、描述、应用设计并实施过程能力研究的要素，包括识别特

性、识别规格/容差、拟定抽样方案、验证稳定性和正态性；17)区分自然过程界限和规范界限的，计算过程绩效度量指标，如缺

六西格玛绿带培训课件

一、介绍

1.1 六西格玛概述

六西格玛是一种管理思维和方法论，旨在通过减少过程变异，提高质量和效率。它采用一套统计方法和工具，帮助组织识别和消除导致质量问题的根本原因，并优化业务流程。

1.2 六西格玛绿带培训目标

本课程旨在帮助学员掌握六西格玛的基本概念、工具和技术，从而通过改进业务流程和增强组织绩效。

二、基本概念

2.1 六西格玛的起源

六西格玛起源于20世纪80年代的美国，起初应用于生产制造业，后来被推广到各个行业和领域。

2.2 六西格玛的核心理念

六西格玛的核心理念包括：

•客户导向：满足客户需求是最重要的目标。

•数据驱动：决策和改进应该基于客观数据和事实。

•流程优化：通过优化业务流程，可以提高效率和质量。

•团队合作：六西格玛强调跨职能团队合作，以实现共同的目标。

三、六西格玛方法论

3.1 DMC方法

六西格玛的主要方法是DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）方法。该方法用于解决现有业务流程中的问题，并进行持续改进。

•定义阶段：明确问题的范围、目标和关键业务指标。

•测量阶段：收集和分析数据，了解当前业务流程的性能。

•分析阶段：分析数据，识别问题的根本原因。

•改进阶段：制定改进方案，并实施这些方案。

•控制阶段：监测和控制改进效果，确保持续改进。

3.2 六西格玛工具

在六西格玛的各个阶段中，使用了许多工具和技术来支持问题解决和决策。以下是几个常用的工具：

•流程图：用于描述业务流程和流程中的具体步骤。

•散点图：用于展示两个变量之间的关系。

六西格玛绿带解读

关于1.5σ的偏移，依据实际阅历统计的出，广为承受的一个关于长短期数据变化的一个标准依据。针对到具体的流程就不肯定是1.5σ，那要看你对流程的掌握力量，假设你流程的掌握力量好，可能低于1.5，反之可能大于1.5。所以，针对具体流程，偏移是不唯一的。
过程力量
过程力量是指过程能够始终如一的输出符合标准产品的力量。这需要过程既稳定又具有“力量”。
问题综述工程目标工程收益工程范围
通向成功的障碍
利益相关者成员名单
潜在风险
活动打算，时间范围和责任
沟通打算
As-Is过程图(As-Is Process Mapping)
As-Is过程图让你能够洞察整个工程，帮助你描述过程中问题的病症以及引导你进入DMAIC的测量(Measure)阶段
第一级：
As-Is过程图的等级
过程图有很多等级，每一级又有很多具体的内容，绘制时最好从第一级开头，然后其次级，最终第三级。第一级：
其次级：
As-Is过程图的等级
过程图有很多等级，每一级又有很多具体的内容，绘制时最好从第一级开头，然后其次级，最终第三级。第一级：
其次级：
第三级：
帮助者(Facilitator)
As-Is过程图的优势
在DMAIC过程中，绘制一个具体的As-Is过程图可以帮助把握过程的改进的关键。它真实的反映过程。

六西格玛绿带知识梳理2020

管理概论

六西格玛管理的发展

起源：1986年美国摩托罗拉正式实施：联合信号与通用

现场管理：丰田--准时化（Just in time ，JIT ）中岛青一--全面生产性维护（Total productive maintenance ，TPM ）

质量大师的贡献

休哈特

创立统计过程控制（SPC ）

提出世界上第一张控制图

PCDA （计划--执行--检查--处置）

戴明（现代管理之父）戴明环--质量管理14要点

1.制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手

2.采用新的质量管理思想

3.停止依靠大量的检验来提高质量（要通过首次做对）---产品质量是设计和生产出来的，不是检验出来的

4.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标

5.发现问题并致力于改进工作体制

6.采用现代的在岗培训方法

7.提升领导能力，采用新的领导方式8.消除员工的畏惧感

9.打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作

10.消除那些要求员工做到零缺陷以及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和生产率是制度造成的而不是员工的问题11.取消工作定额，代之以领导职能强化

12.消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍13.设立生动活泼的教育和自我提高计划

14.建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条女里工作的机制

费根鲍姆：全面质量管理

克劳斯比：零缺陷

1.质量应该符合要求，而不是“优良”或“优雅”

2.质量是预防出来的，而不能通过检测得到

3.绩效标准必须是零缺陷，而不是无限接近

4.质量的度量是不符合需求所付出的代价，而不是指标

六西格玛培训-定义阶段

建议行动着重点在于改进包括提升觉察能力detection风险管理流程风险管理流程fmeafmea和影响分析和影响分析例子失效模式原因影响遗失工作文档程序不能运行工具损坏没有标准文档管理流程程序中有错误过量进给客户不满意用户得不到结果损坏零件一件事是否是一个失效模式原因或一种影响取决于你在流程的什么位置观察风险管理流程风险管理流程fmeafmea和影响分析和影响分析失效原因和影响的关系原因1原因1影响1影响1原因1影响1影响1影响1原因1原因1风险管理流程风险管理流程fmeafmea和影响分析和影响分析fmea模式将失效模式与原因和影响联系起来原因失效模式缺陷影响时间风险管理流程风险管理流程fmeafmea和影响分析和影响分析失效模式鱼刺图模型预防或侦查影响风险管理流程风险管理流程fmeafmea和影响分析和影响分析严重性sev
• 方向 • 范围 • 目标 • 计划与时间表 • 工作分派
流程的负责人
团队契约是确保项目成功的第一步
项目执行前，首先必须与sponsor, BB和财务会计人员
共同签订团队契约
流程图
Process Map
流程图
• 确定流程图
认识流程图及其重要性学习绘制商务流程图(Commercial Process Map) 图示AWO，如何利用流程图分析消除浪费（非必要流程步骤）把流程的输出Output和数据收集相联

六西格玛-定义阶段D教材

学习目标
1. 理解Six Sigma的基本概念 2. 理解Six Sigma的特征 3. 对Six Sigma方法论的基本理解
Rev 2.0
Six Sigma 概要
所有活动都有变动（散布）。
平均
规格的下限
散布规格上限
1
p(不良率)
目标(Target)
减少散布是 6的核心。
Rev 2.0
01—定义阶段培训
Six Sigma 介绍
生产方式的变革
手工单件生产—— 大规模大批量—— 精益生产——
1993
大规模定制敏捷制造
1990
精益制造
第2次管理革命
1955 丰田生产方式
大批量生产方式
第1次管理革命
1950
1776
191098081913 1920
1990
1996
Rev 2.0
全球流程质量管理的前进步伐：六西格玛集成了全部流程改进的成果！
Process Map与测度
Improve 改进
Control 控制
FDM/QFD
MSA
工程能力分析
假设检定
DOE/Taguchi
对策方案选定
FMEA
管理计划 SPC 预防失误(Mistake-proofing)
Six Sigma Project是找出应对改善特性的客观可能的测度，

六西格玛的定义阶段

4 决定项目范围 (利益/成本)
5d
5 完成Y的测量系统分析
3d
6 收集合理分组的数据
16d
7 分析过程现状
2d
8 决定是控制还是/技术问题或是两者
2d
9 分析
27d
10 图示数据
3d
11 确认是否服从正态分布
2d
12 假设检验分析以确认图示结果
8h
13 制定改进计划
2d
14 与小组确认可能的X
2d
:
所有产品的必要性 : necessary for all
问涉Is题及s：：ue测:套s试管le装区ev配域e 显f的ie示l故d故f障a障ilu率res上升 Concern: test assemblies
结sC果hoo：nws使eeqd用uine寿cnrc命eea:缩sse短hdom、rtoe客rnta户eldi抱tylif怨e, customer complaints
Conseq .: false readings
for transfer rod 结果：
Consequence: 冲突安装
interference fit
问Is题sue:
套管材料的腐蚀 : corrosion of sleeve
shrinkage 问I题ss：ue黄: 杆ye长llo度w 规rod范length specification

6西格玛-D阶段绿带教材

90年代中期美国通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇，把6西格玛作为一种全面管理战略，全面推行其流程变革方法，使6西格玛由一种质量管理
方法转变成一种高效的企业流程设计、改造和优化技术，并取得了空前的成功，6西格玛管理由此而闻名于全球。
“The problems we face today
cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them ”
☆ philosophy 理念
☆ vehicle for
媒介物
☆ Aggressive goal 进取的目标
♦Customer focus 关注客户 ♦Breakthrough improvement 突破性改善 ♦ Continuous improvement 持续改善 ♦ People involvement
1987年公司决心全面推广6 Sigma,订下四年达百倍品质改善的目标，而现状为4 Sigma。
1988年摩托罗拉赢得了美国波多里奇国家质量大奖（Malcolm Baldrige）
1992年摩托罗拉，柯达，ABB，德州仪器和IBM建立了黑带团队架构。
1993年摩托罗拉招聘了四万新雇员，免去了每年40个小时的规定品质培训，品质水平为5.2Sigma。
对所有影响客户满意度的元素进行测量

六西格玛管理教材之概述阶段.pptx

99%意味着什么？ What does 99% means?
传统的质量观点 – 99%好 Classical View of Quality - 99% Good (3.8 Sigma) - 20,000件邮件丢失/小时 20,000 Lost Articles of Mail per Hour - 15分钟不安全的饮用水/每天 15 Minutes of Unsafe Drinking Water Each Day - 5,000个不正确的手术/每周在美国 5,000 Incorrect Surgeries in U.S. Each Week - 7小时停电/每月 No Electricity for 7 Hours Each Month - 200,000错误处方/每年在美国 200,000 Wrong Drug Prescriptions in U.S. Each Year - 2班航班误点/每天 2 Short or Long Landings at Most Major Airports Each Day
s
PPM
2
308,537
3
66,807
4
6,210
5
233
6
3.4
Escaping Defects / Unit
Theory of Non-conformances
Total Defects / Unit No matter how good your inspection and test processes are, the more non-conformances

六西格玛绿带管理法培训PPT课件( 105页)

六西格玛绿带管理法培训
控制阶段
控制---概述
前阶段回顾：
D 客户—客户之声 —客户CTQ —项目CTQ
M CTQ 特征—— 性能标准——数据收集
A
基准——项目目标——差异来源
I
确定关键X —确定变量关系—修订公差范围
C
控制改进成果
控制---概述
流程控制系统的重要性
流程随着时间的流逝有衰退的趋势。流程通常会脱离六西格玛小组的控制。
Z.lt当料前使值用量：。3.66
缺陷减少量：297,874 PPM, 99.96%
控制---第一步
例：制造业质量计划（续）
控制计划描述：胶片厚度是CTQ的测量值(Y)，它确保每个洗衣机的机盖拥有足够的涂料覆盖面。使用手工操作员记录表控制关键变量X，X代表传送压力。
同时编写了一个问题解疑手册，用于提供当“失控”情况发生时所需采取的特定措施。根据ISO文档，用一个CMI CGX-AS/2量规(量规R&R – 15%)继续检查实际的涂料厚度(Y) 。
3 测量频率
4 失控定义
5 “失控”发生时的行为责任为是什么
C 包括使用的控制图表样本或可审核文档。
控制---第一步
质量计划的要素
测量什么？多长时间测量一次？以什么方式测量？谁来测量？使用什么装置检查故障？当测量失控时将发生什么情况？

01定义阶段六西格玛管理概述

4
服务民族企业追求卓越品质
• 休哈特重要的著作是1931 年出版的《产品生产的质量经济控制》（ Economic Control of Quality of
Manufactured Product），被公认为质量基本原理
的起源。本书对质量管理做出重大贡献。休哈特宣称“变异”存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，他的很多著作在贝尔实验室内部发行。其中之一是1924 年5 月16 日的有历史意义的备忘录，在备忘录中他向上级提出了使用“控制图” (Control Chart)的建议。
• 在第5 版的《朱兰质量手册》中，“大Q”与“小q”概念在对比图表中列出。“小q”将质量视为技术范畴，而“大Q”将质量与商业范畴联系在一起。
• 朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题。他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的80%还要多。
14
服务民族企业追求卓越品质
• 他首创将人力与质量管理结合起来的质量管理观点，这一观点如今已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的发展过程是逐步进行的——最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策划、质量控制、质量改进)之间的区别——朱兰就是以这些观点而闻名于世的。

六西格玛策划定义阶段(ppt 68页)

制造容易组装的产品，不要求太高的技术。
1. 进入候诊室20秒钟之内，接待患者。 2. 用患者的姓后加先生或女士。 3. 若患者愿意，可记录患者的名等。
所有120型号的自行车由成人组装，所用时间不超过15分钟，只用扳手和螺丝刀。
合法退货政策。
所有低于200元的零售商品，退货一律接受，全款退货。
简化申请表。
P9
4. 草拟需求描述。把客户要的东西转化为可观察的东西，并确定清楚的业绩标准。草稿拟出来后，和其他人一起来测试它，保证它是清晰的、准确的、可观察的或可测量的和容易理解的等等。
5. 使需求生效。生效包括你能再查要求的任何步骤，保证要求实际反映客户的要求和期望。一个最基本的方法就是给客户一个基于需求的样例，观察他们的反应；或者，就问他们！
申请表最长两页纸。字体10号到12号。
P11
SIX SIGMA IMPLEMENT
定义
现在我们已经知道谁是客户了，下一个问题是我们怎样最终确定客户的CTQ？一旦客户确定，CTQ 也要随之确定。我们的工作就是明确的定义出CTQ。
业务目标客户调查
客户抱怨同行基准
执行层讨论工作细节讨论这些都可以表现出那些可以描述客户需求的共
客的期望及需求，是顾客满意的前提。顾客可以经历三种不同感觉状态中的一种：如果效果低于期望，需求的不到满足，则顾客不满意；如果与期望匹配，需求得到满足，顾客就满意；如果效果超过期望，需求得到超值满足，顾客就忠诚，非常满意。