六西格玛绿带之定义阶段概述(32张)
活动 推进 体制
预想 方案
‘06.2.1 ~ ‘06.5.3
Champion : 000 常务
MBB : 000 科长
팀
: 000 科长 (Marketing)
000 科长 (生产管理) 非常勤 : 000 科长 ,000 代理 (资材Team)
所需费用 人件费 000元, 活动经费 :00元
实行 Process
通过Quick Response System建立，缩短产品 L/Time 及减少再加工在库改善在库费用.
目标 及 期待效果
< 定量 >
< 定性 >
• 工厂产品在库日数改善 : 50% • 不用在库减少
( 12日 → 6日 )
(产品/资材)
• 在库费用减少 : 50%
• 具备在库减少
Team名 00革新Team
Process
Tool
Approach
Define
2/15 测定
3/15 分析
3/31 改善
4/25 5/3 管理
Y的明确化 (Measure) (Analyze) (Improve) (Control) • 设问调查 • Data 收集 • Benchmarking • Workout • Control Chart
(财务)
(Plant Manager)
(工厂经理)
批准项目
必须要 “财务经理人” 批准项目的收益!!!
•
1.产品调研包括对新产品的设计、开 发和试 验，定 价，产 品的需 求程度 、市场 潜力及 销售潜 力，产 品与竞 争者产 品的市 场周期 ，舍弃 、转达 产和新 产品投 入情况 ，对现 有产品 进行改 进，以 及对消 费者对 于产品 的款式 、性能 、包装 、材料 的质量 等方面 的偏好 趋势进 行预测 等。
Delivery Cycle Time
Price
Do
Cost
Quality Defect
Need
● 核心业务流程是由核心顾客的需求确定的
客户的需求
我们的想法和客户的想法一样吗?
站在顾客的角度看问题
识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality: 关键质量特征)，由此作为改善的 切入点。
入住登 记时间
衡量
进入大堂到拿 到钥匙时间
要求规范 目标值 上规格线 2分钟 /
下规格线 4分钟
项目指 标
小于4分钟的 百分比
2
3
4
5
6
确定项目指标
确定项目指标
问题陈述
问题陈述
练习与讨论
制作立项书
所属
Theme名
Theme 概要
PJT Team名
Time Line
推进组织
Champion : MBB : Process Owner : Team员 :
品质功能展开(QFD)
Translate VOC into Controllable Specs (CTQ’s) – QFD Process Process
Customer WANTS (VOC)
(Y’s)
Sort by score for importance
品质功能展开(QFD1-2-3----)
案例) 到餐馆吃饭
饭店老板
顾客
为什么会有这样的差异？
收集VOC的方法
VOC的筛选
基本上以顾客核心要求事项来掌握项目.
在许多项目中,为了决定优先顺位定重要度时可以利用 Matrix赋予 Weight 决定重要度
顾客核心 要求事项
Weight
顾客 费用 价值 效果
Biz Impact
总合
%Rank
VOC转化为CTQ
业务 = Process
顾客
销售
物流
设计
制造
总务 采购
SIPOC
SIPOC
SIPOC
确定核心的Process
•大家的所在的部门可以定义几个核心Process ? •一般, 一个部门拥有 4~8个的 核心Process.
Interaction
Do
Supplier
Need
CustomLeabharlann r6σ Project !
Translate VOC into Controllable Specs – QFD Process QFD 1 QFD 2 QFD 3
Controllable Specs (Quantitative)
确定项目指标
确定项目指标
确定项目指标
练习与讨论
题目 例题 1
客户需求
宾馆快速入 住登记
特征
期待效果 (定性/定量
Cost)
预想问题 对应方案
所需费用
细部实行 事前教育 D M A I C Closing 日程 为了提高SIX SIGMA在公司内的熟练使用程度,现在最需要做的是?
练习与讨论
所属 Theme 区分
Theme 概要
00 部门00 担当 ***产品在库日数缩短
Transactional 6σ (L/Time改善)
定义阶段(Define)
你要解决的问题是什么？
Define 定义
Measure 测量
Analyze 分析
Improve 改进
Control 控制
选择项目
定义项目
批准项目
1
学习目标
● 可以定义改善的项目. ● 对改善对象Process可以作成Map. ● 掌握顾客的要求事项CTQ. ● 确定基础的改善目标
◎ CTQ(Critical To Quality: 关键质量特征) 站在顾客的角度上,影响产品品质的关键质量特性或流程
品质功能展开(QFD)
QFD：quality Function Deployment
QFD（Quality Function Deployment)品质功能展开
QFD是將顧客核心要求事項，轉換分解成技術要求事項（規 格），或暫定的CTQ的工具，由相關工序專家制定。
& Interview • Accuracy • CTQ Selection • Traning • Tolerance 设定 • Process Map 确保 • Chi-Square • DOE • Monitoring
• CTQ具体化 • Gage R&R • One-Way ANOVA • ANOVA System
(测定Sys建立) • Graph Analysis • T-test
• Fish-Bone Dia. Transactional Quality (业务部门)
Approvals(Signature) 核准(签名)
(Project Champion)
(项目支持)
(Sponsor)
(发起人)
(Finance)
学习内容
1. 项目的选择 2. 定义项目的流程范围 3. 明确客户的需求 4. 导出CTQ 5. 确定CTQ项目的指标 6. 项目陈述 7. 完成立项书
项目的选择
项目的选择
项目的选择
项目的选择
项目的选择
了解你的业务流程
◎ Remember ! 公司内的任何业务都是相互连接的一种Process.
6 sIGMA绿带详细介绍(ppt 91页)
日本經營之神松下幸之助在一次對美國 企業界人士發表演說，提到：『你們的 公司經營是以泰勒法則為基礎，更糟的 是頭腦皆已泰勒化，因此堅信正確的管 理，應是管理者在一邊，工人在另一邊， 一邊的人只管思考，另一邊的只管工作。 給你們一句忠告：「管理是執行者將觀 念轉移到員工身上的一種藝術」』。
Customer Satisfaction
& Profits increase
6 History (1)
Something must Assign
be wrong
corporate
quality
offices
1975
1980
Motorola TV business failed due to poor profit and sold to a Japanese Company
Corporate movement “Great Quality Awakening” p19ro8g1ram
Focus on Quality and Total Customer Satisfaction (TCS)
6 History (2)
Establish Motorola Training & Education Center
因此美國開始檢討其品質，各種品質系 統亦相繼提出，其中包含6 品質系統。
1.2. 由需求的觀點
在70年代，產品達到2便達到標準。 在 80年代，品質要求已提升至3 ，但此標 準美國會發生以下事件：
• ※每年有20,000次配錯藥事件 • ※每年有超過15,000個嬰兒出生時會 被拋落地
精益六西格玛绿带
精益六西格玛绿带概述精益六西格玛绿带是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
它旨在通过减少浪费、提高效率和质量，以及优化流程来提高组织的绩效。
本文将介绍精益六西格玛绿带的基本概念、关键原则和实施步骤。
精益六西格玛概念精益生产精益生产是一种由丰田汽车公司开发的生产模式，旨在通过消除浪费、提高效率，以及优化生产流程提高产品质量和客户满意度。
其目标是实现更短的生产周期、更低的成本和更高的质量。
六西格玛六西格玛是一种统计方法，旨在通过减少变异和缺陷，提高产品和过程的质量。
它将统计学和质量管理原则结合起来，通过数据分析和改进方法来使过程达到几乎没有缺陷的水平。
精益六西格玛绿带精益六西格玛绿带是将精益生产和六西格玛方法相结合的一种改进方法。
它强调通过消除浪费、优化流程和减少变异来实现质量改进和成本降低。
绿带代表着在项目中具有基本的知识和技能，能够领导小规模的改进项目。
关键原则精益六西格玛绿带方法遵循以下关键原则：客户导向精益六西格玛绿带方法将客户需求和满意度放在首位。
通过了解客户的期望和需求，可以针对性地进行流程改进，以提高产品和服务质量。
持续关注客户的反馈，并将其作为改进的依据。
数据驱动精益六西格玛绿带方法强调通过数据分析来做出决策。
通过收集和分析数据，可以了解当前过程的绩效和问题，并定量地评估改进的效果。
数据驱动的方法可以帮助做出更明智的决策，并保证改进的有效性。
流程优化流程优化是精益六西格玛绿带方法的核心。
通过识别和消除浪费，并通过精细化的流程管理来提高效率和质量。
流程优化旨在确保每个步骤都能增加价值，从而提升整个流程的绩效。
团队合作精益六西格玛绿带方法强调团队合作和跨部门合作。
团队成员应具备不同的专业知识和技能，以便综合考虑改进项目的各个方面。
通过有效的沟通和合作，可以实现更好的改进结果。
实施步骤以下是精益六西格玛绿带方法的一般实施步骤：1.定义问题和目标：明确要解决的问题，并设定明确的改进目标。
六西格玛绿带培训
案例三：优化客户服务流程
定义
客户服务流程的优化 可以提高客户满意度 和忠诚度。
测量
通过客户满意度调查 和反馈，评估客户服 务流程的效果。
分析
分析客户反馈和投诉， 找出服务流程中的问 题和瓶颈。
改进
优化客户服务流程， 提高服务质量和效率。
控制
制定服务标准和流程 规范，定期评估和改 进客户服务流程。
05 六西格玛的未来发展
分析数据
运用统计分析工具，识别关键变量和潜在的因果 关系。
制定测量系统计划
设计有效的测量系统，确保数据的可靠性和一致 性。
分析阶段
确定根本原因
运用因果图、流程图等工具，识别问题的根本原因。
验证假设
通过实验设计、假设检验等方法，验证问题的根本原因。
制定改进方案
基于分析结果，制定针对性的改进方案。
改进阶段
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员能够持续执行改进方案。
04 六西格玛案例研究
案例一：降低生产线的故障率
测量
通过统计故障次数和影响程度， 确定生产线的故障率。
改进
优化生产线设计，加强设备维 护和保养，提高员工操作技能。
定义
生产线故障会导致生产中断， 影响生产效率和产品质量。
分析
分析故障原因，找出关键因素， 制定改进措施。
自动化和智能化的改进工具
借助先进技术，实现流程的自动化和智能化改进。
数字化转型中的跨部门协作
加强不同部门间的沟通与合作，共同推进数字化转型。
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
六西格玛方法被越来越多的国际组织所接受和推广。
企业领导层的支持
6Sigma绿带定义和测量
团队成员是谁? 他们将有什么样的责任?
单元 2.0
2 商业风险管理-BRM
18
商业风险的定义
风险是能影响组织实现目标的任何事情 风险不一定都坏:
– 它反映未知的变异 风险应该表示为根源而不是后果
单元 2.0
什么是商业风险管理?
19
在卡特彼勒，商业风险管理是 前瞻性地处理商业风险的综合方法
单元 2.0
项目章程的要素
17
商业意义
会实现什么样的好处?
目标陈述
我们的改进目标和目标对象是什 么?
项目计划
我们怎样完成这个计划? 我们何时完成这项工作?
机会陈述
我们会经历什么样的‘痛苦’? 出了什么问题?
项目范围
我们有什么样的授权? 我们在应对什么样的流程? 什么不在范围之内?
单元 2.0
34
VOC的登记 (或客户需求)
性能需求: 客户的有声需求 – 通常是我们认为的客户需求 – 当性能和质量很高，就能给客户带来满意
基本的需求: 常常是无声的，但总是在期待着 – 旅馆内提供毛巾，汽车上有转向信号 – 如能满足，影响极小; 如未能满足，就引起不满意
兴奋需求: 客户没有提到的创新或惊喜 – 如能满足，带来满意 – 能以一种积极的方式证明自己的产品有别于与竞争 对手
目的是保持和改进质量 流程所有人负责保证流程得到遵守，输出的结果符合客户的
期望
我们必须理解流程才能管理流程 流程图是理解流程的关键
单元 2.0
23
流程图的好处
定义和突出改进的区域: 描述流程的现状，它们很能说明问题 帮助一个团队组织项目并认识关键点的重点区域 用于识别:
六西格玛绿带课程_控制阶段(PPT31页)
7
10
13
16
19
22
25
28
Sample
UCL=11.3927 __ X=11.3717 LCL=11.3506
UCL=0.07709
_ R=0.03646
LCL=0
Minitab为我们建立的控制图
19
分析图形
流程处于受控状态吗? 应在计算流程能力和持续流程控制之前，对控制图进行分析:
首先分析极差图。 在初期阶段中，若你能识別引起失控状态的特殊原因波动，你就应
缺陷图
c Chart c >5
单位缺陷图 u chart
n variable
为了选择合适的控制图表来监控流程，首先决定要监控流 程的变量是连续（variable）的还是离散的（attribute）
12
SPC和六西格码
六西格玛质量把控制转移到流程的上游, 对流程的关键输入（X’s）进行控 制，从而达到预防的目的。
9
受控状态和失控状态
如果流程仅受普遍原因的作用，那么其输出特征分布将是稳定的 并且是可预测的。 如果流程受特殊原因的作用，那么其输出特征是不稳定且不可预 测的。
可预测
不可预测
？？？
？？
？
？
？
？ ？
？ ？？？
间
间
10
控制图（Control Chart）
控制图（Control chart)是在1920年代，由美国的贝尔实验室的Walter Shewhart 博士发明的流程控制工具。控制把观测到的统计量与计算到的“控 制界限” 的在图标上作比较。
项目收益计算表格 项目章程
Sign-off文件
项目相关文件的归档
29
六西格玛管理绿带介绍
六西格玛管理绿带介绍1. 引言六西格玛管理是一种以提高质量和效率为目标的管理方法学。
它采用数据驱动的方法，通过改进业务流程和减少变异性来实现持续的过程改进。
在六西格玛中，绿带（Green Belt）是指参与和推动六西格玛项目的关键成员。
本文将介绍六西格玛管理中绿带的定义、角色以及培训和认证要求。
2. 六西格玛管理绿带定义绿带是六西格玛团队中的核心成员，他们在六西格玛项目中发挥着重要的作用。
绿带通常是在组织内部培训而成的员工，他们具备了一定的统计学和质量方法的知识，可以应用六西格玛工具和方法来解决业务问题。
绿带可以在六西格玛项目中担任团队成员或者领导者的角色，他们负责项目的执行、数据收集和分析，并协助黑带（Black Belt）进行项目管理和改进。
3. 六西格玛管理绿带角色绿带在六西格玛项目中担任以下角色：3.1 项目执行者绿带在六西格玛项目中扮演重要的项目执行者角色。
他们负责收集和整理数据，参与数据分析，并协助项目团队推动项目的实施和改进。
3.2 数据分析师作为六西格玛绿带，他们需要具备一定的统计学和数据分析能力。
绿带在项目中通过运用六西格玛统计工具和技术，对数据进行分析和解读，从而帮助团队做出数据驱动的决策。
3.3 变革促进者绿带作为六西格玛的关键成员之一，他们通过对业务流程进行改进和优化，促进组织实现持续的变革和改进。
绿带可以在项目中推动变革，建立和维护改进的机制，并培养和激励团队中的其他成员参与并支持改进活动。
4. 六西格玛管理绿带培训和认证为了担任六西格玛绿带的角色，个人需要接受相应的培训和认证。
六西格玛绿带培训通常包括以下内容：4.1 六西格玛基础知识培训的第一阶段是介绍六西格玛的基本概念和方法。
绿带需要了解DMC方法（即定义、衡量、分析、改进和控制），以及常用的六西格玛统计工具和技术。
4.2 数据分析和统计学绿带需要具备一定的数据分析和统计学知识，以便能够运用相关工具和技术进行数据分析、解读和决策。
六西格玛绿带课程定义阶段
六西格玛绿带课程定义阶段引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过消除缺陷和减少变异来改进组织的业务过程。
一般情况下，六西格玛分为不同的阶段，包括定义、测量、分析、改进和控制。
在本文中，我们将重点讨论六西格玛绿带课程的定义阶段，该阶段是六西格玛改进项目的起点，旨在明确项目的目标、边界和范围。
定义阶段的目标在六西格玛绿带课程的定义阶段，主要目标是通过以下方式明确项目的关键要素：1.确定问题定义：明确项目的问题是什么，为什么需要解决该问题以及解决问题的目标是什么。
2.界定项目的范围：确保项目的范围明确，避免范围的模糊性和过度扩展。
3.确定关键利益相关者：识别出对项目有影响的利益相关者，并了解他们的需求和期望。
4.确定项目可行性：评估项目的可行性，包括技术、资源和时间的可行性。
5.确定项目的关键性能指标：明确衡量项目成功与否的关键性能指标。
通过实现以上目标，定义阶段为项目的后续阶段提供了一个明确的方向，并确保项目团队对项目的目标和范围有清晰的共识。
定义阶段的主要步骤在绿带课程的定义阶段中，通常需要执行以下主要步骤：1. 问题定义和目标制定定义阶段的第一步是明确项目的问题和目标。
项目的问题定义应该具体清晰，能够准确描述当前存在的问题。
同时，需要明确项目的目标，即通过项目来解决什么问题，以及该问题解决后的预期结果是什么。
2. 界定项目的范围在定义阶段，需要明确项目的边界和范围。
通过界定项目的范围，可以确保团队在整个项目过程中有明确的方向，并避免范围的过度扩展和模糊性。
3. 利益相关者分析识别和分析项目的利益相关者是定义阶段的另一个重要步骤。
利益相关者可以包括项目的倡导者、执行者、受益者以及可能会受到项目影响的人员。
了解并满足利益相关者的需求和期望，可以增加项目的成功概率。
4. 项目可行性评估在定义阶段，需要评估项目的可行性。
可行性评估包括技术可行性、资源可行性和时间可行性的评估。
通过评估项目的可行性，可以确保项目在资源上可支持，并在合理的时间内完成。
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
六西格玛绿带培训课件
六西格玛绿带培训课件一、介绍1.1 六西格玛概述六西格玛是一种管理思维和方法论，旨在通过减少过程变异，提高质量和效率。
它采用一套统计方法和工具，帮助组织识别和消除导致质量问题的根本原因，并优化业务流程。
1.2 六西格玛绿带培训目标本课程旨在帮助学员掌握六西格玛的基本概念、工具和技术，从而通过改进业务流程和增强组织绩效。
二、基本概念2.1 六西格玛的起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，起初应用于生产制造业，后来被推广到各个行业和领域。
2.2 六西格玛的核心理念六西格玛的核心理念包括：•客户导向：满足客户需求是最重要的目标。
•数据驱动：决策和改进应该基于客观数据和事实。
•流程优化：通过优化业务流程，可以提高效率和质量。
•团队合作：六西格玛强调跨职能团队合作，以实现共同的目标。
三、六西格玛方法论3.1 DMC方法六西格玛的主要方法是DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）方法。
该方法用于解决现有业务流程中的问题，并进行持续改进。
•定义阶段：明确问题的范围、目标和关键业务指标。
•测量阶段：收集和分析数据，了解当前业务流程的性能。
•分析阶段：分析数据，识别问题的根本原因。
•改进阶段：制定改进方案，并实施这些方案。
•控制阶段：监测和控制改进效果，确保持续改进。
3.2 六西格玛工具在六西格玛的各个阶段中，使用了许多工具和技术来支持问题解决和决策。
以下是几个常用的工具：•流程图：用于描述业务流程和流程中的具体步骤。
•散点图：用于展示两个变量之间的关系。
•直方图：用于描述数据的分布情况。
•核心四：包括能量图、帕累托图、散布矩阵图和直方图，用于优先级排序和问题分析。
四、案例研究4.1 六西格玛在制造业的应用以某汽车制造公司为例，介绍六西格玛在制造业中的应用和效果。
涉及到的问题包括生产线效率低下、质量问题和供应链延迟。
4.2 六西格玛在服务行业的应用以某酒店为例，介绍六西格玛在服务行业中的应用和效果。
六西格玛管理模式定义阶段概述
通过减少偏差,增强一致 性来优化我们的流程
重点放在 推动流程改进 提高客户满意度
从客户的角度监测整 个流程 , 而且不断地 从客户处得到反馈
- 不停地监测数据的变化 - 跟踪项目数据的一致性和减 少偏 差的效果
设计让客户感到超出满意 的项目
- 理解客户的真正需要 (Ys) - 把我们的流程 (Xs)与客户的
六西格玛管理模式定义 阶段概述
2021年7月11日星期日
主要内容
1. 定义6σ项目的主要步骤。 2. 项目Y 的涵义。 3. 确定团队及其作用。 4. 项目规划和进程安排 。
定义6σ项目的主要步骤
• 项目来源 • 确定CTQs • 确定团队 • 项目范围 • 问题陈述（“现状”） • 目标陈述( “期望状态” ) • 预算财务收益 • 绘制高端流程图 • 项目规划和进程安排
确保在流程图中过程的重点和范围与项目方案中所述的一致。 否则，必须对项目范围或流程图进行修改。
制定项目进展计划
项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过程中保持 对项目进行跟踪。项目计划的主要步骤如下：
A) 列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动， 以及这些任务的负责人。
B) 明确任务之间的重要关系： 一项任务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？
质量 采购程专家
人力资源
销售 代 理
客户
安全
财务
供应商
项目描述
定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括 所“期望的状态”，要具体，要量化。
问题陈述:
• 描述目前所面临的问题 • 不应包括原因 • 不应隐含解决方案 • 应尽可能具体，并包括量化指标