六西格玛绿带培训笔记(第一周)
六西格玛绿带培训 个人总结
六西格玛绿带培训| 个人总结
非常感谢公司提供的珍贵的六西格玛绿带培训实践机会，感谢天行健咨询老师的专业引领，充分领略了六西格玛的威力。
通过几个月的学习和实践，我对已经印在我脑子里的这句话有了更深入的理解和体验。
“六西格玛是一种以事实为基础，以数据为驱动，以减少变异和浪费的一套系统的方法论”。
以前感觉这只是一句话而已，现在感觉它就是我真正的感受。
六西格玛强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验或者“应该是”、“差不多”。
通过对真实数据进行科学分析得出结论，告
诉我们问题的症结所在并实现突破性改进，从而帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等，以最终提升企业产品竞争力为目的。
经过六西格玛D和M阶段的学习，我了解到如何选择和定义六西格玛项目以及如何测量评估当前状态。
通过学习，第一次感受到一个好的项目的选择和定义有多么重要。
它不仅是项目成功的基础，更是公司战略决策的体现。
我带着对D和M阶段学习后的巨大激情和极具挑战的目标开启了A-I-C阶段的深入学习和无限探索，心情激动不已。
A-I-C阶段，随着方法论的继续探讨和大量工具（各种常用图示工具，统计推断，假设检验，方差分析，回归分析，DOE，SPC等）的学习和使用，由开始的激动到困惑直到最后的笃定，各种滋味应有尽有，体验多收获多。
尤其对假设检验和DOE，让我对很多问题的分析和改善充满了好奇和干劲。
精益六西格玛绿带(1)
精益六西格玛绿带(1)
精益六西格玛项目管理
• 项目选择过程 • 项目立项和计划 • 项目进程和控制 • 项目移交 • 项目文档 • 项目成果与分享
精益六西格玛绿带(1)
企业推进精益六西格玛管理战略成果分享 • 企业文化的改变（客户和数据驱动） • 组织能力的提升（团队、沟通） • 改进质量；降低成本，提高效率；（流程
和运作） • 企业可持续发展；（利润和回报）；
精益六西格玛绿带(1)
项目发起人和拥有者
精益六西格玛管理
精益六西格玛绿带(1)
精益六西格玛绿带(1)
LSS项目角色-项目发起人
精益六西格玛绿带(1)
LSS项目角色-项目发起人
精益六西格玛绿带(1)
做一个好项目发起人的要求
• 渴望学习 参加出席LSS领导力和项目发起人培训 了解LSS工作方法和其角色职责 学会如何书写一份好的项目章程
• 良好的辅导能力 当团队遇到困难时给予指导 要求黑带大师帮助，提高其技能
加速期
➢制定财务预算、核算和审计方法； ➢建立成果发布、分享、认可奖励机制； ➢加大培训力度，形成关键群体； ➢建立管理程序：项目选择、立项、跟踪和总结
精益六西格玛绿带(1)
精益六西格玛推进步骤
成长期
➢ 完善管理的组织结构 ➢ 拓展实施领域 ➢ 完善培训体系 ➢ 将管理与企业战略策划、部署和经营过程结合
精益六西格玛绿带(1)
精益的概念
•提供一种工具，用于： -识别和消除持续改进（Kaizen）过程中的浪费 （muda） -改进工艺流程，让工作顺畅，通过利用生产平衡 系统和拉动系统，消除工作任务不均衡（mura） -消除标准工作的过多负担和不合理任务（muri） •注重改进过程的速度和成本的降低
6σ绿带培训总结
定义（Define） 测量（Measure） 分析（Analyze） 改善（Improve） 控制（Control）
ID.VOC
Process Map Sampling Plan
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Planning
Rational Tolerance
Problem Statement
MSA
Power Sample Size
Identify Outputs
Project Goal
Corporate Goals & Objectives
• 提升SL良率
Voice of Process
• 降低GDM不良 • 提升 SL点灯良率
Customers
• 提供高品质的产品
Voice of Employee • 操作员抱怨，人工设备浪费
C&E Tools
序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Process Input 操作人 员 材料 成分
环境
规格
重要度 操作时是否佩戴无尘手套
是否疲劳操作 IGZO靶材洁净度
材料密闭性 成膜气体洁净度
玻璃规格 无尘室环境 CVD机台净度 PVD机台净度 成膜时间 清洗压力 工艺流程周期
X’s Priority
Control Plan
Project Scope
Narrow X’s
Identify CausesGraphical
Main Effect & Interaction
Control Method
Identify Outputs
C&E Tools
Verify CausesTest
精选6Sigma绿带培训教程1ggj
建立财务基线
绘制当前流程图确定流程的每个步骤消耗的企业资源人数材料加班外部费用（合同等)快递费用等等
快速将策略转变为结果：调整优先排序
企业目标（CSF）
战略改进领域（SAI）
项目
选择项目
缺陷减少取决于变量，通过消除产生变量的根本原因减少缺陷...
在流程输出中减少变量数和／或...移动流程输出的表现平均值
输出团队章程业务案例机会陈述目标陈述项目范围项目计划团队作用和责任行动计划流程图“速赢”机会已有准备的团队供应商、输入、流程、输出和客户（SIPOC）模式图业务风险管理（BRM）项目关联者分析沟通计划
目的使团队能识别和／或验证其改善项目，说明业务流程，定义客户要求，并准备使其成为高效团队。
改善途径
拟定和实施试点计划和方案验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善确定是否需要补充方案以达到目的确定并提出重复应用和标准化机会在日常工作流程中结合方案并加以管理结合学到的经验教训确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划
改善流程（DMAIC）
定义业务改善机会
衡量目前表现
分析目前表现的根本原因
“定义机会”概要
1.4改革管理介绍改革管理1.5记录和分析流程识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的、从上到下的和功能性的展开流程图进行流程定性评审，识别和实施速赢的改善机会1.6业务风险管理（BRM）介绍BRM
“定义机会”概要
1.7定义客户要求定义流程中的客户要求，制定验证和说明客户声音的计划识别与团队流程相联系的客户关键要求1.8建立高效团队理解流程改善中高效团队的任务学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率
批量大小，MSS
改善的交付周期
产品
六西格玛绿带培训教材1
六西格玛绿带培训教材11. 引言六西格玛是一种由Motorola公司在20世纪80年代提出的管理方法论，用于提高组织的质量和效率。
六西格玛方法论主要包括DMC （Define、Measure、Analyze、Improve、Control）和DMADV （Define、Measure、Analyze、Design、Verify）两个阶段。
本教材将以六西格玛绿带培训为主题，介绍六西格玛的基本原理和应用技巧。
2. DMC的阶段概述DMC是六西格玛中最常用的问题解决方法，它包括以下五个阶段：2.1 Define阶段在Define阶段，团队确定项目的目标，并制定项目计划。
这个阶段的主要任务是定义问题陈述、项目范围和关键业务指标。
在Measure阶段，团队收集和测量与问题相关的数据，并分析数据的特征和变异。
这个阶段的目标是获取准确的数据和量化问题。
2.3 Analyze阶段在Analyze阶段，团队分析数据并确定问题的根本原因。
通过使用统计工具和图表，团队可以识别和验证潜在的原因。
2.4 Improve阶段在Improve阶段，团队提出改进解决方案，并进行实验验证。
该阶段的目标是确保风险被最大限度地降低，并在实施改进后实现预期结果。
在Control阶段，团队制定并实施控制计划，以确保改进方案的持续效果。
通过监控关键过程指标和制定控制策略，团队可以确保问题解决方案的稳定性。
3. DMADV的阶段概述DMADV是六西格玛用于新产品或服务设计的方法，它包括以下五个阶段：3.1 Define阶段在Define阶段，团队确定新产品或服务的目标，并制定项目计划。
这个阶段的主要任务是定义客户需求和项目范围，并界定关键业务指标。
在Measure阶段，团队收集和测量与新产品或服务相关的数据，并分析数据的特征和变异。
这个阶段的目标是获取准确的数据和量化需求。
3.3 Analyze阶段在Analyze阶段，团队分析数据并确定新产品或服务的设计要求和技术要求。
六西格玛绿带管理考试复习知识要点
实际流程输出特性的分布中心与规格中心往往不重合。在计算过程长期运行缺 陷概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移 1.5σ，此时一侧的缺 陷率为 3.4ppm，另一侧可忽略不计，总缺陷概率为 3.4ppm。因此，通常所说的六 西格玛质量水平代表 3.4DPMO，即每百万次缺陷机会有 3.4 次缺陷。 2.六西格玛的管理含义 （1）获取竞争优势的战略
日本在 20 世纪 50 年代提出全公司质量管理（CWQC）、QCC、田口方法、5S 管理、全面生产维护（TPM）、QFD、丰田生产方式（TPS）、老七种、新七种工具。
2024年精益六西格玛绿带培训心得
2024年精益六西格玛绿带培训心得在2024年的精益六西格玛绿带培训中，我有幸参与了这个全面提升组织绩效的培训课程。
通过一个长时间的学习和实践过程，我对精益六西格玛的理念和方法有了更深入的了解，也取得了实质性的进步。
在这篇心得中，我希望能够分享我在培训过程中的收获和体会。
首先，我想谈谈对精益六西格玛的理解。
精益六西格玛是一种管理方法论，旨在通过降低流程中的变异性和缺陷率，来提高组织的质量和效率。
它强调数据驱动的决策，以及不断改进的文化和方法。
在培训中，我们学习了测量、分析、改进和控制（DMAIC）的方法，这是一个具体的实施精益六西格玛项目的步骤。
通过深入理解DMAIC的步骤和工具，我能够更好地应用精益六西格玛的方法来解决实际问题。
其次，我认为培训中最有价值的一点是，我们通过实际案例和模拟练习来应用所学的方法。
这让我们能够更加深入地理解理论知识，并在实践中获得经验。
实际案例涵盖了各个行业和领域，包括生产制造、服务业和医疗保健等。
我特别记得一个案例是关于某家公司在生产过程中出现的缺陷问题。
我们利用学到的工具，如数据收集和分析、流程图和根本原因分析等，识别了问题的关键因素，并提出了改进方案。
通过这个案例的学习，我明白了精益六西格玛可以帮助我们在实际工作中解决问题，并取得显著的效果。
另外，培训课程也强调了沟通和团队合作的重要性。
精益六西格玛项目通常涉及多个部门和岗位之间的协作，需要大家共同努力，达成共识并合作解决问题。
在培训中，我们进行了很多小组讨论和合作练习，这让我们更好地理解了团队合作的重要性，并学会了如何有效地沟通和协调。
我发现，只有当团队成员能够共享信息、相互支持和共同努力时，精益六西格玛才能发挥最大的效果。
最后，我想谈谈对于精益六西格玛的持续学习和实践的重要性。
培训课程只是一个起点，需要我们在日常工作中不断应用和完善所学的知识和技能。
通过持续的学习，我们可以不断提高自己，并为组织带来更大的价值。
精益六西格玛绿带培训心得
精益六西格玛绿带培训心得
参加精益六西格玛绿带培训的经历让我受益匪浅。
以下是我个人的心得体会：
首先，通过这次培训，我深刻理解了精益六西格玛的核心理念和工具方法。
精益六西
格玛是一种管理方法论，旨在通过提高质量和效率来实现组织的持续改进。
在培训中，我们学习了一系列工具和技术，如价值流图、五为分析、散点图等，这些工具可以帮
助我们识别问题、分析数据、找出根本原因，并制定改进计划。
我觉得这些工具非常
实用，可以在工作中帮助我更好地解决问题和提升效率。
其次，通过培训，我也认识到了改进的重要性和挑战。
改进不仅仅是一次性的行动，
而是一个持续的过程。
我们需要不断地观察和分析，找出问题所在，然后制定计划并
持续改进。
这需要持续的努力和团队的合作。
在培训中，我们进行了一系列团队练习，锻炼了团队合作和问题解决的能力。
这对我来说是宝贵的经验，我相信在以后的工作
中会有所帮助。
最后，这次培训让我深感自己的不足和学习的需求。
精益六西格玛是一门较为深入的
管理方法，我在培训中只是初步了解了一些基本概念和工具。
我意识到自己还有很大
的提升空间，需要不断学习和实践。
我计划在以后的工作中，结合实际情况，进一步
学习和应用精益六西格玛的知识和方法，以提升自己的能力和价值。
总的来说，这次精益六西格玛绿带培训让我对精益六西格玛有了更深入的理解，并且
开拓了我的视野。
我相信这次培训对我的职业发展会有积极的影响，我也将把所学的
知识应用到实际工作中，不断改进自己和组织的绩效。
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绿带培训笔记（第一周）参考书：六西格玛管理六西格玛统计指南---MINITAB使用指导1.组名：成长组长：倪军书记：彭洪亮2.组名：北京遇上南京组长：栾峰书记：李雯什么是六西格玛？与质量标准的差异，提高质量什么是精益？减少浪费两者的差异？解决问题的方式不同，工具不同。
Q质量QUALITY---六西格玛C成本COST---六西格玛&精益D交付期DILIVERY---精益（LEAN）DMIC来源于六西格玛企业运营管理DO RIGHT THING/DO THINGS RIGHT当前组织----组织的远景和经营目标领导力，执行力市场流程研发流程采购流程生产流程交付流程销售流程服务流程ISO项目管理合理化建议客户关系管理ERP精益六西格玛管理是一种卓越运营管理模式，是建立并维护一个坚实而长久的桥梁。
质量管理发展简史1.质量检验阶段：19世纪末---20世纪30年代末“事后把关”（1）泰勒：美国人，20世纪初科学管理之父---流程的概念，流水线（2）休哈特：美国人，贝尔实验室过程控制组，1920’---SPC（3）道奇，罗米格：美国人，贝尔实验室产品控制组，抽样（4）费希尔（Fisher）：英国人，统计学家ANOVA（方差分析），DOE（实验设计）2.统计质量控制阶段（SQC）：20世纪40年代~50年代末“工序控制”理论由休哈特提出戴明，朱兰：完善SQC3.全面质量管理阶段（TQC---TQM）：20世纪60年代~80年代末“系统工程”：质量问题是有机整体，全员全流程全企业参与（1）费根堡姆：美国人，GE公司，56年提出TQC（2）戴明：美国人，日本国家质量大奖（51年）（3）朱兰：美国人（4）石川馨：TQC---TQM（5）田口玄一：田口实验4.六西格玛质量管理：20世纪80年代末~今六西格玛一、六西格玛起源（书2-6）1987年，摩托罗拉MAIC，88年美国质量大奖：波多里奇奖联合信号（Allied Signal）DMAIC通用电气GE1.测量指标六西格玛：百万分之3.4五西格玛：百万分之233 9.97%四西格玛：百万分之6210 99.37%三西格玛：百万分之66807 93.31%Ơ值：标准差----------数据的离散程度，变异大小，值越大离散程度越大，变异越大Ơ水平：在一半规格内，容纳几个ơ值，就是几ơ水平（不考虑中心值1.5ơ偏移）规格线范围变大，不会影响Ơ值，只会使Ơ水平变高。
2.方法论：（狭义6ơ）一套科学的严谨的逻辑思路（DMAIC）+工具=解决问题Y=f(x)Y指标x影响指标的因素f为yx的关系3.管理体系和文化：（广义6ơ）改善的流程能力：绩效指标平台---持续改进平台---流程运作平台持续改进循环：测量---改进---标准二、为什么推六西格玛？（书2-10）1.RTY---累进合格率,FPY---首次合格率RTY=76% ---不良率为24% ---百万分之240000个不良品----Ơ水平为2.21（查表）从流程中找到变异源，而不是加强检验而改善研究对象：调均值，减少变异2.流程改善路径DMAIC:定义D：定义Y测量M：测量Y现状，初步筛选关键X分析A：分析X与Y 的关系，确定哪些是关键X改善I：改善关键X控制C：控制关键X三、如何实施六西格玛？（书2-19）1.正确的支持，正确的项目，正确的人，正确的工具和方法领导和组织机构的正确认识和支持是最重要的Champion:支持项目，提供资源MBB：培养黑带绿带BB:GB：精益LEAN（精益）1990年由TPS转为LEAN（书3-1）原型：丰田公司TPS，二战后多品种，少批量的生产方式消除浪费，提高生产效率1. 五项基本原则：（书3-10）（1）价值：客户愿意付钱的部分增值，非增值（必要增值，不必要非增值）八大浪费：人才，等待，库存，搬运，缺陷，动作，过度加工，过量生产（2）价值流：由原材料变成成品的过程信息流，物料流（3）流动：单件流---节省等待时间（4）拉动：拉动生产，由客户需求决定（5）尽善尽美：PDCA持续改善2.精益屋：（书3-16）TPM：全员生产性维护5S标准化作业目视化管理全员参与精益六西格玛结合六西格玛+精益=质量+速度=又好又快@低成本整体思路为DMAIC，加上精益的工具精益：消除浪费，标准化工作，工作流，客户拉动六西格玛：减少变异，消除废料，流程优化，流程控制流程改善方法论项目定义DEFINE一、项目选择（书4-3）找出有问题，低于指标的部分立项满足SMART原则：SPECIFIC:具体的问题MEASURABLE:可测量的指标ACHIEVABLE:可实现的指标RELEVANT:与战略，客户需求相关的TIME:一定时间完成的避免无法测量效果的项目避免太大的项目避免把异常原因当做项目避免财务收益小的项目避免无法控制的项目筛选项目：使用柏拉图Pareto因果矩阵填写项目定义表（书4-7）1.基线：目前的表现，从项目开始之前的3-6个月的历史数据，前提是数据稳定。
能耗数据有季节的影响，统计时需要1-2年的历史数据财务费用，库存周转率等需要1-2年历史数据若没有历史数据，则立项开始统计2周-1个月的数据2.标杆：最好的水平，未来几年的方向（1）行业最佳值（2）自己历史最佳（3）极限值（4）理论值，设计值3.项目目标缩小基线与标杆差距的50%~80%，最好为70%基线项目目标标杆10% 10%-9%*0.7=3.7% 1%改善幅度=（基线-目标）/（基线-标杆）目标达成率=（基线-实际）/（基线-目标）财务收益的计算1.项目完成后未来12个月的收益2.项目进行中产生的收益二、了解客户需求（书5—1）1.确定服务2.列出外部和内部客户外部客户：为产品付费的人3.确定关键客户需求（1）收集客户之声：➢现有数据进行头脑风暴（对客户比较了解）---收集VOC客户之声,VOB战略之声，VOP流程之声➢调查问卷，一对一访谈（对客户不了解）（2）归纳整理客户之声：亲和图（相同的放到一起）（3）确定客户之声，转为项目Y---KANO分析必须：必须满足的需求线性：功能越充足，客户越满意改善重点愉悦：附加的服务---客户之声转换实验：入住酒店的服务流程HOLIDAY INN商旅客户5条以上VOC住：吃：选出次数多，必须和线性的，容易量化的选出2-3个Y了解产品需求（书5-12）精益方法：需求的两个维度：数量，波动测量订单不稳定参数：变异系数CV=标准差S/平均值X大于1.0波动大，变异大节拍时间：（单个产品生产时间）（书5-17）节拍时间计算=纯生产时间/平均需求量生产周期大于节拍时间：资源不够生产周期小于节拍时间：能力过剩两者接近最好工人数=总生产周期/节拍时间（向上取整）LOB生产线平衡度=所有生产周期总和/最长生产周期*工序数追求LOB达到100%流程图（书6-1）流程：将一系列输入转化为一系列输出的一组活动的总称。
Y=f(x)现况流程图，未来流程图一级流程：市场---研发---采购---生产---销售---售后服务二级流程：处理三级流程：绿带项目四级流程：SIPOC宏观流程图：了解项目流程的范围，输入和输出。
从P流程开始写（6个步骤以内），O为项目指标，C为内部外部客户，I为人机料法环测（6M），S为供应商P，O，C为重点流程变量图：（书6-16）Y=f(x)关键流程输入KPIV,关键流程输出KPOV分类x（标准化，不可控，可控，关键）C、U、X、SMINITAB银行业多使用JMP统计---基本统计量---显示描述性统计*.mtw 工作表（数据）将当前工作表另存为*.mpj 项目文件（数据，图）将项目另存为基本统计理论应用统计学分类：（1）描述性统计学：研究如何对客观现象进行数字的计量、概括和表示的方法方式：通过统计指标、图形、表格等形式-------样本分析（2）推论性统计学：利用样本对总体进行某种推断参数估计，假设检验数据的种类：（书8-2）1.属性（离散）：（1）二项：Y/N，良品不良品（2）分类：业务品种（3）分级（顺序）：满意，一般，不满意（4）计数：不良数（5）百分比，比例：不良率2.计量（连续）时间（秒）金额（元）距离（英寸）重量（斤）等数据分布：（书8-3）1.点图2.直方图连续型数据横轴：数据轴纵轴：频次加拟合线的直方图正态分布偏态分布：右偏（正偏）左偏（负偏）箱线图：箱子越扁波动越小,中心点是中位数，*为异常点（书8-20）可以对多个X对Y的影响哪个大，作比较图形化汇总：统计-----基本统计量-----图形化汇总平均值：（书8-7）受到极端值的影响中位数：顺位的50%的那个数值不受极端值的影响正态分布时平均值和中位数基本一致偏态分布时，中位数更加合理众值：出现频次最高的数据极差：最大值和最小值的差（样本量少时）方差：标准差：，离散程度，方差的平方根（样本量大时）样本平均值X （书8-8）样本标准差S总体平均值u总体标准差ơ正态分布：以平均值为中心，左右对称的钟型曲线（书8-9）高斯：德国数学家概率图，判断是否正态分布（1）定性越直越正态（2）定量P值大于0.05为正态（概率图，书8-12）中位数小于均值:右偏中位数大于均值:左偏基本图表（书9-2）时间序列图:判断稳定性运行图: 统计-------质量工具-------运行图控制图:统计----控制图----单值得变量控制图----单值控制图上控制线UCL,下控制线LCL散点图:研究两个连续变量之间的关系(X,Y都是连续的)是否X增大，Y也增大，判断关系边际图:把散点图和其他图进行组合（直方图/箱线图/点图）检查表:快速分析工具密集图:离散型数据多用,调查缺陷（找出刮痕）柏拉图Pareto: 根据改善目标的重要性进行排序若不符合八二原则，柱子长短差异不大，（1）可以合并相同的X项或改变X的分类（2）换Y的计量单位运用分组变量，产生二次柏拉图因果图：（鱼骨图，石川图）优先顺序排列主要输入变量对主要输出变量的影响使用6M分析基本统计与图表（总结）1.统计指标：中心趋势：均值，中位数(偏态分布时)，众数离散程度：极差，方差，标准差2.分析变量的分布图形（连续型数据）：点图，直方图，箱线图，图形化汇总3.分析变量的时间趋势图形：时序图，运行图，控制图SPC4.分析X/Y变量关系的图形方法：（分析X对Y的影响）（1）X离散，Y连续：分组的点图，分组的箱线图（2）X连续，Y连续：散点图，边际图5.其他问题分析的图形方法：（1）聚焦外观类缺陷发生位置：检查表（密集图）（2）聚焦关键项（82法则）：Pareto图（找出关键Y或X）若柏拉图分布不符合82法则：改变横轴数据/变Y的单位/合并分组（3）影响Y的原因：因果图（鱼骨图）----发散X用在项目M.A阶段，针对每个y展开分析，按照6M分别分析QC七图：直方图散点图密集图Pareto图鱼骨图控制图层别法：分组点图，分组箱线图Measure步骤1.测量Y（y s）现况：（1）Y数据可靠性：MSA（测量系统分析）：计量（连续），计数（离散）（2）Y稳定性分析：SPC统计过程控制：计量（连续），计数（离散）（3）Y流程能力分析：计量（连续），计数（离散）2.初步筛选关键X s（1）全部影响因素分析：鱼骨图，I/O分析（流程变量图）（2）初步筛选关键X：因果矩阵（C&E）（3）对关键因子进行失效模式分析：FMEA（一部分快速改善，一部分继续放到A阶段分析）SPC统计过程控制（书10-2）变异类型：（1）受控：一般原因---------------主要解决对象（2）不受控：特殊原因制作控制图中的单值图分析MINITAB规则：八项异常（书10-12）：K=3✓1）1个点，距离中心线大于K个标准差✓2）连续K点在中心线同一侧3）连续K个点，全部递增或递减4）连续K个点，上下交错✓5）K+1个点中有K个点，距离中心线（同侧）大于2个标准差✓6）K+1个点中有K个点，距离中心线（同侧）大于1个标准差7）连续K个点，距离中心线（任一侧）1个标准差以内8）连续K个点，距离中心线（任一侧）大于1个标准差X图出现异常中第7项说明：组内差异大，分组不合理PATTERN规则：重复出现相同图案查看异常点出现的原因，提出改进措施，再去掉异常点再分析若异常点比较多，则可以专门立项解决异常原因控制线是在控制图中使用，计算得出，随数据大小变化而变化规格线在衡量满足客户要求能力时使用，一旦规定好就不变流程能力分析时：用规格线，规格线是控制线的两倍时为6西格玛水平判断数据是何种类型：计数/计量选择正确的控制图：（书10-21）X-Bar R/X-Bar S：（计量型数据群）样本极差：组内数据的极差，组内短期变异大小适合场合：抽样易，成本低，时间短适合于分组适合流程：离散型制造业（电子，家电，机械）控制限：公式（书P10-23）I-MR：单值-移动极差图（单个计量型数据）MR（moving range）移动极差：流程短期变异，相邻两个点的差使用场合：抽样难度相对大，成本高，时间长无必要分组适合流程：连续型制造业（化工，钢铁，食品，服务业）控制限：I图：公式（书P10-22）U图（缺陷率）计数型：样本量变大，控制线变窄缺陷样本量变小，控制线变宽C图（缺陷数）计数型P图（不良率）计数型：样本量变大，控制线变窄不良品样本量变小，控制线变宽Np图（不良数）计数型缺陷与不良的差别：一个不良品上可以有多个缺陷数P,U图中出现异常点需要注意单值图中出现异常点有时可以忽略练习：东北1992-1996年销售量分布图东北地区1992-1996年每季度销售量分布图每年整体趋势比较平稳，第四季度囤货冲击销量属于人为动手脚西南地区1992-1996年销售量分布图西南地区1992-1996年每季度销售量分布图业绩平淡，无突破，最后一年销量明显减少西北地区1992-1996年销售量分布图西北地区1992-1996年每季度销售量分布图连续五年销售业绩下降中北部地区1992-1996年销售量分布图中北地区1992-1996年每季度销售量分布图销售量攀升表现好，只有94年遇到低谷中大西洋地区1992-1996年销售量分布图中大西洋地区1992-1996年每季度销售量分布图连续5年持续上升中南地区1992-1996年销售量分布图中南地区1992-1996年每季度销售量分布图表现稳定，需要额外激励MSA测量系统分析（书11-2）（1）连续型（计量型）数据MSA变异的可能来源：观察到的变异：1）实际流程变异：长期，短期，样本2）测量变异：测量仪器作业者：重复性，校准，稳定性，线性总变异=产品变异+测量系统变异测量系统变异=重复性变异+再现性变异产品：均值5，波动0.5测量：均值0，波动0.5计算器：结果：'总体'表达式：'产品'+'测量'总体的点图比产品的点图胖一些，所以总体的波动大重点分析测量数据的精确性分辨率：米尺，直尺，游标卡尺，千分尺等分度应该为产品规格的十分之一（书11-6）准确性：准确：与中心线偏差越小越好，（与真值比较）精确：波动越小越好，离散程度越小越好，（自己与自己的比较）对测量工具进行校准真值（MASTER VALUE主值）：可用标准值来代替，可通过更加高级的测量仪器进行若干次测量取其平均来得到主值与测量平均值之间的距离为偏移影响准确的因素：仪器，人员精确性：测量系统的变异=重复性变异+再现性变异1.重复性：同一个人，同一个仪器对同一个部件的同一个特性连续测量的变异重复性好（波动小）2.再现性：不同的人/不同的仪器/不同部件/不同环境产生的变异（只变一种）再现性好（图形越靠近）测量能力指标：（11-12）（1）精确性公差比P/T理想值10%，大于30%必须改善P/T值有可能大于100%，越大图越胖P/T=6ơms/T*100%（2）R&R一定小于100%，希望30%以下，理想值10%公差和观察到的流程变异接近时为3个西格玛水平R&R= ơms/ ơT*100%设定：2-3人，10个部品，测2-3次，不要选择连续部件取样：在正负3个西格玛范围内，时间范围大且各个时间内都有样品错误取样：（1）短期连续取样会样品差异小，波动小，R&R数据偏大（2）混合取样（不同规格取样）R&R数据偏小MINITAB质量工具-----量具研究------量具R&R（书11-24）交叉：样品可以反复测量，不受破坏嵌套：测完样品就受到破坏，无法再测（一个大的样本中，分离出多个小样，再检测）判断测量能力好不好R&R：10%以下好P/T：10%以下好类别数：10以上好分析R&R图（书11-26）属性（计数型）测量系统分析样本量30-50个大部分样本来自于不好界定好还是不好的，2/3剩余部分来自于明确好1/3或1/3不好挑选2-3个人正常工作人员KAPPA：去除偶然后，评估人之间的一致程度。