第8章ITES企业的项目管理
企业项目管理流程
企业项目管理流程企业项目管理流程是指企业在实施项目过程中，按照一定的方法和步骤进行组织、协调和控制的方式。
一个有效的项目管理流程可以帮助企业实现项目目标，提高项目成功率，提升企业综合竞争力。
下面将介绍企业项目管理流程的主要步骤和关键要素。
1.项目启动阶段：项目启动阶段是项目管理流程的第一步，主要包括项目可行性研究、项目发起人确定、项目目标和范围明确等准备工作。
在这个阶段，需要明确项目的背景、目的、需求和预期成果，并制定项目的组织结构、任务分工和资源需求等。
2.项目规划阶段：项目规划阶段是项目管理流程的关键阶段，主要包括项目结构、时间、成本、质量、风险、资源、沟通等各方面的规划。
在这个阶段，需要制定详细的工作计划、项目进度安排、资源分配计划、风险管理计划等，确保项目能在预定的时间内、以预定的质量和成本完成。
3.项目执行阶段：项目执行阶段是项目管理流程的实施阶段，主要包括任务的分配、工作的执行、进度的监控、质量的控制等。
在这个阶段，需要根据项目规划，组织团队成员按照分工完成各自的工作任务，并及时调整和协调工作进度，确保项目按计划进行。
4.项目监控阶段：项目监控阶段是项目管理流程的控制阶段，主要包括对项目进展、成本、质量等进行监控和控制。
在这个阶段，需要制定监控指标和标准，收集和分析项目数据，及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
5.项目收尾阶段：项目收尾阶段是项目管理流程的最后一步，主要包括项目验收、项目总结和文档归档等。
在这个阶段，需要对项目成果进行验收，评估项目的绩效和效果，并总结项目的经验和教训，为今后的项目提供参考。
此外，企业项目管理流程还需要注重以下关键要素：1.项目目标的确定：项目目标是项目管理的核心，必须明确、具体和可量化。
只有明确的项目目标，才能有针对性地制定计划和实施措施，提供项目管理的指导和依据。
2.项目组织和沟通：项目组织和沟通是项目管理的重要环节，需要明确项目组织结构、角色和职责，并建立有效的沟通机制和渠道。
企业项目管理方案
企业项目管理方案1. 引言企业项目管理是指通过对项目进行全面组织、计划、协调和控制，以实现项目目标，从而满足企业战略的一种管理活动。
本文档旨在提出一套有效的企业项目管理方案，以确保项目在时间、成本和质量等方面得到合理控制和管理。
2. 概述企业项目管理方案应涵盖项目的各个阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等。
该方案应从以下几个方面进行说明和规划：2.1 项目管理组织在项目启动阶段确定项目管理组织结构，明确项目经理和相关团队成员的职责和权限。
项目管理组织应具备高效的沟通和协作机制，以确保信息的及时传递和问题的及时解决。
2.2 项目管理流程明确项目各个阶段的关键活动和具体流程，包括项目立项、需求分析、项目规划、资源调配、执行控制、风险管理、沟通协调等。
项目管理流程应具备灵活性，以适应不同项目的需求。
2.3 项目管理工具选择适当的项目管理工具用于项目计划、进度控制、风险管理和团队协作等。
常用的项目管理工具包括Microsoft Project、Trello、Jira等，根据项目特点和团队需求进行选择。
2.4 项目团队建设建设高效的项目团队是项目成功的重要保障。
在项目启动阶段，通过招募、培训和激励等手段组建强大的项目团队，确保团队成员具备必要的技能和知识，能够有效地合作完成项目任务。
3. 详细方案3.1 项目启动阶段在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，制定项目章程，确定项目经理和项目团队成员，并制定项目计划和项目范围说明书。
3.2 项目规划阶段在项目规划阶段，明确项目需求和交付物，制定详细的项目计划，包括项目进度、资源和风险管理计划。
同时，明确项目团队成员的分工和职责，并建立项目管理流程和沟通协调机制。
3.3 项目执行阶段在项目执行阶段，按照项目计划和管理流程进行项目的具体实施，包括任务分配、进度追踪、风险管理和团队协作等。
项目经理应及时掌握项目进展情况，及时调整资源和进度，确保项目按时交付。
3.4 项目监控阶段在项目监控阶段，通过对项目进展的跟踪和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
IT企业的项目管理(DOC10页)
IT企业的项目管理（DOC10页）摘要：本文阐述了项目治理进展，总结项目的特点，探讨了IT企业项目治理的模式，提出了“以项目为中心”的概念。
1 概述1.1项目治理的进展1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织——“国际项目治理协会”（International Project Management Assoc iation，缩略为IPMA）。
4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目治理协会”（Project Manageme nt Institute，缩略为PMI），它也是一个国际性的组织。
由于这两个国际性项目治理组织的显现，大大地推动了项目治理的进展。
PMI于1987年推出了项目治理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），简称PMBOK。
这是项目治理领域又一个里程碑。
那个知识体系把项目治理归纳为范畴治理、时刻治理、费用治理、质量治理、人力资源治理、风险治理、采购治理、沟通治理和整合治理九大知识领域。
国际标准化组织（ISO）1997年以PMBOK为框架提出了“项目治理质量指南”（ISO 10006），成为ISO 9000族中重要的支持性技术指南。
在学习、消化PMBOK的基础上，英国项目治理协会在1991年推出了他们自己的知识体系BOK（Bod y of Knowledge）。
而IPMA从1993年开始着手，在1996年推出了ICB（IPMA Competence Baseline），制定了项目治理的知识的范畴，并在瑞典、德国等欧洲国家领先实行。
1.2项目治理的定义PMI的定义：“Project management is the applicat ions of knowledge, skills,tools, techniques to proj ect activities in order to meet or exceed stakehold er needs and expectations from the project. ”。
企业项目管理概述
企业项目管理概述企业项目管理是一种管理方法，通过规划、组织、执行和控制项目，以实现项目的目标和交付可见的成果。
这种管理方法被广泛应用于各个领域的企业，帮助提高项目的效率和成功率。
本文将概述企业项目管理的主要内容和重要原则。
一、项目管理的定义项目是指为了达到独特的目标而进行的临时性工作，其特点是有明确的起止日期、预算和交付成果。
项目管理是指通过适当的方法和技术来规划、组织、执行和控制项目，以确保项目按时交付、符合预期目标，并最大程度地满足利益相关方的需求。
二、企业项目管理的重要性企业项目管理对于组织的发展和长期成功至关重要。
以下是企业项目管理的几个重要方面：1. 提高项目成功率：通过规范的项目管理流程，能够提高项目的成功率和交付质量。
项目管理涵盖了项目的规划、风险评估、资源分配、进度控制等各个方面，有效地降低了项目失败的风险。
2. 提高工作效率：项目管理能够帮助企业合理分配资源，合理安排工作流程，提高工作效率。
通过合理的时间安排和任务分配，能够最大化地提高团队的产出。
3. 实现战略目标：项目管理能够将企业的战略目标转化为具体的项目，并通过有效的执行和控制，实现战略目标。
通过项目的有序管理，能够确保项目与组织整体的一致性。
4. 提升竞争力：企业项目管理能够提升企业的竞争力。
通过项目管理，企业可以更好地应对市场需求的变化，迅速调整和优化项目计划，以适应市场的变化。
三、企业项目管理的主要原则为了实现有效的项目管理，企业需要遵循以下几个主要原则：1.明确目标：在项目启动之前，需要明确项目的目标和预期成果。
这样可以为项目团队提供明确的指导，确保所有的行动都与项目目标一致。
2.合理规划：项目需要进行详细的规划，包括时间安排、资源分配、风险评估等。
规划是项目成功的基础，它决定了项目的方向和步骤。
3.有效沟通：项目中的团队成员需要进行及时、准确的沟通。
沟通是项目管理中非常重要的一个环节，它能够帮助项目团队充分理解目标、任务和要求，更好地协作和解决问题。
企业项目管理的相关流程
企业项目管理的相关流程企业项目管理是指在企业内部对项目进行规划、组织、实施和控制的一套管理方法和流程。
它旨在实现项目的目标，保证项目按时按量完成并达到预期的效果。
下面将介绍企业项目管理的相关流程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
一、项目启动项目启动是企业项目管理的第一步，它确定项目的目标和范围，并成立项目团队。
以下是项目启动的一些关键步骤：1. 确定项目目标和范围在项目启动阶段，需要明确项目的目标、目标的实现方式以及项目的范围。
通过明确这些信息，可以帮助项目团队成员有一个共同的理解，更好地规划和实施项目。
2. 成立项目团队成立项目团队是项目启动的重要环节。
项目团队由项目经理、项目组成员和其他相关人员组成。
项目经理负责整个项目的管理和协调，项目组成员负责具体的任务和工作。
3. 编制项目启动计划项目启动计划是指为了实现项目目标而制定的计划。
它涵盖了项目的目标、目标实现的步骤、项目资源的分配以及项目进度计划等内容。
项目启动计划是项目执行的依据，可以在项目启动阶段提供更好的指导。
二、项目规划项目规划是在项目启动的基础上，进一步明确项目的详细计划和工作安排。
以下是项目规划的一些关键步骤：1. 确定项目的详细计划在项目规划阶段，需要进一步明确项目计划的细节。
项目的详细计划包括项目的工作流程、时间进度、资源分配、风险管理、质量管理等。
通过制定详细计划，可以更好地控制和监督项目的进展。
2. 制定项目组织架构在项目规划阶段，需要制定项目组织架构，明确项目经理和项目团队成员的角色和职责。
项目组织架构可以提供一个清晰的团队结构，确保项目的有效管理和协调。
3. 制定项目沟通计划项目沟通计划是指明确项目所有相关方之间沟通的方式、频率和内容。
通过制定项目沟通计划，可以确保项目团队成员之间的协作和项目管理者与其他相关方之间的有效沟通。
三、项目执行项目执行是根据项目计划进行实施和控制的阶段。
以下是项目执行的一些关键步骤：1. 分配和管理项目资源在项目执行阶段，需要根据项目计划，合理地分配和管理项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第八章-项目整合管理过程
第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。
2.项⽬整合的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。
整合是项⽬经理的⼀项关键技能。
执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。
3.组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⻆⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。
4.项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。
为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。
5.整合的三个层⾯包括：1、过程层⾯执⾏整合（变更等）；2、知识层⾯执⾏整合（经验、技术、领导⼒等）；3、背景层⾯执⾏整合（虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等）；6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。
在项⽬整合之前，项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素，检查项⽬的特征或属性。
作为项⽬的⼀种特征或属性，复杂性的含义:1、包含多个部分；2、不同部分之间存在⼀系列关联；3、不同部分之间的动态交互作⽤；4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使⽤信息化⼯具；使⽤可视化管理⼯具；项⽬知识管理；项⽬经理在项⽬以外的职责；混合型⽅法；8.项⽬管理计划：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；⻛险管理计划；采购管理计划；⼲系⼈参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项⽬⽣命周期描述；开发⽅法；9.项⽬⽂件：活动属性；活动清单；假设⽇志；估算依据；变更⽇志；成本估算；持续时间估算；问题⽇志；经验教训登记册；⾥程碑清单；物质资源分配单；项⽬⽇历；项⽬沟通记录；项⽬进度计划；项⽬进度⽹络图；项⽬范围说明书；项⽬团队派⼯单；质量控制测量结果；质量测量指标；质量报告；需求⽂件；需求跟踪矩阵；资源分解结构；资源⽇历；资源需求；⻛险登记册；⻛险报告；进度数据；进度预测；⼲系⼈登记册；团队章程；测试与评估⽂件；2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程（启动过程组），编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
IT企业实用项目管理流程
IT企业实用项目管理流程IT企业项目管理流程是指通过有序的、系统的方法，对IT项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。
在实践中，IT企业需要根据自身的特点和需求，制定适合自己的项目管理流程。
下面是一个实用的IT企业项目管理流程的概述，具体分为六个阶段：项目立项、需求分析、项目计划、项目实施、项目控制和项目收尾。
第一阶段：项目立项在这个阶段，项目经理和项目发起人共同确定项目的目标和需求，进行项目可行性分析，并编制项目立项报告。
项目立项报告需要包括项目的背景、目的、可行性分析、预算和项目资源需求等内容。
项目立项通过后，正式启动项目。
第二阶段：需求分析在这个阶段，项目团队收集并分析项目所需的详细需求，明确项目的范围和目标。
项目团队与业务人员和客户进行沟通，详细了解业务需求和技术需求，并制定需求规格说明书。
项目团队还需要评估和控制项目的风险，制定相应的风险管理计划。
第三阶段：项目计划在这个阶段，项目团队制定项目计划，包括项目进度计划、资源计划、质量计划和沟通计划等。
项目经理需要根据需求分析的结果和项目目标，制定详细的工作分解结构（WBS）和网络计划图。
项目计划要合理、可行，并与项目团队和相关人员进行沟通和确认。
第四阶段：项目实施在这个阶段，项目团队按照项目计划的安排，开始执行项目工作。
项目经理需要跟踪和控制项目进度和资源使用情况，及时解决项目中的问题和风险。
项目团队需要按照需求规格说明书进行软件开发和测试，并配合客户进行系统集成和验收。
第五阶段：项目控制在项目实施过程中，项目经理需要不断监控项目的进度、质量和成本，并及时采取措施解决问题。
项目经理要与项目团队保持沟通和协调，确保项目按计划执行。
同时，项目团队要对项目进行质量评估和风险管理，确保项目的质量和安全。
第六阶段：项目收尾在项目接近完成时，项目团队需要准备项目收尾报告和验收报告，向项目发起人和客户进行项目交付。
项目团队还需要对项目进行总结和评估，记录项目的经验教训，为今后的项目提供参考。
企业管理中的项目管理
企业管理中的项目管理在当今日益竞争激烈的商业环境中，企业管理者面临着许多挑战。
为了实现组织的发展目标，有效的项目管理已经成为企业管理中不可或缺的一部分。
本文将讨论企业管理中的项目管理，并探讨其在组织成功中的重要性。
一、项目管理概述项目管理是指通过计划、组织、监督和控制一系列活动，以达到特定目标的过程。
为了成功实施项目，管理者必须具备良好的领导能力、沟通能力和组织能力。
他们需要制定明确的目标，并为团队提供必要的资源和支持。
二、项目管理的重要性1. 提供组织发展的机会通过项目管理，企业可以引入新的产品、服务或流程，以应对市场的变化和客户的需求。
通过合理规划和执行项目，企业可以保持竞争优势，实现持续发展。
2. 提高团队合作能力项目管理要求不同部门和个人之间的密切合作。
团队成员可以通过项目工作的协调和交流，增进彼此的理解和信任，提高工作效率和质量。
3. 提升资源利用效率通过合理规划和控制项目的进度、成本和资源分配，企业可以最大程度地利用有限资源，并避免浪费。
这有助于提高企业的生产效率和盈利能力。
4. 促进组织学习和创新每个项目都是一个学习和创新的机会。
通过项目管理，企业可以不断改进自己的工作方法和流程，并从失败和成功的经验中吸取教训。
这有助于提高企业的适应能力和创新能力。
三、项目管理的关键要素1. 项目目标和范围的明确在项目启动阶段，管理者需要明确项目的目标和范围，并与相关利益相关方进行充分的沟通和协商。
只有明确的目标和范围，才能为项目的后续工作提供指导和依据。
2. 合理的资源分配和调配有效的项目管理需要管理者合理地分配和调配项目所需的人力、物力和财力资源。
管理者需要权衡各项资源的需求和可用性，以确保项目能够按计划进行并达到预期目标。
3. 有效的沟通和协作项目管理中的沟通是至关重要的。
管理者需要与项目团队和利益相关方进行有效的沟通，确保信息的传递和理解。
同时，管理者还需要促进团队成员之间的合作和协作，以实现项目目标。
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•Text
•团队
开发•Tex•t团队
建设
•Text
• 人员培训 • 人员绩效考核
• 人员激励
第8章ITES企业的项目管理
•人力资源管理 •5 •ITES项目管理过程中的冲突管理
•
第8章ITES企业的项目管理
•人力资源管理
•5 •ITES项目管理过程中的冲突管理 冲突类型
-人力资源、设备、基础设施费用、成本、技术见 解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、 个性冲突 解决方式 -面对面协商、妥协、缓和、强制和退出
基线 软件生存期中各开发阶段的一个特定点，明确划
分开发阶段，以便于检查与肯定阶段成果。 基线可作为一个检查点，当采用的基线发生错误
时，可找出最近的基线明确其位置
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•1 •配置管理一些基本概念
• 基线
•系统需
•需求分析求 •软件需求
•软 件 设 计 •设计规格说明
系统需求回顾(SRR) 系统设计回顾(SDR) 合同签订 软件需求回顾(SRR)
初步设计回顾(PDR) 详细设计回顾(CDR)
(单元, 整体, 系统) 测试 功能配置审核 (FCA) 物理配置审核 (PCA)
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理 •2 •控制
• 配置控制：建立配置管理的库系统 • 基线管理：产品的建立、发布和维护 • 版本控制：日常维护、灾难备份 • 变更控制：建立有序的变更控制过程
•配置管理
•1 •配置管理概念
通过一套工程规范，在整个软件生命周期中跟踪 、记录软件，保证全部变更都记录在案，并保证 软件的当前状态是已知的和可重复的
•人
•规 配置管理 •工
范
具
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•1 •配置管理概述
通过技术方法或行政手段对处于不断演化、完善过程中 的软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范 目的：实现软件产品的完整性、可追溯性，使产品最大
指派基线 描述待开发软件所要实现功能的文档(又称需求基线）
开发配置 产品基线
定义在软件开发进程中不断演化和累积的配置。 （描述了在设计，编码和测试任一阶段的配置。）
最初批准的描述配置项全部必要的功能和物理特性的文档； 经产品验收测试验证所选择具有的功能和物理特性 对软件，包括电子媒体上的软件代码和确保代码能再生和维护所要求 的其它项（如，软件工具及文档）。
•CD R开发配置
•TR •FCA
R
PCA
产品基
第8章ITES企业的项目管理线
•配置管理
•2
基线 功能基线
需求基线 开发配置
产品基线
•典型的项目基线
内容
建立时机
系统详细说明书 操作定义 工作状态 软件需求说明书 界面需求说明书 软件顶层设计文档 软件详细设计文档 软件测试计划 软件测试脚本 源文件，可执行文件 软件产品说明书 源文件，目标文件，可执行代码 用户文档
•配置管理
•2 •配置标识
配置标识是配置管理的一项内容。它包括为系 统能特选性择。配置项•1并•、控中在制定所技义建术项立目文的生档基存••中线状报周态告记期录其物••理配审置计和功
•2、识别和选择要 •纳入管理的配置项
•配置标 识的主 要活动
• 3、维护配置 • 标识
第8章ITES企业的项目管理
•人力资源管理
•2 •ITES项目组织计划的编制
•
项目组织计划编制的原则
• 1、在初期进行，贯穿整个项目，不断调整
• 2、组织结构合适，以便于沟通
• 3、层次尽量少，分工明确、合理
• 4、各个部门和成员目标明确、步调一致
• 5、组织机构合理，以便各部门合作、沟通、效率
第8章ITES企业的项目管理
•人力资源管理
•编码/单元测试 •代 码
•绿线为时间轴
•软件集成测试 •待交付的产品
•红线为基线化的文档或文件
•验 收 测 试 •交付的产品
•维 护
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理 •1 •配置管理一些基本概念
配置项 项目需定义其受控于软件配置管理的款项 可以是文件级粒度，也可以是文件版本级粒度 粒度越小管理成本越高，配置的精度也就越高
文档丢失
原来还是好好的，但是现在它指向的代码已 经不见了 开发人员对相同的代码做了不同的修改，互 相覆盖 新的修改比原来的更差，但是无法撤回到原 来的情况 落下一份没有页码的文档
文档区分不 落下两分没有标题的文档，哪份是哪份？ 清 版本不清 客户报告了错误，该给他哪个补丁呢？
第8章ITES企业的项目管理
好处 提高软件开发生产率 降低软件维护费用 确保构建正确的系统
更好的质量保证 减少缺陷
使软件开发依赖于过程而不 是依赖于人
问题 为配置管理设置专门的智能 人员，并且要有一些软硬件 环境支持，都增加了开发的
成本
对简单系统的开发没有实际 意义
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•1 •配置管理一些基本概念
第8章：ITES企业的项目管理（二）
•人力资源管理 •配置管理
第8章ITES企业的项目管理
•人力资源管理
•1 •人力资源管理的基本概念 •2 •ITES项目组织计划的编制 •3 •ITES项目人员的获取与配备 •4 •项目团队的开发与建设 •5 •ITES项目管理过程中的冲突管理
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•2
变更ID
•状态报告（实例）
变更日志
项目名称： ××公司MIS系
变更 状态
发起人
开始 日期
配置项
版本 (新/旧）
统 实施人
结束 日期
021 执行中 linda
…
…
…
第8章ITES企业的项目管 理
2020/11/27
第8章ITES企业的项目管理
复习
ITES的项目管理由IT的项目管理演变而来
•ITES的
•项目管 理
•计划管理 •成本管理 •人力资源管理 •配置管理
•文档管理
第8章ITES企业的项目管理
•计划管理
• -开始之前、实施之中、结束之刻都需要 • “计划、计划再计划”！
•1 •ITES项目目标的确定与范围的规划 •2 •ITES项目工作的分解和活动估算 •3 •ITES项目进度计划的编制
第8章ITES企业的项目管理
•成本管理
•确保成本不超预算
•成本管理的 •主要内容
•项目资 •源计划
•项目成 •本估算
•项目成 •本预算
•项目成 •本控制
•四个过程 •环环相扣
第8章ITES企业的项目管理
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•2 •状态报告 •记录和描述配置项在任何给定时间的状态 记录的配置状态至少应包括： 软件项和相关文档的标识及其当前状态； 基线进化的状态； 建议和已批准变更的状态； 已批准更改的实施状态。 目的：将记录中所包含的信息形成文件并进行传播。
第8章ITES企业的项目管理
程度地与用户的需求相吻合。 作用：记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软
件生命周期的各个阶段都能得到精确的产品配置 方式：成立变动控制小组，限制预定事项的变更，对变 动进行管制 主要内容：各阶段的交付项，包括文档和可执行代码
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•1 •配置管理给我们带来了什么
通常标识配置项有： ➢ 管理计划（SDP, SQAP,Test plan,SCMP, etc.) ➢ 需求和设计文档； ➢ 用户和维护文档及手册； ➢ 测试文档，测试驱动，及数据； ➢ 支持软件（包括编译器和操作系统）；
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•1 •配置项内容 ➢ 数据字典和各种交叉引用资料； ➢ 源代码，可执行代码包括外部构件； ➢ 链接文件和其它由构建（build)过程形成的产品； ➢ 产品发布记录和报告，如版本描述文档； ➢ 用于构建或运行产品的数据库； ➢ 接口控制文档； ➢ 任何用于支持产品开发和运行的项。
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•1 •配置管理一些基本概念
• 配置数据库的主要内容 • -包括软件产品及其开发过程中的所有的产品
•文档
•产品需求说明 •产品设计文档 •源代码文件 •产品数据 •开发及运行环境 •……
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•1 •配置管理一些基本概念
配置项包括交付给顾客的软件产品，及用以创建这些软件 产品的其它项。
•配置管理
•2 ••1配、中置定所标义建识项立目的生基存线周期 •步骤
•1
•选控定制 项目的外部••状报基态告线和开发基••配审线置计
初步确定基线生成的时间段 •2
识别基线下的配置项和工作产品 •3
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
•2 •项目基线
基线
描述说明
功能基线
经评审和批准的文档，描述了系统的功能特性和证实这些规定的功能 已实现所要求的验证。
第8章ITES企业的项目管理
第8章：ITES企业的项目管理（二）
•配置管理
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理 •1 •配置管理概述 •2 •ITES中配置管理的内容、目标以及功能 •3 •ITES配置管理的主要人员与任务 •4 •ITES配置管理的流程
第8章ITES企业的项目管理
•配置管理
项目人力资源 -指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学地计 划、适当地培训、合理地配置、准确地评估和有 效地激励等方面的一系列的管理工作 目的：充分发挥项目团队成员的主观能动性 ITES人力资源管理的特点： 1、团队性 2、临时性 3、生命周期性