第三节 企业核心能力分析
战略管理 教学大纲
战略管理教学大纲一、课程名称（一）中文名称：战略管理（二）英文名称：Corporate Strategy?二、课程性质专业任选课三、课程教学目的战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。
通过教学使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略。
学习本课程的基本要求是把理念和行为结合起来，将最新的战略管理理论结合中国企业的实践，使学生学习该课程后，能够将所学的知识系统整合起来考虑企业战略与风险管理问题，能把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等只能战略与企业总体战略结合起来系统分析；把企业的内部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
四、课程教学原则与教学方法（一）课程教学原则1.要系统、全面、准确地阐述战略管理的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系实际。
2.增加案例教学的比重，要突出典型案例的剖析。
3.建议布置适量的作业题，以综合练习、案例分析等形式为主。
（二）课程教学方法1.课堂讲授2.案例分析3.开展课外阅读4.学生参与五、课程总学时36学时六、课程教学内容要点及建议学时分配第一章战略管理概论教学目标了解和掌握战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统；了解战略管理理论的演进、战略管理者。
战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统教学难点战略管理的过程；战略管理系统建议课时2.5课时教学内容第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期规划时代这个时期的主要特点：（一）需求结构发生变化（二）科学技术水平不断提高（三）全球性竞争日益激烈（四）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的感念和特点一、战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
关于中小企业核心能力问题的分析
迷失， 经营领 域模糊 ， 经营盲 目、 投机 、 随意。
Ｓ ｕ ｙｏ ｈ ｔ ｓｏ ｉ ｅ ｅＥｎ ｅ ｐ ｉｅＥｎ ａ ｅ ｔ ｄ ｎ ｔ ｅＰａ ｈ ｆ Ｃｈ ｎ ｓ ｔ ｒ ｒｓ ｇ ｇ ｄ
ｉ ｈｅＩ ｔ ｒ ａ ｉ ｎ ｌＣｏ ｍ ｅ ｃａ ｓｎ ｓ ｎ ｔ ｎ ｅ ｎ ｔｏ ａ ｍ ｒ ｉｌ Ｂｕ ｉ ｅ ｓ
小企业创造 的最终产品和服务价 值占我 国 Ｇ Ｐ的 ５． 解 决就业 占我 Ｄ ０ ％， ５
国城镇总就业量 的 ７ ％以上 ， ５ 提供 的产品 、 技术 和服务 出口约 占我国出 口总值的 ６０ ， ０ ０完成 的税 收 占 国全部 税收收入的 ４ ． ７ 我 ３２ ％。这 表明中小 企 业作为 国民经 济的重要组成部分 ， 已经成为我 国最 为活跃 、 具潜力 最
小企 业面临的一个突 出问题是缺乏竞争 力 ， 特别是普遍缺 乏核心能力 ， 其 症结表 现在 以下几方面。
２１ 缺 乏战略意识 ．
现代企业战略理论告诉我们 ，企业 的经营管理理 念及 发展方 向， 很 大程度上取决于企业具有战略性 的发展规划 ， 它是企业 生死攸关的重大 决策。 然而 ， 我国许多 中小企业的发展规划缺乏战略性 ， 决策者很多时候 都是 依赖 自 的直觉和陈 旧过时 的经验来决定 未来 的发展方向 ， 身 缺乏科
２０ 年 第 １ 卷 第 ９ ０６ ６ 期
收稿 日期 ：０６ ０ － ５ ２０ － １２
关于 中小企业核心能力问题 的分析
李作 战
（ 广东商学 院工商管理系 ， 广东广州 ，１ ３０ ５０２ ） 摘 要 ： 简要介 绍了中小企业核 心能力的 内涵 、 特征及其外在表现 ， 中小企业核 心能 从
源的能力 、 掌握某种重要技术 的能力 、 创造低成 本的能力、 开拓市场的能 力 、 市场 营销 网络 的能力等方面 。 构建 但对于具体企 业来说 ， 并非每种竞
自考网络经济与企业管理重要知识点汇总(精心整理)
第1章：企业管理概论第一节1.1企业及其形式知识点1：企业的概念一般来说，企业是指从事商品的生产、流通或服务等活动为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、独立核算，具有法人资格的基本经济单位。
1、企业是以市场为导向从事商品生产和流通的经济组织。
2、企业是以价值增值作为其经济活动的目的。
3、企业进行（自主经营）、（独立核算）和（自负盈亏）。
知识点2：企业发展的三个时期：手工业生产时期、工厂生产时期、现代企业生产时期工厂制度的建立也标志着企业的真正形成知识点3：现代企业生产时期的特征1、拥有现代技术。
2、拥有现代化管理。
显著特征3、所有者与经营者相分离。
知识点4：企业的类型A根据企业所属的经济部门，可以将企业划分为：农业企业、工业企业、金融企业、商业企业等。
B根据生产力要素比重，可以将企业划分为：劳动密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业、资源密集型企业等。
c根据企业经营规模：大型企业、中型企业、小型企业D根据企业财产构成和所负法律责任：1、个体企业：又叫独资企业，是由业主个人出资兴办，由业主自己经营。
2、合伙企业：由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议联合经营。
3、公司制企业（如有限责任公司和股份有限公司）：由两个以上的出资者共同出资、依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。
知识点5：公司制企业的特点公司制企业有三个突出特点：公司制企业是法人；实行有限责任制度；所有权和经营权相分离。
第二节企业管理概述知识点1：管理的概念管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。
四层含义：1、管理是一个动态的过程；2、管理的目的是达到组织的预定目标3、管理的载体是组织；4、管理的核心是对资源的合理配置和有效整合知识点2：管理活动须具备的条件：管理的主体、管理的客体、管理管理的目的（多选）知识点3：法约尔“五职能论”：法约尔认为，企业的管理活动就是由计划、组织、指挥、协调、控制这五种职能组成的，被后人称为“五职能论”。
企业核心能力分析
企业核心能力分析企业核心能力是指企业在市场竞争中具有竞争优势的能力，是企业在核心领域中所具备的独特技术、知识、资源和能力的总和。
企业核心能力是支撑企业发展的基本要素，对企业的长期竞争力具有重要的影响。
本文将对企业核心能力进行分析。
首先，企业核心能力体现在企业的技术水平上。
技术是企业核心能力的基础，决定了企业的创新能力和产品竞争力。
具有先进技术的企业能够持续推出创新产品，适应市场需求的变化，并提供高质量的产品和服务。
例如，苹果公司凭借先进的硬件技术和操作系统技术，成功推出了一系列的创新产品，如iPhone和iPad，成为了市场的领导者。
其次，企业核心能力还表现在企业的市场营销和品牌管理能力上。
企业需要具有强大的市场营销能力，能够准确把握市场需求和消费者偏好，通过合理的市场定位和精准的市场推广，有效增加市场份额和销售额。
同时，企业还需要具备良好的品牌管理能力，能够树立和维护自己的品牌形象，赢得消费者的信任和忠诚度。
例如，可口可乐公司凭借卓越的市场营销能力和品牌管理能力，成为了全球领先的饮料品牌。
此外，企业的研发和创新能力也是企业核心能力的重要组成部分。
企业需要不断进行研发和创新，推动产品和技术的升级换代，以适应市场的变化和挑战。
通过持续的研发和创新，企业可以提高产品质量和性能，增加市场竞争力。
例如，谷歌公司通过不断的产品创新和技术突破，推出了一系列的创新产品和服务，如谷歌引擎、谷歌地图和谷歌云平台，成为了全球最具影响力的科技公司之一此外，企业的组织管理能力和人力资源管理能力也是企业核心能力的重要方面。
企业需要建立高效的组织管理机制，能够合理分配资源，有效协调各个部门和团队的工作，提高工作效率和生产力。
同时，企业还需要具备良好的人力资源管理能力，能够吸引和留住优秀的人才，激发员工的工作积极性和创造力。
例如，亚马逊公司凭借卓越的组织管理能力和人力资源管理能力，实现了高速发展，并成为了全球最大的电子商务公司之一综上所述，企业核心能力是企业在市场竞争中展现出来的独特技术、知识、资源和能力的总和。
企业核心能力
企业核心能力企业核心能力的涵义核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
核心能力源自学习型团队核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。
湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。
公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。
在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。
企业核心能力分析
是
四、企业基本能力分析 • 企业基本能力是使企业获得平均利润的基 本保障； 企业核心能力能使企业获得持续的竞争优 势； 企业基本能力分析主要包括：财务能力、 营销能力、生产管理能力、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•
3、可模仿性问题
• 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
• 经常出现这样的现象：某一服装知名品牌 推出新款商品时，在很短的时间内就会被 其他小的企业在款式上面所模仿，而且销 售量很高，这说明该知名品牌企业资源或 能力可以被其他企业所模仿。但由于知名 企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群， 其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应 有的作用，模仿成本比较昂贵。
VRIO框架及其竞争意义
一种资源或能力…… 有价值吗？ 稀有吗？ 模仿昂贵 被组织所 优势或弱 竞争意义 经济绩效 吗？ 利用吗？ 点 否 是 是 是 — 否 是 是 — — 否 是 否 弱点 优势 优势 优势 竞争劣势 低于正常 竞争均势 正常
暂时竞争 暂时高于 优势 正常 持续竞争 高于正常 优势
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？ 2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？ 3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？ 4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
1、价值问题
企业核心能力分析
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
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（1）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 如企业可以通过积累某种能力的构成要素来构建这种能力。比如，一个 企业可以逐渐积累某种研发能力所必需的资源，如创造力强的工程师； 知识新颖的新人；既懂技术，又懂市场，还善于管理的牵头者等。 （2）通过产品的更新换代，学习先进，积累能力，追赶潮流。 例：本田公司从早期的代步车，到小摩托车、大摩托车，再到汽车、 豪华车等，逐渐掌握并改进了小型引擎的设计与制造技术。同样，现代 汽车公司从为福特散件组装，到开发自己的小车、中型车、豪华车，逐 步提高了自己的技术实力。 我国大多数企业发展水平落后，在初期借助外部力量，构建核心能 力必不可少，但这一过程应尽可能缩短。
2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟
• 资源共享，优势互补 比如，索尼通过与菲利浦的战略联盟与合 作，增强了自己在盒式录音机与 CD 播放机 等产品的技术实力；通用汽车公司在 20 世 纪 80 年代耗巨资与丰田等多家汽车制造厂 商联盟，以期增进其微型和小型轿车的设 计与制造能力。
3、通过自身力量发展
第三节 企业核心能力分析
一、企业核心能力的概念及判断标准
（一）企业核心能力的概念及内涵
核心能力是一个较难理解、较为抽象的概念。根据普拉哈拉德 （C.K.Prahalad)和哈默（G.Hamel)的定义，“核心能力是组织中的积累 性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学 识”。 从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造 独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征：1能够为用户带来巨大的 价值2能够支撑多种核心产品3竞争者难以复制或模仿
（3）通过组织设计获得竞争优势
• • • • • • • • •
建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识管理 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度
• 在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方 法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向，如 图： II. 十年后领先： I. 大商机： 为保持并扩大现有 新 参与未来最诱人 的 市场份额，需要哪 市场，需要培育 些新的核心能力 核 哪些新的核心能 心 力
能 力
III.
现 有 的
填补空白： IV. 若改进对现有核心 能力的利用，有哪 些可以增进我们现 有市场地位的机会
现有的
空白领域： 通过创造性地重 新部署与组合现 有核心能力，能 创造哪些新产品 或新服务
新的
市场
核心能力分析矩阵
否 否 否 否
竞争结果
业绩评价
竞争无优势
低于平均回报
是
否
否
是/否
竞争对等
平均回报
是
是
否
是/否
暂时性的竞争 优势
平均回报至高 于平均回报
是
是
是
是
持久性的竞争 优势
高于平均回报
二、企业核心能力分析的内容
（一）主营业务分析 主营业务分析即分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该 主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比竞争能力如何。 （二）核心产品分析 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。 今企业间的核心能力竞争主要体现为四个层次，如图所示。目前第三层次的竞争主要表现 为，许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至竞争对手出售其核心产 品，以抓住“虚拟市场份额”。例：佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制 技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真 机等20多个领域。
核心能力的培育手段：
1、外部购买
如兼并收购拥有公司所需专长的企业（缩短核心能力的培育时间） 比如，思科通过不断的兼并和发展，积聚了网络基础设施建设的多种技术实力；同样，联 想兼并IBM的PC业务，使之获得了国外市场的营销能力以及一定程度的技术研发能力。 这种方式自进入20世纪90年代以来，就在国际上广为流行。但是，在兼并过程中和兼并后 的整合过程中，很多能力会因为冲突、内耗以及忽略与遗忘，而迅速或者逐渐地丧失。
(二）企业核心能力的判断标准
要分析企业的核心能力，首先应建立对核心能力的判断标准。判断企 业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争 优势。而要产生持久性竞争优势，应符合四项具体标准1有价值的能力2独 特的能力3难于模仿的能力4不可替代的能力
核心能力四项标准的组合及结果
资源和能力 资源和能力 资源和能力 资源和能力 是有价值的 是独特的吗 是难于模仿 是不可替代 吗 的吗 的吗
第一层次
开发与获取构成核心能 力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争
第二层次 第三层次 第四层次
扩大最终产品的份额之争 核心能力竞争层次图
（三）核心能力分析
核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理 人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代 性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何； 保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么。