绩效管理知识概括
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
绩效管理重点
36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定
48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则
50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度
54. 制定绩效目标的SMART原则1） 绩效目标应该是明确具体的specific2） 绩效目标应该是可衡量的measurable3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order4） 绩效目标应该是切实可行realistic5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained
51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法
52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则
53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重
6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理知识点总结(大全)
第一章1对绩效的不同解读:社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效：员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效.关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好的工作关系，或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度）、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
［工作态度］潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型)。
［工作能力]5绩效的多维性:工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量,所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系,激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管.9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
绩效管理知识点
绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；l战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
l管理意义1 （1） 绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2） 绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3） 绩效管理可以促进有效的沟通。
绩效管理可以促进有效的沟通。
l 开发意义开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
而出，同时淘汰不适合的人员。
绩效管理理论综述
绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。
还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。
2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。
还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。
这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。
绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。
前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。
3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
第四章绩效管理知识点
第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。
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第一章绩效：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。
绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。
绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体及个人绩效做出判断的过程。
选择：绩效的性质：多因性多维性动态性绩效管理内涵:两个层级？？？第二章绩效管理工具的演变：表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡选择：KPI：关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。
2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。
3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
第四章1选择领导情景理论：四种领导风格：2指示：高任务-低关系领导风格3推销：高任务-高关系领导风格4参与：低任务-高关系领导风格5授权：低任务-低关系领导风格四种下属：1 下属既有能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务3 下属有能力但不愿意从事某项任务4 下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段选择路径-目标理论：四种领导风格：指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导选择建设性沟通：沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则建设性沟通的三个合理定位原则;对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则建设性沟通中的积极倾听技巧：解释向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方角度进行大胆的设想积极倾听的8点建议：为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要的观点以批评的态度听集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者克制自己选择：建设性批评:1.建设性的批评是战略性的2.建设性的批评是维护对方尊严的3.建设性的批评发生在恰当的环境中4.建设性的批评是以进步为导向的5.建设性的批评是互动式的6.建设的批评是灵活的7.建设性的批评能够传递帮助信息关键事件法:关键事件法的优点：1.能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2.能够向员工提供指导的信息反馈，提供改进依据3.设计成本很低4.员工参与性强，容易被接受单纯运用关键事件法，会产生以下问题：1．对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。
关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作2．运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据3．记录关键事件是一件非常繁琐的事，需要大量时间。
尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。
因此，关键事件法的应用成本很高。
4．容易造成上级对下级的过分监视，导致关系紧张。
5．由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。
解释：量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个绩效评价指标上的表现情况，对照标准对评价对象做出判断并打分，最后汇总及算出总分，得到最终的绩效评价结果。
论述：绩效评价与绩效管理的关系：关系：绩效管理：一个完整的管理过程，注重信息的沟通与绩效目标的达成，伴随管理活动的全过程，战略性与前瞻性绩效评价：管理过程中的一个环节，注重考核和评估，只出现在特定的时期，滞后性。
区别:绩效评估是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励和惩罚的管理过程。
强调行政管理作用。
绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。
强调开发作用和行政管理作用的结合。
绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。
绩效管理是一个管理流程，是一个系统。
绩效管理与评估不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。
它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。
目标管理优缺点：优点：（1）目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最大限度地实现这些目标的行为中去。
（2）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。
（3）目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
（4）目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。
缺点：（1）目标难以制定。
组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。
这些都使得组织的许多活动很难制定数量化目标。
（2）目标商定可能会带来管理成本的增加。
目标商定需要上下沟通、统一思想，这很费时间；在具体目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义。
（3）目标管理倾向于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。
结果，员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标、滋长临时观点和急功近利倾向。
\实施步骤：1 确定组织目标：制定整个组织下一绩效周期的工作计划，并在此基础上确定相应的组织目标2 确定部门目标：由各个部门领导和他们的下级共同制定本部门的绩效目标3 在部门范围内讨论部门目标：部门领导就本部门目标与部门内的员工展开讨论，这种讨论一般要在部门会议上进行。
要求员工制定个人的工作计划，使本部门的每一个员工明确自己要为实现部门目标做出什么样的贡献，怎样做才能为实现部门目标做出贡献4 确定个人目标：员工和他们的直接上级在吃基础上对目标进行细化，共同确定更加具体的员工绩效计划和相应的绩效目标5 进行绩效考评：部门管理者对每一位员工的世纪工作业绩与他们事前确定的绩效目标加以比较6 提供绩效反馈：管理者组织绩效反馈面谈，与下属人员就绩效评价的结果进行充分的沟通，共同对绩效目标的达成情况进行分析和解释，找出提高未来绩效的可能方法，制定绩效改进计划标杆管理优缺点：绩效沟通：简答；影响绩效的主要因素：1 技能:指的是员工的工作技巧和能力水平2 激励:作为影响绩效的因素是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的3 环境:影响工作继绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类4 绩效诊断:所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻到这低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在评分记分卡主要内容：客户如何看待我们？我们必须怎样做？我们是否能够不断创新并创造价值？我们如何满足股东的要求？评分记分卡体系：(一)财务层面我们在股东眼里的表现？衡量的主要内容：收入的增长、利润率和股东的收益后向指标/结果导向(二)客户层面我们在客户眼里的表现？着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标后向指标/结果导向(三)内部营运层面什么是关键成功因素，什么是最优业务流程？着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率先行指标/过程导向(四)学习与成长层面我们能否保持创新，变化和不断提高？着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率先行指标/过程导向平衡记分卡实现四个平衡财务与非财务的平衡:要求既从财务又从非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标；短期与长期的平衡：要求既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标；前置与滞后的平衡：既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测未来绩效的前置指标；内部与外部的平衡：关注公司内外的相关利益方，有效实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和员工）之间的平衡。
平衡记分卡的制定方法确定实施综合平衡记分卡的具体经营单位；单轮单独面谈；首轮高层管理人员讨论会；第二轮单独面谈；第二轮高层管理人员讨论会；第三轮高层管理人员讨论会；实施；定期考察成功实施平衡计分卡的步骤明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、流程、学习与成长四个角度）；将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；再落实到关键经理人和关键员工这一个层面；在公司、部门和个人层面建立了绩效考核和能力发展模型；建立了浮动薪酬的绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。
Smart原则；1 绩效目标应该是明确具体的所谓明确具体specific，指的是绩效目标应该尽可能地细化，具体化。
2 绩效目标应该是可衡量的所谓可衡量measurable，就是以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说，绩效目标应该提供一种可供比较的标准。
设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为。
因此，目标必须可以衡量将，才能够对员工的行为进行有效的反馈。
3 绩效目标应该具有行为导向绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征action-oriented4 绩效目标应该是切实可行的之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行realistic的工作方向和目标,以激发员工更好的实现管理者对他的期望。
5 绩效目标应该是受时间和资源限制的绩效目标应带有时间和资源限制time and resource constrained评价者误区的类型1．晕轮效应，应具体就是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。
2．逻辑误差，指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差3．宽大化倾向，是最常见的评价误差行为。
受这种行为倾向的影响，评价这对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
4．严格化倾向，是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。
5．中心化倾向，是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩打不开差距。
6．首因效应，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。
7．近因效应，是指评价者只凭员工的近期行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现的出相同的结论。