某公司内部资源能力与核心竞争力分析课件
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
第四章内部资源与核心竞争力
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1）核心竞争力的确认 列出企业竞争能力清单、结合外部环境分析，决
定这些竞争能力现在和3~5年内的顾客价值、判别竞 争能力的相对强度
2）制定核心竞争力发展规划 深耕细作、未来领先（10年）、填补空白、把握
商机
3）核心竞争力维护 构筑技术、资源壁垒防止或减缓其扩散速度
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波特教授认为：企业每项生产经营活动都 是其创造价值的经济活动，那么，企业所有 的互不相同但又相互关联的生产经营活动， 便构成了创造价值的一个动态过程，即价值 链。
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分析、识别
依据、加强
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1、基本活动 内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：
学习目的：
了解企业内部资源分析
熟悉企业活力的概念和结构
掌握价值链分析法
准确理解核心竞争力的基本特征及管理策 略
学会试用SWOT分析工具
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4.1.1企业内部资源的类型
组织向客户提供产品或服务的过程中，所 拥有或所控制的能够实现战略目标的各种生产 要素的集合
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1、有形资源 包含物质性资源和金融性资源
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月1日 星期日 7时51分18秒19:51:181 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午7时51分18秒 下午7时51分19:51:1820.11.1
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11.120.11.119:5119:51:1819:51:18Nov- 20
战略分析之内部资源能力与核心竞争力讲义
战略分析之内部资源能力与核心竞争力讲义一、内部资源能力的概念和特征内部资源能力是指企业在组织内部掌握到的资源和能力。
资源是指企业能够进行经营活动和实现发展目标所拥有的资本、设备、技术、人力、品牌、渠道、信息等有形或无形的因素。
能力是指企业通过整合和利用资源所形成的组织的能力，包括技术研发能力、市场开拓能力、供应链管理能力等。
内部资源能力是企业的核心竞争力的重要基础，它对企业的发展和竞争优势具有决定性作用。
内部资源能力的特征表现在以下几个方面：1. 稀缺性：内部资源能力是企业独有或者相对稀缺的，能够形成与其他企业的差异化。
2. 可复制性：内部资源能力难以被其他企业复制，或者复制成本和时间较高。
3. 有价值性：内部资源能力能够创造价值，并能够为企业带来经济利益。
4. 可替代性：内部资源能力不仅能满足一种需求，还能通过调整或变化满足其他需求。
5. 可持续性：内部资源能力能够在长期内持续发展和创造价值，并能够适应环境变化。
二、内部资源能力对企业核心竞争力的影响内部资源能力是企业核心竞争力的重要基础，它对企业的发展和竞争优势具有决定性作用。
具体表现在以下几个方面：1. 提供竞争优势：企业通过整合和利用内部资源能力，可以形成独特的产品或服务，从而在市场上具备竞争优势。
2. 支撑战略布局：企业通过分析内部资源能力，可以确定战略布局，确定产品开发方向、市场定位和渠道选择等，从而形成有效的战略规划。
3. 提升市场反应能力：具备较强的内部资源能力，能够提高企业反应市场变化和创新能力，适应市场需求的变化，从而获得市场份额的增加。
4. 建立竞争壁垒：通过整合和利用内部资源能力，可以建立一定的竞争壁垒，限制其他竞争对手的进入，保护企业的市场地位和利益。
5. 拓展产业链价值：通过整合和利用内部资源能力，可以在产业链中发挥更大的作用，拓展产业链的价值，实现资源共享和价值链的优化。
三、核心竞争力的形成与发展核心竞争力是企业在特定市场或行业中相对于竞争对手具备的独特能力，是企业获得竞争优势和持续发展的关键。
资源能力与竞争优势分析PPT课件
品牌建设
强化品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，增 强消费者忠诚度。
竞争优势的维护机制
资源整合
通过优化资源配置，整合内外部资源，巩固和 提升企业竞争优势。
创新驱动
持续投入研发，推出新产品、新服务，保持技 术领先优势。
品牌建设
强化品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，增 强消费者忠诚度。
竞争优势的拓展途径
企业的资源能力和战略需要动态匹配， 随着市场环境的变化和企业战略的调 整，企业的资源能力也需要不断调整 和优化，以保持与战略的一致性。
06
竞争优势的维持与拓展
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竞争优势的维持与拓展
竞争优势的维护机制
资源整合
通过优化资源配置，整合内外部资源，巩固和 提升企业竞争优势。
创新驱动
持续投入研发，推出新产品、新服务，保持技 术领先优势。
04
资源能力与竞争优势的关联
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资源能力与竞争优势的关联
资源能力对竞争优势的影响
资源能力是企业获取和保持竞争优势 的基础，通过优化资源配置、提高生 产效率、降低成本等方式，提升企业 的市场地位和盈利能力。
独特的资源能力能够为企业创造独特 的价值，形成难以模仿的竞争优势， 从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
资源与能力的关系
01
资源是能力的基础
企业所拥有的资源决定了其能够执行的任务和活动，进而影响其能力。
02
能力是资源的整合与运用
企业通过整合和运用其资源，形成独特的能力，以实现其战略和业务目
标。
03
资源与能力相互促进
在一定条件下，资源与能力可以相互转化，资源通过有效利用和开发转
化为能力，而能力也可以通过不断积累和提升转化为更有价值的资源。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析一一内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWO■分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成(一)企业资源(★)1 •企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2.主要的企业资源(2009年、2010年、2011年多选)企业的资源主要分为三种：(1)有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
(2)无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
(3 )组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
【相关链接1】(1)资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
(2)无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
(3)将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1 •多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
(2010年)A.企业文化和组织经验属于企业的组织资源B.企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
第三章战略分析---内部资源、能力与核心竞争力
本章重点掌握的内容包括： （1）企业内部战略因素的构成； （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核
心竞争力的识别方法； （3）核心竞争力的评价方法； （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； （5）资源审计的五个方面； （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； （7）波特价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述； （8）提高企业竞争力的途径； （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二 是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理能 力
主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工； （2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构 （直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题8·单选题】下列选项中（ ）不属于核心竞争力的测试 条件。
A.它对顾客是否有价值 B.它是否很难被模仿或复制 C.它对管理是否有价值 D.它与企业的竞争对手相比是否有优势
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难 以准确界定，它蕴含于企业的（ ）之中。
A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统
【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界
定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式， 决定着企业个人互动、协作和决策方式。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节 战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
战略的内部因素分析 企业内部因素的构成核心竞争力的辨别评价核心竞争力【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
如何评价公司资源能力与竞争力PPT(共 62张)
动态地管理资源与能力
• 资源和能力的威胁来自于:
– 竞争对手随着时间推移提供的替代品 – 由于忽略导致能力过时 – 破坏性的竞争环境变化
• 动态地管理能力
– Is the process of creating new and\or updating existing resources\capabilities to obtain durable value in both resource types in syncing their support of a resource-based competitive strategy.
– 价值链揭示了企业所重视的为客户创造价值和提升 产品差异性的重要活动。
4.3 一个有代表性的价值链
比较竞争企业的价值链
• 价值链分析
– 是为了便于比较企业与竞争对手如何有效和高效地为 顾客提供价值的活动。
• 价值链分析流程:
– 将企业内部的活动划分为主要活动和次要活动，从而 明确企业内部成本的主要构成。
识别公司市场机会
• 市场机会的类别:
– “必须追逐”的机会
• 可能很有吸引力的机会，但是隐藏在“未来”中。
– 吸引力较小的机会
• 可能存在高风险和不可靠的利润
– 不合适/匹配的机会
• 企业优势与市场机会不匹配的机会——最好避免
识别公司未来获利的威胁
• 威胁的类型:
– 正常情况下的业务威胁 – 突发的、致命的威胁
4. 掌握公司价值链活动如何能够影响成本结构、差异化程度与竞争优势
5. 理解公司竞争状态的综合评价如何能帮助管理者做出有关下一步战略 行动的关键决策
QUESTION 1: 公司目前战略运行效果如何?