评估渠道成员
渠道管理的渠道运营与渠道控制
渠道管理的渠道运营与渠道控制1.渠道管理是指企业通过合理的渠道配置和运作，达到有效地将产品或服务传递给最终消费者的目标。
渠道运营和渠道控制是渠道管理的两个重要方面。
渠道运营着重于渠道的日常管理和运作，包括渠道招募、培训、激励、协调和监督等；渠道控制则是通过制定合适的政策和流程，确保渠道成员按照企业的战略目标和要求进行运作。
2. 渠道运营2.1 渠道招募渠道招募是指企业寻找合适的渠道伙伴加入渠道网络，共同推广和销售产品或服务。
招募渠道伙伴需要考虑其地理位置、市场影响力、销售能力等因素。
招募渠道伙伴时，企业需要进行调查和评估，确保其符合企业的要求和标准。
2.2 渠道培训渠道培训是确保渠道成员具备足够的产品知识和销售技能的重要环节。
企业通过培训课程和材料，帮助渠道成员了解产品特点、销售技巧和市场趋势等。
培训内容可以包括产品知识、销售技巧、市场分析和竞争对手情报等。
2.3 渠道激励渠道激励是为了激发渠道成员的积极性和动力，通过提供奖励和回报机制，以推动其更好地执行销售任务和达成销售目标。
激励机制可以包括提供销售提成、奖金、销售竞赛和推广费用支持等。
2.4 渠道协调渠道协调是确保不同渠道成员之间的合作和协调，以实现整个渠道的顺畅运作。
渠道协调涉及到供应链管理、库存控制、订单处理和售后服务等方面。
通过建立有效的沟通机制和流程，促进不同渠道成员之间的信息共享和协作。
2.5 渠道监督渠道监督是对渠道成员进行监督和管理的过程。
企业需要建立一套有效的监测机制，确保渠道成员遵守合同约定、销售政策和公司规定。
监督手段可以包括渠道绩效评估、市场调研、巡店和店面审核等。
3. 渠道控制3.1 渠道政策制定渠道政策制定是企业制定合适的政策和流程，以确保渠道成员按照企业战略目标和要求进行运作。
渠道政策需要考虑产品定位、销售目标、定价策略、市场推广等因素。
企业需要定期评估和调整渠道政策，以适应市场变化和需求。
3.2 渠道流程管理渠道流程管理是企业管理渠道成员的流程和制度。
渠道成员选择的方法
渠道成员选择的方法
以下是渠道成员选择的方法：
1. 面试：面试是一种普遍使用的方法。
您可以在面试中问问题和测试技能，以了解候选人的能力和职业素养。
2. 参考：参考也是一种有效的方法。
您可以从以前的雇主、同事或教授那里获得关于候选人的反馈，以了解其工作表现、人际关系和专业知识。
3. 绩效评估：如果候选人以前在其他公司工作过，那么您可以获取其过去的绩效评估报告，从而了解其工作表现和能力。
4. 背景调查：对候选人的背景进行调查可以帮助您确定他们的背景是否真实。
这可以通过查看其学历证明、雇主证明或其他支持文件完成。
5. 个人参观：如果您需要在渠道中雇用某个人员，您可以邀请其来参观您的公司，以了解公司所从事的工作。
这将有助于候选人决定是否与您的公司合作。
渠道绩效评估的内容有哪些
渠道绩效评估的内容有哪些渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。
那么渠道绩效评估的内容有哪些?渠道绩效评估的内容：渠道系统管理组织评估渠道系统管理组织的评估，包括两个方面的内容：一个是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力，比如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。
另一个是要考察厂商分支机构对零售终端的控制能力，比如在厂商分支机构是否有自控的零售终端，如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售的比例怎样，该比例越高，表明该分支机构在做市场，而不是在做销售。
渠道绩效评估的内容：客户管理评估这里的客户是相对而言的，客户管理评估包括三个方面的内容：一个是最终客户，另一个是组织客户，或称商业客户，再有一个就是渠道成员的业务人员。
(1)对于最终客户的管理，需要考察是否建有最终客户数据库。
如果有，包括的字段有哪些，这些字段是否合适，各条记录的字段填写是否完整清楚等。
通常情况下，最终客户数据库应该包含如下一些字段：客户姓名或名称、地址、邮编、联系电话、E-mail地址、产品型号、购买价格、购买日期、记录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人等，如果可能，还有必要记录下回访时了解到的一些信息，可以设置字段客户使用意见、使用频率、客户其他建议等。
(2)对于组织客户的管理，更需要考察是否建有数据库。
如果有，包括的字段有哪些，这些字段是否合适，各条记录的字段填写是否完整清楚等。
通常情况下，组织客户数据库应该包含如下一些字段：联系人、客户名称、所属行业、地址、邮编、电话、E-mail地址、产品型号、购买价格、购买数量、购买日期、记录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人等，如果可能，还有必要记录下回访时了解到的一些信息，可以设置字段客户使用意见、使用频率、客户是否有再购计划以及客户的其他建议等。
渠道评估与渠道成员选择
优化渠道结构
通过对渠道成员的评估，可以 发现不合理的渠道结构，并进 行调整和优化，提高渠道整体
运营效率。
确保利润空间
通过对渠道成员的销售利润进 行分析，可以了解哪些渠道成 员能够为产品带来更高的利润 空间，从而制定更为合理的价
格策略和销售策略。
渠道评估的周期与内容
• 周期：一般来说，渠道评估的周期可以根据实际情况来确定，通常以季度或年度为单位。对于一些重要的 渠道成员，可能需要更频繁地进行评估。
培训
包括线上培训和线下培训两种形式，线上培训方便快捷，线下培训更加直观和互动性强。企业可以根 据渠道成员的需求和实际情况，选择合适的培训方式和内容。
05
渠道管理实践案例
案例一：成功的渠道选择与评估
总结词
通过严谨的渠道选择和评估，企业成功地建立了高效 的销售渠道，实现了业务快速增长。
详细描述
某企业在初创期时，面临市场竞争激烈、自身品牌知 名度不高等问题，为了快速打开市场，该企业通过对 市场进行深入调研，选择了具有高度匹配度和强大销 售能力的渠道商进行合作。在合作过程中，该企业定 期对渠道商进行评估，根据绩效进行激励和调整，确 保渠道始终保持高效运转。经过一段时间的努力，该 企业成功地建立了稳定的销售渠道，销售额也得到了 显著提升。
《渠道评估与渠道成员选择 》
2023-10-28
目录
• 渠道评估 • 渠道成员的选择 • 渠道评估与调整 • 渠道激励与支持 • 渠道管理实践案例
01
渠道评估
渠道评估的定义与目的
定义
渠道评估是指对销售渠道的结构、功能、成本、效率、业绩等方面进行全面 、客观、系统的评价，以确定渠道的健康状况和业绩表现，为渠道优化和改 进提供依据。
渠道成员的选择标准
渠道评估与渠道成员选择(ppt 17页)
代理权激励：一是先采用多家代理再转为独家代理，另 一种则是先采用独家代理后转为多家代理。
3、一体化激励方式
一体化激励方式是厂商激励代理商的最高形式。它包 括厂商向代理商技术授权和厂商与代理商相互参股以及厂 商最终将代理商变为自营销售部门这三种方式。
技术授权是指厂家将自己的技术、商标、品牌授予其 它厂家使用，技术受让厂家使用其技术制造产品，并可以 该厂品牌、商标销售产品，原厂家收取权力转让费
(2)几点启示
●高档次的渠道成员，他们希望销售具有排他性的、认知价值 高的产品。他们不愿意和低层次、低利润的零售商在同一产 品上就价格展开同台竞争。高档次商店认为，他们有更好地 服务和购物环境，他的价格理应比大众化市场竞争者高
●低档次渠道成员的需要则完全相反，能够和高层次商店销售 同样的商品，是他们求之不得的事情。他们想告诉大家，他 们有和高档次商店一样的东西，而且价格更低
（1）如能保持适当的存货水平付给 5% ； （2）如能完成最低销售额付给 5% ； （3）如能较好地提供售后服务付给 5% ； （4）如能正确地报告顾客购买水平付给 2.5% ； （5）如能适当管理应收账款再付给 2. 5%; （6）如能较成功地进行广告宣传付给 5% ；
2．代表权激励 所谓代理权的激励是指厂商运用变化代理权的形式与
（4）形象匹配原则： 这是最普遍的原则，也就是我们通常所说的“门 当户对”。一个渠道成员的形象必然代表着厂商的企 业形象。对于拥有卓越品牌的厂商来说，尤其要重视 对渠道成员形象的考虑。通常情况下，知名厂商总是与资金实力雄厚、商誉好的渠道成员结为合作伙伴或 战略合作伙伴。比如IBM、HP之与英迈、佳杰；IBM、 HP、Toshiba之与神州数码等。
渠道成员选择的操作流程
渠道成员选择的操作流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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第二讲渠道成员及其经营特征
与渠道成员建立明确的合同条款和合作规范，明确双方的权利和义务，通过设立 考核标准、违约责任等方式，约束渠道成员的行为，保障自身的利益和品牌形象 。
感谢您的观看
THANKS
03
经销商与代理商
经销商经营特征
经销商以自己的名义从事经营活动，并承担 经营过程中产生的法律责任。
经销商通常会在所在区域市场内建立自己的 销售网络和渠道，拥有较强的市场推广能力
。
经销商拥有独立的经营机构和资金，具有法 人资格，自主进行经营活动。
经销商的经营活动以自身利益最大化为目标 ，同时兼顾与生产商和其他渠道成员的合作 关系。
劣势
渠道成员可能对生产商产生依赖，缺乏自主性；同时，由于信息不对称，生 产商可能无法准确掌握市场需求和消费者反馈，影响市场策略的制定和调整 。
02
批发商与零售商
批发商经营特征
交易对象广泛
批发商的交易对象包括各类生 产商、零售商以及其他中间商 ，较为广泛。
经营周期长
批发商的交易周期一般较长， 涉及的交易环节和过程较为复 杂。
共享品牌影响力和资源支持
加盟店可以共享公司品牌影响力和资源支持，包 括品牌知名度、渠道资源、技术支持等，能够更 好地开展经营活动。
相对较高的运营成本
加盟店需要支付一定的加盟费用和品牌使用费等 ，相对直营店具有较高的运营成本。
直营店与加盟店的比较
经营方式不同
直营店由公司直接管理和运 营，加盟店则是由加盟商投 资并经营。
04
直营店与加盟店
直营店经营特征
统一的经营理念和 价值观
直营店通常由公司直接管理和运 营，因此具有统一的经营理念和 价值观，能够更好地贯彻公司的 战略和目标。
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受累庞大渠道
经历了2006年度的艰难扭亏之后，波导再次陷入了亏损的 泥潭。
在李源看来，波导股份2006年的扭亏”来之不易”。波导 的财务报表显示，波导2006 年完成主营业务收入67.4 亿元， 同比下降25.5%;净利润为3060 万元，全面摊薄后的每股盈利 0.04元。从主营业务来说，波导2006年亏损为1，640万元。
第十六章 评估渠道成员
制造商必须常问这样几个问题： 渠道运行效率是否已经达到预定的目标? 渠道成员是否符合要求？ 是否可以通过改进进一步提高渠道的绩效？ 对现有渠道的运营绩效进行评估是渠道管理的 重要内容。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
对于国产手机老大波导股份(600130.SH)来说，热火 朝天的中移动TD-SCDMA采购，没有给它带来任何利好—— 手机终端的采购还很遥远，当务之急还是如何解决”亏损” 这个燃眉之急。
在中国移动内部，目前既定的方案是，在TD-SCDMA推广 上将采取集采的方式，就算波导股份能够入围，取得一定的 市场份额。但是其庞大的销售渠道根本就没有办法分享TDSCDMA手机的利润。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
更何况，3G手机终端的采购还很遥远。按照波导 董事长徐立华此前的分析，3G的全国网络建设没有三年 是完不成的。3G前期主要还是针对高端用户，高端用户 大部分都是在各个城市之间飞来飞去，网络不完善，3G 很多功能就实现不了，发展高端用户也就不现实。也就 是说，在一开始，3G终端的销量并不会很大。
银河证券分析师王国平一针见血地告诉记者：“手机产业 刚开始的时候是一个高科技产品，现在就是一个家电产品，其 实就是量大利薄，不可能有超额利润。”
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
难敌中兴、华为 “在3G手机市场上能占多大份额现在还不好说。”波导股
份一位高层向记者坦言。但是对于波导股份来说，3G或者是一个 翻身的机会。
李源在分析报告中指出，由于手机行业竞争激烈，国内 手机厂商并不掌握核心技术，在竞争中相应处于较被动的局 面。目前公司盈利主要依靠缩减人员，降低费用。未来是否 能继续保持稳定的盈利状态，能否持续增长，有相当的不确 定性，因此目前仍维持对该股”回避”的投资评级。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
记者从波导股份内部了解到，早在2004年，波导股份就获 得了国家发改委安排的财政投资1000万元，用于TD-SCDMA手机的 开发。2006年6月15日，波导公司和中星微电子公司签署了合作 协议，双方在国家电子信息产业发展基金项目“3G多媒体信息终 端”上开展技术合作，共同开发适合3G标准的多媒体信息终端。
在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成 员及整个渠道系统进行评估。
尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加 强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂 商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。西南科技大学经济管理学院
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二、渠道绩效评估的流程
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
中兴通讯手机事业部CDMA产品线总经理齐勇也向记者表 示，作为TD-SCDMA系统采购的最大赢家，中兴通讯在手机终 端上的匹配能力是其他国产手机厂商没法比拟的。更何况在 WCDMA和CDMA2000的手机终端方面，中兴通讯和华为在海外市 场试水已久，只要国内市场启动，就可以快速杀回。
“它的成长性搞不清楚，不确定性很强。”4月19日，李 源在接受记者采访时表示。
实际上，同2005年的亏损同出一辙，虽然手机销售利润不 断下滑，波导股份庞大的销售渠道已经不堪重负(这个国内最 庞大的手机销售渠道也一度助推波导攀上了国产手机老大的位 置，并曾一度代理西门子手机)，虽然其手机销量仍然高居国 产手机第一位，但是利润下滑已经是很难阻止
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
据了解，波导此前已经向信产部申请了国产3G标准TDSCDMA的测试手机牌照，目前，波导已经开发了3款基于TD的手机， 并通过了信产部的内部测试。据悉，这些手机目前已经在移动、 网通、电信3大运营商的TD试验网中进行试验。
但是在秦蓁看来，虽然中国移动已经启动了TD-SCDMA设备的 采购，但是最终波导股份能够在终端上拿到多少份额还很难说。 在3G时代，中国移动可能采用定制的方式，在海外市场上，大部 分的3G运营商都是通过定制手机，然后低价再销售给用户。作为 中国移动的设备供应商，从某种程度上说，中兴和华为跟运营商 的关系肯定强过波导，其取得更多市场份额的可能性更大一些。
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一、渠道绩效评估的含义
渠道绩效评估是指厂商通过系统化手段或 措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的 考评和评价。
渠道绩效的评估可分为: 宏观层面——社会 微观层面——厂商
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一、渠道绩效评估的含义
渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层 级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。
而公司的利润主要来自3，689 万元投资收益及1，683 万元的补贴收入。在投资收益中，2700 多万元来自投资基金 的相关收益——其中包含2200 万元由于基金价值回升所带来 的一次性长短期投资减值的冲回。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
而补贴收入大部分来自增值税退税。由于控股子公司重 庆波导、杭州波导及宁波萨基姆波导有部分手机相关软件开 发业务，享受软件企业增值税超过3%的部分实行退税的优惠 政策，2006 年获得约1600万元的退税。
今年3月30日，波导股份发布公告称，公司2007年第一 季度将出现亏损。而在招商证券分析师秦蓁看来，就算是中 国移动的TD-SCDMA网络建设大规模启动之后，对于波导来 说，也很难拿到太多的市场份额，”3G手机还是需要研发的， 波导原来的优势并不是研发，而是品牌和渠道”。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛