工程建设项目经理培训教材PPT课件
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工程建设项目经理培训教材-工程项目管理概论
设计部
法律税收 保险财务
业 销售代表 报价经理
主
项目管理部 项目控制部
设计部 采购部 施工部
技术建议书 项目执行建议书
商务建议书
项目协调程序的编制 时间，负责人，目的？ P57
1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经 理组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体 化的内容作出 具体规定，建立工程公司与 业主之间的联络协调的工作程序。
工程建设项目经理培训教材
工程项目管理概论
（幻灯片按9个学时编制）
讲课老师 冯绍鋐
工程建设项目经理培训教材编委会
教材内容和学习要求
1,介绍美国项目管理学会(PMI)教材纲要
理解 2,介绍国际型工程公司的主要特点
3,介绍《项目经理培训教材》要点
理解，记住 4,介绍费用/进度综合控制基本原理 ( 嬴得值原理基础 )
设计
审分查批A请CF购控,修C向制F改施图条施工件工部参文分加件试车和考核 批发送设备 现场补
采购 向设计部发出和散装材料 充订货
施工 ACF和CF图
开车
系统工程
设计 采购 施工 开车
补定P13
P14
控制论
检测执行效果 嬴得值 BCWP 实耗值 ACWP
目标计划
进度计划 资源分配 建立BCWS
进度偏差 费用偏差
项目是一种临时性的，创造 一项唯一的产品和服务的任务。
P27
国际型工程公司主要特点
1、工程公司是专营工程建设项 目的组织。
2、工程公司应具有EPC全功能 的管理能力。
3、工程公司应有融资能力。
P5
项目管理模式的演变(一)
业主
采购
设
施工
工程建设项目经理培训讲义课件ppt
制定信息管理计划： 在项目初期制定信 息管理计划，明确 信息的收集、整理、 存储、传递和发布 等要求，以确保信 息的有效管理和利 用。
使用图表和图像：使内容更 加直观、易于理解和记忆
添加动画和音效：增加课件 的视觉效果和听觉吸引力
添加互动元素：如提问、讨论 等，增加学生的参与度和兴趣
优化课件结构：采用总分总、 总分等结构形式，使课件更加
形式：PPT通常采用图文并茂的方式，配以表格、图表、图片等多种形式，使学习更加生动、 形象、易于理解和记忆。
提升培训效果：通过图文并茂的方式，使培训内容更加生动、形象，提高学习效果。
加深理解：通过PPT展示，可以更好地解释一些复杂的概念和流程，帮助学员更好地理解。
方便教学：PPT可以提前制作好，课堂上直接展示，减轻了讲师的负担，同时也方便学员更好 地理解。
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汇报人：
CONTENTS
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt介绍
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt内容
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的技巧
如何确保工程 建设项目经理 培训讲义课件 ppt的质量
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的常见问题及 解决方法
明确培训目标和内容 突出重点和难点
按照逻辑结构划分课件章节 加入互动环节和案例分析
使用图表、图形直观展示数据 利用图片、视频增强内容表现力 合理运用配色方案，提升视觉效果 使用模板和工具简化制作过程
添加交互性按钮，使用户能够与课件进行互动 利用动态效果，展示施工流程和关键步骤 增加动画效果，使内容更生动有趣 合理使用音效，增强用户体验
汇报人：
项目经理培训PPT课件
焦点细节 施工方：承蒙业主和监理方面的大力支持，整
个工程进展顺利。今天主要想向各位汇报的问题。 在此之前，我方有关人员已经与监理方面交换过意 见，但在看法上未能取得一致。今天我们想听听更 多专家的看法，也想就此项设计变更价款调整的协 商，为以后的同类问题解决作参考。
简单地说，按照我们的理解，发生工程设计变 更，就应当调整相应的工程价款。合同中有对设计 变更调整价款的规定。
监理方：我们可以先看合同中对设计变更调整
价款的规定。施工合同关于价款调整的条款是这样
写的：“施工中发生设计变更后，按照中标清单中 的对应子目进行价款调整。”还有一条是：“施 工中因增加工程内容的变更，中标清单中有相应 子目的，按照中标相应子目调整。没有相应子目 的，由双方协商确定。”很显然，现在讨论的情 况，不属于第二种情况。就是说，不属于“增加 工程内容的变更”的情况，而只能是前一个条款 的情况。
程量。如招标过程中，投标人未对招标文件中 或图纸不清楚的内容提出异议，则视为投标人的投 标报价中已包含了招标范围所涵盖的全部的内容及 招标图纸所描给的工作项目，投标人在中标后，因 此而提出的增加费用，发包人一律不承担”。
该体育馆在施工过程中，施工单位收到一份设
计变更通知单：“根据卫生局的××文件的要求， 体育馆工程设计施工图中的所有离心玻璃棉直接 风管均改为镀锌钢板风管，并外用铝箔离心玻璃 析保温。”施工单位根据该项设计变更通知的内 容，向监理方递交了一份关于“原设计离心玻璃 棉直接风管变更为镀锌钢板风管后的价款调整。”
承包同索赔咬文嚼字，造价反驳能言善辩 ―――项设计变更的索赔论证细节
案情简介 业主方：某市体育局基建中心 承包方：××建设工程股份有限公司 监理方：××工程建设咨询公司
业主负责筹建的体育馆工程项目，在吸取多个 体育项目的建设管理的经验后，该体育馆工程招标 文件的投标须知中写明：
某公司工程部项目经理培训教材(PPT 43页)
施工图纸、开工申请、施工交底、材 料请领交接
按设计图纸施工、安全、进度、质量 管控
剩余材料交接、遗留问题处理、竣工 图纸、资料、验工申请
竣工小区在建设单位安排下进行验收， 交接合格后进行资源录入
工程部根据预算向省公司工程事业部 上报结算依据，并依据相关规定结算。
施工流程
ห้องสมุดไป่ตู้
施工准备
人员培训、施工图、开 工准备会、车辆、工具、
技术准备
一、开工前，项目经理及技术人员 充分地了解和掌握设计图纸的设计 意图、工程特点和技术要求，审核 施工图设计中存在的问题。通过审
核，转发给施工单位。
二、施工人员，依据设计图 纸进行现场复核，复核需要 安装的设备位置、数量是否 准确有效；线缆走向、距离、
高度是否准确可行。
三、施工单位收到施工项目的 有关技术文件后，组织有关的 工程技术人员对施工图设计进 行熟悉，写出自审的记录。对 设计图纸中的疑问与设计、主 管工程师、项目经理等相关人
施工过程必须接受监理 人员的监督，工序交接 或重点监检点，由监理 人员进行专检，如发现 质量问题，下发《施工 质量整改通知单》，由 施工队负责限期整改， 整改在复验合格前，严
禁进行下一道工序。
单项管理
1、单项工程开工前，自施工方向工程项目部提交开工报告后，并由项目经理 根据工程环境、物料等情况，双方确定其施工工期。施工方应动态向工程项目经 理提供工程的进度情况，以便工程项目经理根据工程进度掌控总体现场情况。
2、要求施工方在工程开工后，应在规定施工工期内保证按时、按质竣工。 3、因不可抗拒等外界原因（如天气、材料供应不足等）造成工程不能按期竣 工的，施工方应向工程项目部填报《工程延期报告》并确定延期时限，上报工程 项目部认可后，方可推迟工期。延期期限不纳入工程工期考核。 4、因物业、电业、阻工等协调原因造成工程工期延期的，施工方应向项目经 理填报《停工报告》，由项目经理现场核实后，确定停工时限并上报工程项目部 经理认可后，方可推迟工期。停工期限不纳入工程工期考核。 5、现场施工中，因施工环境原因切实不能达到施工质量、进度要求的，施工 方应在24小时内报项目经理，由项目经理、监理现场核实并在《随工检查纪录》 中单独说明，并报工程项目部主管经理认可后，方可实施。 6、项目经理根据施工现场获得的信息反馈与目标计划进行对比，采取必要的 纠正措施。例如：工程进度、临时施工量、人员的增加，质量、安全等。
按设计图纸施工、安全、进度、质量 管控
剩余材料交接、遗留问题处理、竣工 图纸、资料、验工申请
竣工小区在建设单位安排下进行验收， 交接合格后进行资源录入
工程部根据预算向省公司工程事业部 上报结算依据，并依据相关规定结算。
施工流程
ห้องสมุดไป่ตู้
施工准备
人员培训、施工图、开 工准备会、车辆、工具、
技术准备
一、开工前，项目经理及技术人员 充分地了解和掌握设计图纸的设计 意图、工程特点和技术要求，审核 施工图设计中存在的问题。通过审
核，转发给施工单位。
二、施工人员，依据设计图 纸进行现场复核，复核需要 安装的设备位置、数量是否 准确有效；线缆走向、距离、
高度是否准确可行。
三、施工单位收到施工项目的 有关技术文件后，组织有关的 工程技术人员对施工图设计进 行熟悉，写出自审的记录。对 设计图纸中的疑问与设计、主 管工程师、项目经理等相关人
施工过程必须接受监理 人员的监督，工序交接 或重点监检点，由监理 人员进行专检，如发现 质量问题，下发《施工 质量整改通知单》，由 施工队负责限期整改， 整改在复验合格前，严
禁进行下一道工序。
单项管理
1、单项工程开工前，自施工方向工程项目部提交开工报告后，并由项目经理 根据工程环境、物料等情况，双方确定其施工工期。施工方应动态向工程项目经 理提供工程的进度情况，以便工程项目经理根据工程进度掌控总体现场情况。
2、要求施工方在工程开工后，应在规定施工工期内保证按时、按质竣工。 3、因不可抗拒等外界原因（如天气、材料供应不足等）造成工程不能按期竣 工的，施工方应向工程项目部填报《工程延期报告》并确定延期时限，上报工程 项目部认可后，方可推迟工期。延期期限不纳入工程工期考核。 4、因物业、电业、阻工等协调原因造成工程工期延期的，施工方应向项目经 理填报《停工报告》，由项目经理现场核实后，确定停工时限并上报工程项目部 经理认可后，方可推迟工期。停工期限不纳入工程工期考核。 5、现场施工中，因施工环境原因切实不能达到施工质量、进度要求的，施工 方应在24小时内报项目经理，由项目经理、监理现场核实并在《随工检查纪录》 中单独说明，并报工程项目部主管经理认可后，方可实施。 6、项目经理根据施工现场获得的信息反馈与目标计划进行对比，采取必要的 纠正措施。例如：工程进度、临时施工量、人员的增加，质量、安全等。
工程建设项目经理培训讲
可持续发展需求
推动了绿色建筑和环保工程的发展。
人才流动
有更多机会吸引和培养优秀人才。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
数字化和智能化
利用大数据、物联网等技术提高项目管理效 率。
可持续发展
更加注重环保和资源可持续利用。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
定制化需求
客户对项目的个性化需求越来越高。
在有限的时间内和预算内完成项目。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
要点一
复杂度增加
要点二
法律法规的约束
项目涉及的技术和领域越来越广泛。
需要遵守各种复杂的法律法规。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
技术创新
新的技术和工具可以提高效率和质量。
VS
全球化趋势
为跨国项目提供了更多机会。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
Part
06
总结与展望
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
领导与组织能力
能够有效地组织和领导团队，确保项 目顺利进行。
决策与判断能力
能够在复杂情况下做出明智的决策。
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
沟通与协调能力
能够与各方进行有效沟通，解决冲突 。
创新能力
能够提出新的想法和方法，推动项目 创新。
总结词
团队协作与沟通
详细描述
该案例讲述了一个房地产开发项目，涉及多个部门和多方利益相关者。项目经理 需要具备卓越的团队协作和沟通能力，协调各方利益，确保项目顺利实施。同时 ，还需要关注客户需求和市场变化，灵活调整项目计划。
案例三：某工业园区建设项目的项目管理实践
总结词
创新与可持续发展
工程项目管理项目经理培训讲义60页
护具使用管理，成品保护责任书、施工合同。
第一章 工程项目经理基本知识概述
（3）负责对现场管理人员分工，落实岗位责任制。 （4）协调公司及现场各管理职能人员的工作。 （5）负责协调与建设单位及外界社会各部门的关系。 （6）向工程部或公司领取现场文档、管理表格等材料。 （7）组织安排施工现场的施工条件。 （8）主持制定施工组织设计、施工方案、施工部署及质量工艺标准。 （9）根据公司对工程总工期的要求，下达月、旬和短期计划。 （10）参加施工例会，发现问题、提出问题、分析解决施工、安全、技术、材料供应等各种
实行预付款的工程，应按约定予以支付。预付时间不能低于约定开工时间前7天， 否侧有权停工。 14、材料设备供应 （1）发包人供应材料和设备 （2）承包人采购材料设备 15、工程变更 （1）工程设计变更 （2）其他变更 16、质量保修 （1）指对已完工程按合同约定予以保修 （2）签订保修协议书 17、其他 （1）隐蔽工程和中间验收 （2）安全施工
第二章 关于合同的基本知识
7、 施工组织设计和工期 （1）进度计划 （2）开工和延期开工 （3）暂停施工 8、 工期延误
工期顺延的条件 （1）未按约定提供图纸及开工条件 （2）未按约定日期支付工程预付款、进度款 （3）手续不全，导致施工不能正常进行 （4）设计变更、工程量增加 （5）一周内停水停电等造成停工累计达到8H （6）不可抗力 （7）工程师同意顺延工期的其他情况 9、 工程竣工 （1）承包人必须按约定工期竣工 （2）无正当理由没有按约定工期完工工程，承包人承担违约责任 10、工程质量 （1）工程质量应达到约定的质量标准。 （2）双方对工程质量有争议，由双方同意的质量监督机构鉴定。 11、检查和返工 （1）承包人按合同应随时接受检查检验，并为检查检验提供条件。 （2）对不合格部分，承包人应重新施工、整改，费用自理、工期不予
第一章 工程项目经理基本知识概述
（3）负责对现场管理人员分工，落实岗位责任制。 （4）协调公司及现场各管理职能人员的工作。 （5）负责协调与建设单位及外界社会各部门的关系。 （6）向工程部或公司领取现场文档、管理表格等材料。 （7）组织安排施工现场的施工条件。 （8）主持制定施工组织设计、施工方案、施工部署及质量工艺标准。 （9）根据公司对工程总工期的要求，下达月、旬和短期计划。 （10）参加施工例会，发现问题、提出问题、分析解决施工、安全、技术、材料供应等各种
实行预付款的工程，应按约定予以支付。预付时间不能低于约定开工时间前7天， 否侧有权停工。 14、材料设备供应 （1）发包人供应材料和设备 （2）承包人采购材料设备 15、工程变更 （1）工程设计变更 （2）其他变更 16、质量保修 （1）指对已完工程按合同约定予以保修 （2）签订保修协议书 17、其他 （1）隐蔽工程和中间验收 （2）安全施工
第二章 关于合同的基本知识
7、 施工组织设计和工期 （1）进度计划 （2）开工和延期开工 （3）暂停施工 8、 工期延误
工期顺延的条件 （1）未按约定提供图纸及开工条件 （2）未按约定日期支付工程预付款、进度款 （3）手续不全，导致施工不能正常进行 （4）设计变更、工程量增加 （5）一周内停水停电等造成停工累计达到8H （6）不可抗力 （7）工程师同意顺延工期的其他情况 9、 工程竣工 （1）承包人必须按约定工期竣工 （2）无正当理由没有按约定工期完工工程，承包人承担违约责任 10、工程质量 （1）工程质量应达到约定的质量标准。 （2）双方对工程质量有争议，由双方同意的质量监督机构鉴定。 11、检查和返工 （1）承包人按合同应随时接受检查检验，并为检查检验提供条件。 （2）对不合格部分，承包人应重新施工、整改，费用自理、工期不予
工程建设项目经理培训ppt课件
施工组织设计的内容，根据各行业的不同 工程对象有所不同，但均应符合建设部 的要求，其主要内容见《教材》P39.
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。
项目经理培训课程课件
沟通和协调
项目经理需要与项目团队成员、利益相关者和客 户进行有效的沟通和协调，以确保项目顺利完成 。
02
项目管理的基本原理
项目管理的定义与特点
定义
项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性组织，实 现项目目标、提高项目效率的多学科知识体系。
特点
以项目为对象，注重目标性、系统性、组织性、创新性、不 确定性。
项目经理的主要职责
01
管理项目范围
02
管理项目时间
03
管理项目成本
04
质量管理
05
风险管理
项目经理需要管理项目的 范围，包括定义项目的需 求、目标和可交付成果， 并与利益相关者进行沟通 和协商，确保项目符合要 求。
项目经理需要制定合理的 项目时间表，并监督项目 的进度，及时调整计划以 确保项目按时完成。
采取措施避免风险的发生，如改变 项目计划或采取预防措施。
转移风险
将风险转移给第三方，如购买保险 或外包项目。
缓解风险
采取措施降低风险的影响程度，如 制定应急计划或备份方案。
接受风险
接受并应对风险，如制定风险应对 计划或采取必要的措施。
06
项目团队管理
项目团队的组建
01
确定团队规模和结构
根据项目的大小和复杂程度，确定团 队规模和结构，包括人员数量、专业 领域和职责分配。
确保项目所需的人力、物力、财力等资源得 到有效保障。
建立项目团队内部和外部的沟通机制，确保 信息畅通，及时解决问题。
项目监控的方法
制定监控计划
制定项目监控计划，明确监控指标、周期 和责任人。
质量监控
对项目实施过程中的质量进行监控，确保 项目成果符合预期质量标准。
项目经理需要与项目团队成员、利益相关者和客 户进行有效的沟通和协调，以确保项目顺利完成 。
02
项目管理的基本原理
项目管理的定义与特点
定义
项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性组织，实 现项目目标、提高项目效率的多学科知识体系。
特点
以项目为对象，注重目标性、系统性、组织性、创新性、不 确定性。
项目经理的主要职责
01
管理项目范围
02
管理项目时间
03
管理项目成本
04
质量管理
05
风险管理
项目经理需要管理项目的 范围，包括定义项目的需 求、目标和可交付成果， 并与利益相关者进行沟通 和协商，确保项目符合要 求。
项目经理需要制定合理的 项目时间表，并监督项目 的进度，及时调整计划以 确保项目按时完成。
采取措施避免风险的发生，如改变 项目计划或采取预防措施。
转移风险
将风险转移给第三方，如购买保险 或外包项目。
缓解风险
采取措施降低风险的影响程度，如 制定应急计划或备份方案。
接受风险
接受并应对风险，如制定风险应对 计划或采取必要的措施。
06
项目团队管理
项目团队的组建
01
确定团队规模和结构
根据项目的大小和复杂程度，确定团 队规模和结构，包括人员数量、专业 领域和职责分配。
确保项目所需的人力、物力、财力等资源得 到有效保障。
建立项目团队内部和外部的沟通机制，确保 信息畅通，及时解决问题。
项目监控的方法
制定监控计划
制定项目监控计划，明确监控指标、周期 和责任人。
质量监控
对项目实施过程中的质量进行监控，确保 项目成果符合预期质量标准。