我国企业实施全面预算管理的探讨分析
大数据时代下关于企业全面预算管理的探讨
大数据时代下关于企业全面预算管理的探讨随着大数据技术的发展和应用，企业预算管理的方式也在不断发生变化。
大数据时代给企业带来了更多的数据来源和分析工具，使得企业的预算管理变得更加全面和精细。
在这个背景下，企业应该如何利用大数据技术来进行全面预算管理呢？本文将从预算管理的重要性、大数据时代对预算管理的影响以及企业应对的策略等方面展开探讨。
一、预算管理的重要性预算管理是企业管理的重要手段之一，它可以帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、提高效益和降低风险。
通过预算管理，企业可以合理地分配资源，规避风险，提高管理效率，实现财务目标和战略目标。
预算管理不仅仅是一个财务管理工具，更是一种全面性的管理理念和方法。
在过去，企业的预算管理主要依靠历史数据和经验进行制定，难以全面考虑到各种不确定因素和复杂情况。
而大数据技术的出现，为企业提供了更多的数据来源和分析工具，使得企业可以更加全面和准确地制定预算，更好地适应市场变化和管理需求。
二、大数据时代对预算管理的影响1. 数据来源的多样化：在大数据时代，企业可以从各个渠道获取各种形式的数据，包括生产数据、销售数据、财务数据、市场数据等。
这些数据可以为企业的预算制定提供更多的参考和支持，使得预算更加准确和全面。
2. 数据分析工具的提升：随着大数据技术的发展，企业可以利用各种数据分析工具对大数据进行分析和处理，从而更好地理解市场和客户需求，把握商机，优化产品结构和市场推广策略，提高预算管理的准确性和实效性。
3. 数据驱动的决策：大数据技术可以为企业提供更加客观和准确的决策依据，使得企业的预算管理更加科学和精细。
通过大数据分析，企业可以更好地发现潜在的商机和风险，及时调整预算，保证企业的长期可持续发展。
三、企业应对的策略1. 变革预算管理思路：企业应该转变预算管理的思路，从过去的依靠经验和历史数据的制定方式转变为依托大数据技术和分析工具的科学制定方式。
企业需要加强对大数据技术的了解和应用，充分利用大数据来指导预算管理，使得预算更加全面和精细。
浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策
浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策企业全面预算管理是一项重要的管理工作，能够帮助企业实现全方位的财务规划和控制。
但是，在实际操作中，企业全面预算管理也存在一些问题，需要采用一些对策来解决。
本文将从不同角度探讨这些问题及其对策。
一、预算设定不合理企业在制定预算时，往往会因为一些因素而导致预算设定不合理，例如低估或高估生产成本、人力成本等。
这种情况造成的后果可能是预算执行出现严重偏差，对企业的长远发展产生不利影响。
对策：1. 制定预算时应进行充分的市场调研和数据分析，确保预算设定的合理性；2. 制定预算时需要适度的保守，不可过于激进，确保财务风险的控制；3. 对于预算的执行情况，应及时进行调整和跟踪，保证预算的实施效果。
二、异动预算控制不到位企业在执行预算时，需要考虑到环境的变化和内部的因素影响，随时进行异动预算控制。
若企业异动预算控制不到位，难以及时地对成本、财务风险等进行管控，增加了企业面对外部环境变化时的风险和挑战。
三、预算执行管理不到位企业在制定预算时，通常都是充分了解自身情况并根据其未来发展规划进行制定。
但是，实际运营环节中，企业内部管理不善或外部环境变化，都可能导致预算执行出现偏差。
对策：1. 提高预算执行管理的重要性；2. 定期对预算执行情况进行监控及分析；3. 加强企业内部沟通与交流，明确各岗位职责，提升管理水平和意识。
四、预算报告及时性不足预算报告不及时的情况下，企业难以在第一时间识别预算执行的问题并及时作出调整，导致成本节约效果不佳。
同时，预算报告过多的迟延也会增加企业的工作量和管理成本，影响正常的运营。
对策：1. 增加预算报告的决策性，即及时向管理层汇报；2. 增加信息化设施的投入，增强预算报告的信息技术支撑；3. 缩短预算报告时间周期，尽快反馈问题，降低预算执行偏差。
总之，企业全面预算管理是一项非常有挑战性的管理工作，需要企业进行全面的规划和管理。
而合理的预算设定、异动预算控制、预算执行管理和预算报告及时性，是企业全面预算管理中需要重点关注的问题。
国有企业全面预算管理探讨
全 员参 与 ，未能实现各部 门协 同运作 ：
（ 二 ）实 施全 面预 算 管 理是 国 有 的认 为 全 面 预 算 是 母 公 司 的 事 ．分 、 有企 业应对 复杂 经济环境 实现发 子 公 司 只 须 按 指 令 执 行 就 可 以 了 ，未 能
发 挥 分 、子 公 司 的积 极 主 动 性 ：有 的 认 全 面 为全 面预算与战略关 系不大 ，未能 发挥
国有 企 业 应 当 制 定 符 合 本 单位 实 际
战略 驱动 的业 绩 健 全
评 价 等 ，来 实 现 企 业 的 资 源 合 理 的 全 面 预 算 管理 制 度 ，建 立 完 善 的 预 算
配置 并真 实地 反 管 理 体 系 ， 明 确 本 企 业 的 预 算 领 导 机
一
些 国有 企业预算 管理体 系不完善 ，责 要 各 部 门相 互 配 合 协 调 动 作 及 全 体 员 和控制 。
任不 明确 ，预 算管理 目标 与负责人 员的 工 的积 极参 与。为保证全 面预算 能够得 职 责不 匹配 ，相关 部 门多按 照有利 于 自 到有效 实施 ，需要加大 对全体 员工的宣
二 、国有企业全面预算管理 中 存在的问题
（ 一）对 全面 预 算认 识不 到位
在全 面 预 算 实施 过 程 中 ．部 分 国有 大 差距 ，多数 国有 企业在实施全 面预 算 法 ， 办 法 要 求 国 有 企 业 应 执 行 全 面 企 业 对 全 面 预 算 管 理 的认 识 还 存 在 一 定 中存 在 着 这 样 或 那 样 的 问题 ，需 要进 一 预 算管 理 ，将全 面 预 算管 理 纳入 国有 的偏差 ．有的认为全 面预 算是财务部 门 步提 高 认 识 ．并采 取 积 极 有 效 的 措 施 以 企 业 考 核 体 系 之 中 ． 实 施 全 面 预 算 管 的事情 ，领 导重视程度 不够 ，没有 实现 提 高 全 面 预 算 管理 水 平 ，促 进 企 业 战 略 理 是 国 有 企 业 的 不 二 选 择 。 目标 的 实现 。
国有企业全面预算管理研究共3篇
国有企业全面预算管理研究共3篇国有企业全面预算管理研究1国有企业全面预算管理研究随着市场经济的发展，国有企业面临着日益激烈的市场竞争，预算管理成为企业管理中不可或缺的一部分。
全面预算管理，是指企业通过对整个预算体系的规划、执行和控制，达到有效使用资源、提高经营效益的目标。
本文旨在探讨国有企业全面预算管理过程中存在的问题，提出相应的解决方案，以实现国有企业持续发展。
一、国有企业全面预算管理的现状当前，许多国有企业在预算管理上存在以下问题：1. 缺乏前瞻性许多国有企业在预算管理中注重短期效益，缺乏对长远发展的规划。
企业只重视当期利润，而忽视了对未来的风险规避和长期发展战略的制定。
2. 预算执行缺失许多国有企业在制定预算时，缺乏全面考虑实际经营情况，导致预算的执行难以实现。
同时，对于预算执行效果的监控和反馈机制也不健全，无法及时检查和纠正执行过程中的问题。
3. 缺乏风险管理国有企业经营面临的风险多样化，仅仅关注预算执行情况，无法全面了解企业所面临的各种风险因素。
企业缺乏有效的风险管理机制，容易陷入经营风险中。
以上问题的存在，直接导致国有企业在预算管理上缺乏有效的指导和管理，影响企业的稳定发展。
二、全面预算管理的解决方案为解决以上问题，国有企业应当全面预算管理，加强规划、实施和控制，实现预算的全面覆盖和有效执行。
具体建议如下：1. 树立长远发展观念对于国有企业来说，只有树立长远发展的眼光，才能够避免业务经营过程中的盲目决策。
从长远的角度出发，制定长远的规划，对企业未来的发展更有利。
2. 制定合理的预算计划在制定预算计划时，应充分考虑企业实际经营情况和环境因素，并能够预测风险及其发展趋势。
制定出合理的预算计划，有助于提高预算执行的成功率。
3. 建立完整的执行机制国有企业应建立完整的预算执行机制，包括经费支出的管理、资产变动的控制、风险管理的规划等多个领域。
对预算执行情况进行监控和反馈，在检查和纠正执行过程中做到全面覆盖。
国有企业实施全面预算管理的问题及对策探讨
国有企业实施全面预算管理的问题及对策探讨随着市场经济的不断发展，企业经济环境的日益变化，企业在面临发展机遇的同时，也面临着许多新的挑战。
在这种情况下，企业必须采取新的管理方式來谋求生存和发展。
全面预算管理作为一种推动现代企业发展的内部控制管理方法。
目前，大多数国有企业已实施全面预算管理，并为企业的发展提供重要的导向作用，取得了一定成效。
但在实施过程中，仍然存在不少的问题，不利于全面预算管理工作的有效开展。
结合财务实践工作，对开展国有企业全面预算管理进行浅层次的探讨。
标签：国有企业;全面预算管理;问题对策随着国有经济的快速发展，国企改革的不断深入，企业间竞争日益激烈，企业如何在风云变幻的市场中抓住机遇驾驭市场，立求于不败之地，不断创新企业管理模式。
全面预算管理就是现代企业不可或缺的主要管理模式。
正如美国著名管理学家戴维.奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
一、企业全面预算管理的相关理论（一）全面预算管理的概念及特点全面预算管理是以企业战略目标为导向，按照企业既定的经营目标，通过对未来一定期间企业的各种财务及非财务资源进行科学合理配置，按照一定的程序编制、批准和审查企业在既定期内经营活动的总体安排，并对具体执行过程进行监督和分析，对执行结果进行考核评价，引导各项经营活动的不断完善和改进，进一步推动企业实现战略目标的管理活动。
同时，通过全员参与，参透到企业各个业务层面，对管理流程进行全程跟踪管理，成为一种现代化管理手段，具有效益性、市场适应性、主动性和综合性等特点。
（二）全面预算管理的重要作用1、全面预算管理有利于促进企业实现以战略为导向的预算目标企业通过编制全面预算，将战略规划和经营目标层层分解为各预算执行单位的具体工作计划和目标。
企业通过确定预算的各项指标，进行整合企业资源，以充分挖掘企业潜力，提高效率。
没有预算所提供的行动计划，企业的决策将失去方向，难于前行。
浅析对我国企业集团全面预算管理的探讨
学术论坛2006N O.14Sci en ce an d Tec hno l o gy C o ns ul t i n g H er al d科技咨询导报1实施预算管理是企业集团的必然选择企业集团中存在着很高的代理成本这是因为在企业集团中委托人和代理人之间并不是单一层级之间的关系由于子公司是独立的法人集团公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻实施投入和调出资源均受到一定限制监督和控制比较间接企业集团本身不是法人它具有法人多元化的特征多级法人结构之间的利益冲突增加了企业集团治理的难度因为母子公司之间董事会与经理人员之间经理人员与各层级管理人员之间等多层的委托代理关系对企业集团内部的信息流动产生了重重障碍建立全面预算管理模式可以从更深的层面去完善企业集团的治理结构首先全面预算管理的组织机构预算管理委员会是由集团公司董事长领导直接对集团公司董事会负责这样可以对各级部门(包括总经理各子公司等)的权责利进行有效控制既有利于整合企业集团的整体资源又加强了对经理人员的监督其次全面预算管理通过上下结合的预算编制程序使各层级之间的信息得到良好的沟通在预算的编制过程中集团公司提出总的战略目标要求和指导思想各子公司基层单位根据总体目标结合自身实际上报预算方案再经过多轮的协调最后决定预算方案在这个过程中由于信息得到沟通也就有效的防止了信息不对称所造成的负面影响再次在预算实施过程中全面预算管理通过严格的实时监控和事后监控使经营管理的信息顺畅真实地在各层级各部门之间流动有效控制由信息不对称引发的逆向选择和道德风险问题最后在对预算实施结果全面评价和考核的基础上总结经验进行奖惩既可以为企业集团下一阶段的经营生产提供真实而有价值的信息又可以通过公正的奖罚实现激励员工的目的2正确理解全面预算的内涵要做好全面预算工作必须正确理解全面预算的内涵首先全面预算不是生产和技术的财务计划生产与技术的财务计划在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的一部分由于价格由市场确定加之企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度因而生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部其次全面预算不仅仅是对目标利润或目标成本的管理虽然目标利润或目标成本管理可以推动企业经营思想和管理方法的转变但它们只是一种比较粗放的预算管理方法在具体实行过程中造成企业可能只注重利润指标而对资金的使用效率资产质量等方面不能给予足够的重视第三全面预算是一项科学的控制行为全面预算涵盖企业的投资经营和财务等企业所能涉及的所有方面具有全面全额全员的特征作为一种控制手段在具有强大的现金流物资流和复杂的法人治理结构的企业集团中全面预算可以起到科学的导向作用促进企业从粗放型向集约型的转变并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程3构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系多层级的预算管理组织体系具体包括股东大会董事会及下属预算管理委员会和预算工作组三者各司其职共同完成全面预算管理工作其中股东大会是预算的审批机构董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构负责根据公司发展战略的要求审查批准整个公司的预算方案协调预算的编制调整执行分析和考核预算工作组是日常管理和决策执行组织各责任中心则是具体预算的执行机构子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核再在次一级层次的公司中设立预算管理部门负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核依此类推直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构4集团企业全面预算的内容由于集团企业经营的多样性可将其分为经营预算投资预算和财务预算三大类经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算它包括销售预算生产预算供应预算成本费用预算等其中最基本和关键的是销售预算它是销售预测正式的详细的说明是整个预算管理的基础经营预算构成了经营者的活动范本是指导经营者进行经营活动的企业制度规范投资预算反映集团企业关于固定资产的购置扩建改造和更新资本运作的可行性研究情况具体表明企业投资的时点额度收益确认回收期筹资和现金流投资预算应当力求和企业战略以及长期计划紧密联系在一起财务预算是指企业在计划期内反映有关预计的现金收支经营成果和财务状况的预算规范的集团企业财务预算应当包含五方面的预算一是现金预算,它反映计划期内预计企业的现金收支的详细情况二是利润表预算综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据是企业财务预算的重点三是预计资产负债表反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态四是现金流量预算根据利润预算投资预算及有关资料编制反映企业在计划期内的现金流五是合并财务报表预算全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算这是整个集团企业全面预算的重点它反映整个集团在计划期内的预计现金收支经营成果和财务状况是全面预算的归宿5构建科学的预算保障体系5.1预算控制体系预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段也是预算管理的核心阶段这一阶段连接着编制和考核是向评价和考核提供依据的阶段包括有效控制和信息反馈两个方面控制权必须牢牢掌握在预算管理的权力机构手中使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在一定的百分比以内如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经批准后实施预算管理委员会与各预算主体保持实时的信息沟通对预算主体完成预算情况进行动态跟踪监控不断调整偏差确保预算目标的实现5.2内部信息保障体系预算管理的成功要求有力的信息支持这种信息支持己大大超出常规财务会计信息的范畴不仅要求财务信息而且要求非财务信息不仅要求反馈信息而且要求前瞻信息不仅要求预算主体整体信息而且要求分部信息以及预算主体内部信息和外部信息等等要及时地满足预算管理如此广泛的信息要求如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的这一信息保障体系包括对于外部信息的及时收集传输和整理的程序与职责规定对于前瞻信息获取方式的研究及职责规定对于内部信息反馈系统的设计等等这一信息保障体系的建设除了如上所述要求和各部门人员配合外也要求财会人员素质的提高5.3业绩评价体系建立关键业绩考核体系形成责权利相结合的机制建立关键业绩考核体系就是根企业全面预算目标结合各级部门浅析对我国企业集团全面预算管理的探讨樊奕厦门宝龙集团发展有限公司366000摘要全面预算管理是指在企业管理中对与企业存续相关的投资活动经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排在企业集团内部实行全面预算管理不仅可以提高管理效率优化资源配置,而且有利于明确母子公司各自的责权利实现企业集团的整体战略目标关键词全面预算管理企业集团中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1673-0534(2006)10(a)-0185-02185科技咨询导报Sc i e nc e a nd Tec hn ol og y C o ns ul t i ng Her al d2006N O.14Sci en ce an d Tech no l o gy C o ns ul t i n g Her al d学术论坛科技咨询导报领导岗位的责权利,运用价值分解的原理和目标管理办法自上而下把全面预算目标层层分解设置关键业绩的具体指标目标形成用制度安排岗位按岗位确定人员的机制每一个岗位必须做到责任明确岗位之间界限清楚任何一个部分出现问题都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台同时将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩使各层次的职工共同为实现预算目标而努力参考文献[1]潘爱香,如何解读全面预算管理[J].财务与会计,2002,08P30-33.[2]马勇,全面预算管理失效的原因及其改进建议[J].河南金融管理干部学院学报,2004,01P96-97.[3]黄新,全面预算管理必须装好控制和考核两个环节[J].上海会计,2003,08P60-61.1会计集中核算后业务操作的主要变化及风险特点账务核算的前后台分离对加强会计核算内部控制提出了新的要求中央银行会计集中核算系统设置了双层处理结构实现了前后台的分离前台营业网点直接处业务录入会计凭证信息并向核算中心发送接收有关账务信息核算中心进行联行业务处理核算数据记载存储等环节的后台处理同一核算主体的会计人员分散在中心支行及其县支行由不同的单位和部门负责管理和考核面对全新的组织形式如何对会计人员进行管理实现有效的风险防范和控制成为迫切需要解决的问题清算账户的集中管理对系统运行环境提出了更严格的要求中央银行会计集中核算系统对清算账户的设置采取"物理上集中摆放逻辑上分散管理"的模式即全国各金融机构在当地人民银行开设的所有清算账户物理上在国家处理中心存储逻辑上由中央银行分支机构的ABS进行处理涉及清算账户的业务和跨省的汇总业务都有必须通过对支付系统的访问实现日终接收来自国家处理中心有关账务数据后进行所有账务的核算平衡清算账户的设置对会计人员操作的准确性和操作速度提出了更为严格的要求各项核算业务只能在支付系统日间状态下进行版本升级系统参数维护和行名行号的变更等工作都只能在统一的时间进行各项业务更加依赖于稳定可靠的运行环境核算方式的网络化对计算机设备与网络设备的安全性提出了更高的要求ABS 系统自身就是完整的网络系统中心服务器连接综合柜联行柜及若干个网点柜客户端每个客户端都连接有若干台网络终端绝大部分业务是通过网络终端完成同时中心服务器作为一个重要结点接入支付系统与现代化支付系统同步运行中央银行会计活动和支付清算服务原始信息通过网点柜联行柜及支付系统其它参与者的录入复核传输等环节将会计核算信息转换为电子信息进行传输会计核算信息化网络化对计算机设备和网络安全性提出了极高的要求2会计集中核算后风险的表现形式系统性风险新系统在中央银行会计核算方式上有根本性的改变进一步加强了风险控制但实际运行中发现系统本身还存在不完善的地方留有风险隐患一是联行清算集中造成县支行联行往账的核对环节中断二是联行清算集中不能充分履行其控制营业网点联行业务风险的作用三是核算中心统一开设损益类账户网点损益类各子目余额当日无法查询加大了差错率风险四是与国库的同城差额清算通过大额支付系统处理加大了资金风险五是通过数据转换介质导出产生的会计和账务报表能对基础数据进行修改存在会计报表失真的风险六是版本升级较快但新版本环境下无法对旧版本备份数据进行恢复处理存在旧版本备份数据失效的风险管理风险一是制度性风险新系统运行后原有的内控制度操作规程风险点控制措施跟不上业务变化的要求造成风险控制无据可依再者核算单位对业务处理重要事项风险估计不足造成风险控制不到位二是意识风险实行会计集中核算后从县支行的领导到一般的会计人员认为会计风险已经转移普遍存在麻痹思想防范风险的意识减弱另外会计核算流程定式分割了会计核算的连续性导致会计人员工作的机械化三是人员风险基层的会计人员短缺变动频繁人员老化违规操作和"一手清"现象依然存在加之部分会计人员素质不高操作失误不认真执行口令保密制度和操作规程形成操作风险科技风险计算机尤其是网络安全风险日益突出据调查县支行网络方面存在的隐患主要有一是网络布局缺乏整体规划和结构化布局导致网络级联过多线路带宽利用不充分网络故障率高可靠性差难以满足业务需要二是部分机构新建网络未按规操作留下安全隐患三是基层行对在用线路安全在走向防护方面未采取特别措施且没有备用通信链接措施线路出现故障只能中断对处联系通信线路安全没有保障集中事后监督风险一是远程集中监督与实时监控间的矛盾突出存在隐形风险二是集中事后监督起步较晚基础薄弱3风险防范对策加强会计队伍建设建立科学的风险管理理念一是要加强职业道德教育和风险意识教育使每位员工都能意识到每一个操作每一个环节的操作失误管理缺位将可能出现的损失意识到风险管理的重要将风险意识贯穿于所有人员的自觉行动中去二是要重视业务上的风险估计提高抗风险的能力加强内控制度建设健全与新系统相适应的内控体系首先要及时制定和完善相关的制度办法根据当前会计核算工作的新需要研究制定相关的制度办法为新业务的正常运行提供依据其次要加强管理严格制度执行对于在操作上有章不循擅自越位操作不按操作程序办理业务等违规现象要从严处理三是加强监督检查力度核算部门在日终处理前会计资料移交前要根据新系统新特点加强自查平时针对风险点加强检查发现问题及时整改加强系统建设从防范风险出发增强和改进系统功能一是增设大额往账业务主管确认功能明确联行柜对大额往账业务的审核要素二是增设生成并打印会计和财务报表功能保证报表数字的可靠性三是在综合柜计息管理操作中增加复核菜单以减少差错防范风险四是开发一个功能强大的可以对指定一个或多个中文关键词进行查找的行名行号查询系统以提高工作效率减少联行差错加速资金周转降低风险加强计算机与网络安全管理一要加大硬件投入严格按照要求加强机房建设配置系统运行环境二要加强病毒防护各操作系统必须进行物理隔离阻断外联网和内联网的连接并安装有效的网络防火墙和防病毒软件三要加强系统维护加强会计事后监督工作一是尽快制定标准化公式化流程化操作性强的监督办法推行标准化管理二是突出以人为本加大对监督员系统化的培训力度三是尽快组织研发事后监督系统代替手工操作方式提高事后监督效率加强柜面监督促进事后监督工作向事前事中延伸银行会计集中核算后的风险防范刘艳君1武冬妹2高阳31.建设银行鹤岗市分行;2.建设银行黑龙江省分行;3.建设银行哈尔滨市住房支行摘要本文详讨论了在目前情况下我国银行会计集中核算后业务操作主要变化及风险特点探讨了防范会计风险的处理方法及对策关键词银行管理会计核算风险防范中图分类号F23文献标识码A文章编号1672-5034(2006)10(a)-0186-01186科技咨询导报Sc i e nc e an d Te ch no l o gy Con su l t i n g H e r a l d。
企业实施全面预算管理的探讨
制职 能 ， 只有这 样 ， 才能 将企业 的各 个部 门管理 工 作
和各个 单位 的生 产 经 营 活动 有 机 的链 接 起 来 ， 而 从 制 目标 ， 动执 行 预 算 为 控 制 手 段 ， 盖 宝 钢生 产 、 提 高企 业整 体 的管理 效 率和经 济 效 益 。这就 需 要 在 滚 覆 销售、 投资 、 研发 的全 面预 算 管理体 系。 企 业管 理 中有 一 条 主线 ， 达 国家 成 功企 业 的 经 验 发 山东华乐 集 团 ， １ ９ 自 ９ ７年 开 始 推 行 “ 目标 利 证 明 ， 条 主线 就是全 面 预算 管理 。在发 达 国 家 ， 以 这 全 润 为导 向的企 业 预 算 管 理 ” 以来 ， 司 利 润 持 续 递 面 预算 管理 已经 经过 了很 长 时 间的应 用 和发 展 。在 公
。辛 思 明
一
管理 的前列 ， 取得 了一定 成 效 。 并 华 润公 司 ， 长期 在成熟 的市场 经 济 环境 下运 作 ， 较早实 行 了全 面预算 管理 。经过 多 年实 践 和不 断 改 ． 进， 总结 出一套 全 面 预 算 管 理 的 系 统 化 实施 方 案 一 动作用 ： 管理层 的重大决 策 提供 了依 据 ； 进 了企 为 促
增 ， 前 几年 我 国棉纺行 业 处 于举 步 维艰 的困境 下 ， 在 保持 着稳 步增 长 ， 品成 本 、 产 费用 每 年 降 幅 在 ８ ％左 右 ，０ １年公 司 实现 销 售 收 人 ３ ３亿 元 ， 润 ３４ ２０ ． 利 ２８
万元 。
美 国 ，０ 以上 的企业 都要 求实 施 预算 管 理 ， 洲一 ９％ 欧 些 国家甚 至要 求 １０ 的企 业 都 制 定 预 算 ， 行 预 ０％ 实
国有企业实施全面预算管理探讨
利； 国有企业 向出资人上缴资产收益也是依法行事 ， 是
义 不 容 辞 的责 任 。 同理 ， 业集 团公 司 作 为本 集 团 所属 企 二 级 企 业 的 出 资 人 收 缴 他 们 的投 资 收 益 也 是 依 法 办
事。
作 为 行 使 政 府 出资 人 职 责 的 国有 资产 管理 部 门对 国 家 出资 兴 办 的 国有企 业 进 行 管 理 ，并不 是 具 体 体 现 在参 与 企 业 经 营 上 ，而 是 体 现 在 对 国 有企 业 的 国有 资
决策 ＆绞 意
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２０ ０ ８年 第 １ ０期 总 第 ２ ７期 Ｉ ８
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ｌ 拓 宽 全 面 预算 管理 的空 间 范 围。将 预 算 管 理 的 。 对 象从 单 纯 地 关注 企 业 内部 活动 ， 伸 到企 业 外 部 。企 延
能 力 ， 强企 业 创 利 能力 和 自我 发展 能 力 。 增
措施之一 。 改革开放 以来 ， 国家为 了推进我 国经济市场
化 的进 程 ， 持 国 有企 业 改 制 ， 取 了各 种 优 惠扶 持 政 支 采
企业 实施 全面预 算管 理存 在 的 问题 及对 策
全 面 预算 管 理 在一 些 企 业 的 成功 运 用 ， 们 展 示 向人 了其 对 企业 经 营 管 理 的 巨大 作用 。但是 ， 业在 实 施 过 企 程 中，由于 对 预算 管理 理 解 的 片 面性 以 及 缺 乏 处 理 实 务 的经 验 ，致 使企 业 在全 面预 算 管理 的 实施 中 存 在 不 少 的问 题 和盲 区 。解 决 这 些 问题 需 从 几 方 面入 手 。
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我国企业实施全面预算管理的探讨分析
摘要：随着近年来我国市场经济的发展，国际经济一体化进程的加快，我国国内外的经济环境发生了翻天覆地的变化。
我国企业面临日益加剧的国际竞争新形势，那么如何获得较强的市场竞争力，在严峻的市场竞争格局中争得一席之地，这就要求企业通过全面的预算管理来优化资源配置，促进企业的健康发展。
本文将就企业全面预算管理的概念和特征及制定过程进行论述，并提出有效实施全面预算管理的途径和方法。
关键词：企业全面预算管理
随着近年来我国市场经济的发展，国际经济一体化进程的加快，我国企业面临日益加剧的国际竞争新形势。
想要在这样的国际竞争格局中获得较强的市场竞争力，要求企业强化内部改革，加强管理，统筹规划，通过全面的预算管理来优化资源配置，促进企业的健康发展，以获取更好的经济效益。
一、企业全面预算管理概述
预算思想起源于英国，自1921年美国《预算和会计法案》颁布后正式以立法形式在企业运营中使用，率先在美国通用电气公司、通用汽车公司和杜邦公司使用。
企业的全面预算管理是按照企业的相关法规和章程，通过预算的管理来规划企业各个投资主体的投入效益，同时对企业运行过程进行监督管理，最终根据考评结果对工作人员予以奖惩，是提升企业治理能力的主要途径。
它作为企业组织结构的一部分，是企业战略与日常运营沟通和联系的纽带和途
径。
企业的全面预算管理主要有三大特征：战略性、全面性和市场导向性。
战略性是指企业的预算管理主要以企业战略为基本出发点，它作为一种具有战略性的管理手段，通过对未来的规划来实现对现在的指导，企业的预算管理是一个动态的不断变化的过程，是指导公司整体决策和经营的主导思想。
预算管理的全面性体现在企业的预算目标是由许多部门的众多工作人员共同建立的全员参与式的管理，预算包括财务预算、经营预算、资本支出预算等多项内容，整个预算管理的流程也包括预算指标下达、预算编制汇总以及整个预算执行过程和最终的预算考核与评价，多方面多角度地通过全面预算来反映企业的经营效益、利润追求。
企业的预算管理以市场为导向来对企业的生产经营活动进行全面的规划和管理，并以财务管理体系作为主要的保障手段，预算管理的整个过程中都要体现市场需求，把握市场变化规律，随时以市场作为管理导向。
二、全面预算的制定
（一）预算目标的确定
企业实施全面预算管理首先要进行预算目标的确定，主要包括财务目标（利润、资产收益率和资本报酬等）和非财务目标（企业市场地位、创新能力和持续发展能力等）两大类。
预算目标的确定主要有三大原则：首先要以市场为基础导向，综合考虑产品、劳务的成本、质量和市场价格，以及资本市场的资金成本等；以实现股东财富最大化为目标，具体体现为短期资本报酬率的最大化；最大的挖掘资产盈利能力，保证资产报酬率高于负债率。
（二）预算编制程序
预算编制程序可以分为自上而下式，自下而上式和上下结合式三种。
自上而下式是将权力集中于公司总部，由它按照实际需求来制定公司运营策略，这种编制程序中子公司是作为集团公司的内部结算利润中心存在的，较为适合单一产品生产经营的企业。
上下而上式的管理模式是指将自主权力赋予子公司，公司总部具有最终的审批权，这种管理模式将子公司摆在市场的风口浪尖，较为适合资本型控股集团。
上下结合式是较能满足编制效率和管理需求的管理模式，是通过自上而下的预算目标传达，然后进行自下而上的预算编制落实，这种上下沟通的模式是我国现存的市场经济现状下较为理想的选择，既能保证实现总目标，又有利于基层积极性的提高。
（三）预算编制原则
预算编制首先要坚持以人为本的原则，预算的成功归根结底取决于人的管理，因此在编制过程中必须注重其人性化，掌握好张弛程度，重视各部门人员参与的广泛度。
其次，预算编制应当以市场为导向，也可以说是以企业的经营目标为导向，企业的经营活动是通过围绕经营目标来展开的。
编制起点作为整个预算过程的基准点，和销售一样成为影响企业发展的重要决定因素之一，因此要确定合理的编制起点。
（四）全面预算的考核与评价
科学有效的预算考核评价体系有助于全面预算管理的正常连续运行，它不仅影响到预算执行，同时还为下一次预算循环提供重要
的现实依据。
预算考评体系的建构包括预算责任主体的建构和预算反馈报告的形成，考评制度的内容主要是评价和奖惩两部分。
评价制度主要是通过对于单项指标（主要针对成本费用中心、利润中心和投资中心三部分）和指标体系（可以分为财务指标和非财务指标）的科学平衡评价，多方面多角度的进行指标体系的建构来科学合理的评价管理工作。
奖惩制度是通过具体的激励约束机制，结合企业的现实需求和现状来进行与企业文化相适应的多种奖惩方式，在预算制定和执行之初就使员工明确预算结果和与之相关的个人业绩
同奖励之间的关系，将企业员工的个人利益和企业的总体目标相结合，增强员工的集体归属感。
三、实施全面预算管理的有效途径
（一）加强领导层的管理意识
企业的全面预算管理对于公司战略和公司的日常管理都具有重
要的影响作用，它不仅涉及到公司从采购到销售的整个业务流程，同时还涉及公司的资金运营等情况。
因此必须加强领导层的管理意识，一旦管理层树立正确的意识，就能承担起应有的管理责任，将全面预算管理这一系统复杂而又意义重大的工作有效科学地展开，企业的高层管理者能够为预算管理的运行提供强有力支持，有利于企业拥有一整套的管理理念，用量化的具体数据来摆事实、讲道理，保证预算管理过程中各部门的协调和互助，从而最终保证全面预算管理的有效实施。
（二）建立全面的预算管理体系
企业全面预算管理工作的本质核心在于资源的优化合理配置，这就要求企业在预算管理过程中全面细致地涉及企业内外的各项活动，对内要重视业务的技术创新，对外要深入探索市场需求，追求利润的最大化。
我国现行的预算管理体系相对忽视内在的科研学习和外在的业务客户的价值创造，预算内容经常只涉及生产经营预算，无法较好的体现企业战略。
企业应当将全面预算纳入企业战略的组成部分，以企业的总体战略为指导，通过权责利管理，将预算管理视作企业整体的综合任务，而不单单是财务部门的工作，制定切实可行的预算目标，在企业预算管理的过程中包括筹资预算、投资预算、长期投资、固定资产等各方面内容，充分体现和发挥预算的指导作用。
（三）通过奖惩机制提高预算质量
在预算过程中无论是预算控制阶段，还是预算分析、考评，都需要全面的多方面的信息支持，从企业内部到企业外部的市场信息，而且这些信息的编制和分析过程中都必须具备准确性和及时性。
奖惩机制是保证整个预算系统能够长期有效运行的重要保障，科学合理的业绩评价和奖惩制度能够很好的激励企业员工更努力的投入下一轮的工作中去。
预算管理者应当在预算执行前明确相关的奖惩制度，将员工的个人利益同企业的整体利益相结合，树立企业员工的集体责任感和组织归属感，这种激励制度能够十分有效的促进企业预算总目标的实现。
总之，企业的全面预算管理是涉及到企业经营多方面的一个重要
的系统性工程，想要形成一种科学有效的预算模式还需要相关的从业工作者在实践中不断思考和探索，根据企业自身的特点，选择最合适的全面预算管理模式，从而进行资源优化合理配置，最终增强企业的市场竞争力，在国际竞争日益激烈的今天具备雄厚的实力。
参考文献：
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