浅谈强化企业的全面预算管理
浅谈企业如何加强预算管理
二 、企业 预 算管 理 中存在 的 问题
ｌ 企业的预 算经不起市场的考验 。 、 企 业 经 常 关 起 门来 搞 预 算 ，在 预 算 管 理 过 程 中忽 视对 市 场 的调 研 与 预 测 ，使 很 多 预 算 指 标 与企 业 的 外部 环 境 不 相 适 应 ，整 个 预 算指标体系难 以被市场接受。经不起市场 检验 的预算 制度 很难有 效地 在企业 中实 施。而 目，预算指标缺乏弹性 ，缺乏对 市 ． 场的应变 能力 ，这 也使企业 的预算工作难 以推 行 。 ２ 企 业 的 预 算 与企 业 的 实 践 活 动 相 、 脱节 ，企 业编 制的预 算缺乏 必要 的客观 性 。很 多 企 业 以历 史指 标 值 和 过 去 的 活 动 为基础 ，确定未来的预算指标值 ，没有认 真 地 对企 业 的 未来 活 动 作 评 估 。如 果 企 业 及其各部门的活动变化不大 ，这种制定预
浅谈 企业如 何加 强预算 管理
董岩 艳 山东胜 利钢管有 限公司 山东 淄博 ２ ０ ５ ８ ５ ２
上级 部 门在 年 终 考 核 预 算 责任 单位 时 ，一 方面被考核单位过多强调客观因素回避主 观方面 的原 因，考核方常常带着浓重 的个 人感情去评价被考核方 ，使考核工作流于 形 式 ；另一 方 面 对 预 算 工 作 富有 成 效 的 单 位 和个 人 很 少 奖 励 ，对 实 际发 生 的预 算 内 浪 费 严重 或 突 击 花 钱等 问题 的 违规 单 位 和 个人的处罚手段很轻微 ，奖罚激励机制如 同虚 设 ，导 致 影 响 预 算 工 作 的 深 入 开 展 。 ５ 预算编 制方法选择单一。 、 预算编制
【 文章摘要】
中 国加 入 ｗ Ｏ ，随 着 国外 大批 企 Ｔ后 业 的 涌 入 ， 国 内企 业 的利 润 空间越 来越
浅谈企业实行全面预算管理存在的问题与应对策略
浅谈企业实行全面预算管理存在的问题与应对策略摘要：在新时期、新形势之下，企业要想在激烈竞争的市场环境中脱颖而出，实施高效科学的全面预算管理是关键，本文主要阐述了当前时代背景之下，企业预算管理的现状，并在此基础之上，对如何提高全面预算管理的方法给予了合理化建议，希望能对相关人士提供参考和帮助。
关键词：新形势；企业；全面；预算；管理中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-0-01当前企业在全面预算管理的过程中存在诸多问题，比如预算管理忽视对市场的调研与预测，预算管理缺乏长期科学的目标。
预算编制方法模式化等，这些不良因素的存在严重制约了企业全面预算管理水平的提高，那么企业在实际开展管理的过程中，应该采取哪些行之有效的措施加以改善呢，这个问题值得我们每一个人深思和警醒，下面我们就来做具体的研究和分析。
一、企业全面预算管理的现状1.预算管理没有和企业经济活动紧密结合起来很多企业在进行预算管理的过程中，没有把它和企业实际经济活动紧密结合起来，没有认真地对企业未来的经济活动进行分析和评估，而是习惯把历史指标值和过去的事项作为参考和依据，在此基础之上制定未来的预算指标值，结果暴露出诸多弊端，最显著的就是一旦企业及其各个部门的活动发生较大变化时，采用这种模式制定出来的预算指标值就显现出它的不合适宜性，严重匮乏应有的客观性，大大降低了它的实用性，使之难以成为考核和评价员工的有效依据，这都是预算管理与企业经济活动相脱节导致的。
2.预算管理不重视对市场的调查和研究预算管理不重视对市场的调查和研究，这是很多企业在预算管理过程中都会犯的错误，忽视对市场的调研与预测存在诸多弊端，最典型的就是使企业很多预算指标与财政、统计等部门的指标不协调、不一致，这种状况直接导致企业整个预算指标体系难以被经济管理部门所接受，经济管理部门认为经不起市场检验的预算体系很难在实践中真正运行，即使实施也取得不了应有的成效。
浅谈企业全面预算管理问题及体会
动细分为销售或 营业 预算 、生 产预算 、制造 费用 预算、产 品成本预算 、营业成本 预算 、采购 预算 、期 间费 用预算等
子项 目 ，通 过 对 预 算 目标层 层 分 解 ，将 公 司 的 目标 具 体 化 ，
企业必须建立战 略研究机制 ，制定 明确 的长 期和短 期战 略
目标 。全 面预算要 以战略 目标 为导 向 ，由企业 的最 高管理
适时依据生产经 营环境 调整预 算 ，实现有 效控制 ；最后 预 算结果 的考核 评价 ，能起 到指导控 制的 目的 ，同时 为管理 制定下一期预算提供预防控制 的有效信息 。 （ ）制定关键考核指标 。全面预算 在编制 时应遵循 量 ６
人 为 出 、综 合 平衡 ，全 面 、全 额 、 全 员 预 算 ， 相 互 衔 接 的
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２ ６・ ３
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Ｓｉｈ ａ ｉｄ ｎ ａ ｅ ｉ ｓ ｃ ｕ ｎ Ｂｕ ｌ ｉ ｅ Ｍ ｔ ｒａｌ
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２ １ 年 第 ５期 ０１
第 ３ ７卷 总第 １３期 ６
大 门 旁 的 照 明 开关 应 选 用 带 指 示 灯 型 的 。所 有 照 明 开 关 距 地 为 １３ｍ。 ｆ＃ 宜 设 有 门铃 开关 ，开 关距 地 １６ｍ。 ． －ｂ Ｊ ． （ ） 楼 梯 照 明 宜 采 用 新 型 的太 阳 能 楼 道 照 明 系 统 ， 以 ６ 减少 电力 消耗 、降 低 维 修 费用 。 （ ） 配 电 线路 采 用 Ｂ 型 导 线 穿 无 增 塑 阻 燃 Ｐ Ｃ管 在 ７ Ｖ Ｖ 墙 缝 、顶 板 内平 行 或 垂 直 于 建 筑 轴 线 暗 敷 设 ，尽 量 按 最 近 线路走 ，以免住户进 行装修铺设 木地板 时，将 电线保护管 打断 。
浅议如何加强企业全面预算管理
浅议如何加强企业 全面预 算管理
一 赵一静 鞍钢集团计划财务部
［ 摘 要 ］ 面预 算是指 企业 在战略 目 的指 导下 ，为合理 利 用企业 资源 ，提 高企业 经 济效益 ，而对 企业 的经 营。资本 和财务 等方 面 全 标 进行 总体规 划与 统筹 安排 。全 面预 算管理 是企 业对 未来整体 经 营规 划 的总体 安排 ，是现 代企 业经 营管理 的 重要 方 法。 它能帮助 管理 者进行
计划、协调 、控制和业绩评价。全面预算管理对企业建立现代企业制度 ，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义，这一点 已逐步 被企 业认 同和采 纳 。如何将 全 面预 算管理 工作 真正贯彻 实施 ，仍 然是摆 在我 们 面前的 一个课 题 。
［ 关键 词 ］ 预 算 管理 控制 完善全面预算组织体 系 ，积极推进实施全面预算 和 综合 平衡 ，拟 订整 个组织 的预 算方 案 ；预算 方案 再反 馈回各 部 门 近 年来 企业 预算 管理 水平 逐年 提高 ，在 合理 配置 资源 ，有效 应 征 求意见 。
一争能 力等 方面 的作 用 日益增强 。企 业预 算 ２预 算 内容 要 以营业 收入 、成本 费用 、现金 流量 为重点 ． 管 理体 系是 起主 导作 用 的集合体 ，预 算 管理体 系 的建立 可 以使 企业 营 业 收入 预 算 是 全 面预 算 管 理 的 中枢 环 节 ，它上 承 市场 调 查 更好地 进行全 面预 算管 理工作 ， 正发 挥好预 算管 理 的作 用 。 真 与预 测 ，下 启企 业在 整个预 算期 的经 营活 动计 划。 营业 收入预 算是 否得 当，关 系到 整个预 算 的合理 性和 可行 性。成 本费 用预算 是预 算 １ 立预算 管理 委员会 ． 设 企 业董事 会或 者经 理办 公会 应根 据情 况设 立预 算管 理委 员会 负 支 出的重 点 ，在 收入一 定 的情况 下 ，成本 费用是 决定 企业 经济 效益 责 全 面预 算 管理 事 宜 ， 对企 业 法定 代 表人 负责 。成 员 包括 董 事 、 并 高低 的关 键 因素 ；制造 成本 和期 间费 用的 控制也 是企 业管理 的基 本 监 事和财 务 ，供 、产 、销 、技术 、人 事等 部 门及所 属基层 单位 的负 功 ，可 以反映 出企业 管理 的水平 。 责 人。预 算管 理委 员会 主要 职 责是拟订 预 算 的 目标 、政 策 、制 定预 ３全面 预算 的编制 要兼 顾刚 性与弹 性 的原则 企 业预 算一 经批 复 下达 原则上 不预 调整 ，但 在执 行过程 中由于 算 管理 的具体 措施 和办 法 、审议 、平衡 业 务预算 、资本预 算 、筹资 预算 和财 务预 算方 案 、组织 下达各 项预 算 、协调 解决 预算 编制 和执 市场 环境 ，经 营条件 政 策法规 等发 生重 大 变化导致 预算 执行 结果 可 行 中的 问题 、组 织 审计 、考 核 预 算 的执 行情 况 ， 促企 业 完成 预 算 能发 生重 大偏 差的 。全 面预算 经预 算管 理委 员会批 准可 以调 整或追 督 管理 目标 。预 算 管理 委 员会 是 预 算 的综合 审定机 构 ， 业 内部 全 加。 是企 面预算 管理 的最 高权 力机构 。 四、加强预算执行跟踪分 析 ，强化预算执行监督力度 ２明确预算 编 制机构 １ 立关键 业绩 考核体 系 建 预 算 资料 或 预 算初 稿 是 由各 相 关部 门分 别提 供 的 ， 正式 预 算 但 形 成 责 、权 、利 相 结 合 的机 制 。 建 立 关键 业 绩 考核 体 系 ，就 的编 制还 需 有专 门机构 来 承 担 ， 因为预 算 的 编制 并 非将 各部 门预 算 是根 据企 业全 面预 算 管理 目标 ，结合 各级 部 门领导 岗位 的责 、权 、 进 行简 单 汇总 ， 是 需要 将各 项 预算 与企 业 目标 进 行磨 合 ， 编 制 利 ，运 用价值 分 解的 原理 和 目标 管理 办 法 ，自上而 下 ，把全面 预算 而 最终 形 成全 面预 算 ， 并且将 其 分 解落 实 为责 任预 算， 中还 涉及 各项 预 算 目标 层层 分 解 ，设 置 关键业 绩 的具体 目标 ，形成 用 制度 安排 岗位 ， 其 之 间 的 汇总 、协 调 、综 合 平 衡等 问题 。 工作 量 大 而 且需 要 专 业 技 按 岗位确 定人 员 的机制 ，每 一个 岗位 必须做 到 责任 明确 ，岗位 之间 能 ， 需要 专 门 的预 算 编 制机 构 。预 算 编制 机 构应 由财务 部 门 或 界 限清 楚 ，任 何一 个部 分 出现 问题都 可 以找到相 应 的责任 人的全 面 因此 计 划部 门负责 ，通 常 以财 务部 门为主 ． 定 专人 负 责 ， 以保证 预 预算 管理平 台 。 并指 ２加强信 息反 馈控 制 ． 算编 制的 速度和 质量 。 建立 多层 级预 算 管理 跟 踪报 告 制 度 ，按 照预 算 内容 的重 要程 当前 我国经 济正 处于 企稳 回升 的 关键 时期 ，不稳 定性 因素仍 然 度不 同 ，分 别报 送 日报 、周报 、月 报 、季报 、年报 ，预 算职 能部 门 较 多 ，企 业要 客观分 析 国 内外 市场 形 势和政 策走 向 ，继续 坚持稳 健 对各项 预算 目标 进 行定期 跟 踪分析 、控 制 ，预算 管理 委员会 定期组 的财务 战略 ，紧紧 围绕 “ 保增 长 ，抓质 量 ，控风 险” 的要 求科学 确 织 各公 司面 对面 检查 预算执 行 情况 ，寻 找预 算执行 工作 中存在 的 问 定 年度 各项 预算 目标 ，达 到指 标先 进性 ，合理 性 原则 。合理 配置 经 题 ，提 出整 改措施 。 济 资源 ，企 业经 营 目标的确 定 要妥善 处理 好积 极 与稳健 的关 系 ，兼 五、避免全面预算控 制失效 顾 规模 ，效益 ，质 量 与风 险平 衡。要 充分 挖掘 内部 潜 力积极 开拓 市 １ 免过 繁过 细 。预 算虽 然是 一种 管理 和 控制手 段 。但对 企业 避 场 ，预 算编 制充分 体现 资源 的 高效配 置要 求 ，努力 实现 保增 长的 目 未 来经 营的 每一 个细 节却没 有 必要做 出细 致 的规定 。如 果预算 对极 标 ，防止 目标 过于 保 守又要 充分 估计 各种 不利 因素 的影 响 ，预 算 编 细微 的 支 出也 作 了琐细 的规 定 ，致使 各职 能部 门缺 乏应 有的 自由 ， 制 充分体 现经 营风 险可 控运 行质 量提 升 的要求 ，防止片面 追 求规模 就 不可避 免地 影 响企业 运营 的 效率 ，所 以预算 并不 是越 细越好 。究 和夸 大盈 利。 竟预 算应 细微 到什 么程 度 ，必须联 系到授 权的 程度进 行认 真酌定 。 三 、预 算编 制宜 采用 自上 而下 、 自下 而上 、上 下结 过细 过繁 的预算 等于 使授 权名 存实亡 。 ２防止 模糊 企 业 目标 。如果 设立 的预 算 目标没 有 很好地 体现 企 ． 业 目标 ，而各职 能 部 门主管 只是 热衷于 使本 部 的活动 严格 按照预 算 先由 高层管 理者 提 出企业 总 目标 和部 门分 目标 ；各基层 单 位根 的规 定 进 行 ，却忘 记 了其 首要 的 职 责 是要 千 方 百计 实现 企业 的 目 据 一级 管理 一级 的原 则据 以制 定本 单位 的预 算方 案 ，呈报分 部 门 ； 标 ，这 是一 种错 误 的 目标 置换 。 为了防 止预 算控 制 中出现 目标置 换
浅谈全面预算管理的重要性
经 营权 两权分 离 。企 业投 资者 不 仅 关注
企 业 当前的经 济成 果 ，还 关注 着企 业 的 发展 前景 ；不 仅关 注企 业 当前 实现 的 利 润 ，还关 注企 业未 来 的盈利 能 力和 发 展 能力 ； 不仅 关 注企 业的 利润 总额 ， 关 注 还
求成 。
我 集 团公 司 为 了建 立 和 完 善 财 务 预 算 管理 工作 体 系 ． 成 立 了集 团公 司 特 预 算 管理 组 ，由 主要 领 导 亲 自挂 帅 。 负 责 各部 门之间 的 组织 协调 工作 。坚决 贯 彻 “ 人 为 出 ， 力 而 行 ” 原 则 。 别 量 量 的 特 加强 对 资 本 性 支 出项 目的 预算 管 理 ， 坚 决杜 绝 没 有 资 金 来 源 或 风 险 过 大 的 资 本预 算 。采 用 自上而 下 、 自下 而 上 、 上下 结 合 的 参 与 性 编 制 财 务 预 算 管 理 的 编 制方 法。内容 以企 业 收入 、 本 费用 、 成 现 金 流 量 为重 点 ， 求 各 部 门 作 用 。 下 要 上 结 合 、 级 管 理 、 级 汇 总 的 工 作 程 分 逐 序 ， 弃 财 务预 算 只 是 财务 部 门工 作 的 摈
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理
论
坛
Ｎ（ ＮＤＳ ＯＦ ＡＣ ＣＯ Ｌ ＴＩ ￣ Ｗ
浅谈 全 面 预 算 管理 的重 要性
汾 西矿 业 集 团公 司正 光 招 标 公 司 郭应 思
【 要 】 业推行全 面预算管理必须从实际出发 ， 摘 企 客观 分析 市场形势， 加强成本 费用预算 管理 ， 强化 货 币资金 预算管理， 并作 出财务
标 的准确 性、 有效 性 。
浅谈电力企业的全面预算管理
产经 营活动等确定 明确的 目标 ， 而据 进
以执 行控 制 ， 析并 调节 差异 ， 分 直到 企 业在 市场 竞争 中能够 占有 优势 立足 并 持续发展 ， 面实现企业 战略 目标 。 全 ２ 、进一步 强化企业 管理 中的控制 工作 实 施 以 目标利 润为 导 向 的企业 预
有效措施。
企业金融性投 资资产进行 可行性研究 ， 明确企业投资 的最佳时期 、资金分 配 ， 以及 投资 的回报率 ， 而使企业 的投资 从
活动 收益最大化 。 ３筹资预算 、
企业 全 面预算 是全 面 落实 企业 战 略 目标 的具体行动方 案与控制 制度 ， 它
通过对企业 的投资活 动 、筹资 活动 、 生
筹 资预 算是 企业 根据 自身 的实 际 情 况在 预算 期 内向 以及对 原 电力 企 业全 面预 算 管 理 的 短期 借款 、 有借 款 、 券还本付息 的预算 。针对 电 债 力企 业 ， 别是一些大 中型正在筹建 期 特
内容和 作用
差异分析 、 考评是一种事后控制。
财 务预 算是 反 映企业 在 预算 期 内
３ 、明确工作 目标并激发员 工 的工
团 ２８总 １期 ０． 第０ ） ０（ ２ ９
电企财 会园地
ＧＵ ＡＮＧＸＩＤＬ Ｎ Ａ ＹＥ
虞 谍 它
作积极性
战略和战略 目标 ， 更谈不 上对预算 战略
从 先要 树立 正确 、 科学 的理念 ， 即全 面预 的战略 目标转化为 中长期 目标 ， 进而细 标 ，也就影响 了企 业的可持续 发展 ，
化为短期 预算 总 目标 ， 把短期 总 目标再 而失去 了全面预算管理的初衷 。 按照 各职 能部 门 的职责分 工 范 围将其
浅谈集团企业全面预算管理
全 面 预 算 管 理 是一 种 现 代 化 企业 管 理 的 模 式 。它 通 过 业 务 、 资 金 、人 才 的整 合 ， 明确 上 下 级 各 部 门权 责 ，制 定合 理 考 核 办法 等 ， 来实 现 “ 资 源 合 理配 置 ，作 业 高度 协 同 ，战 略有 效 贯 彻 ， 经 营 持 续 改善 ，价 值 稳 步增 加 的 目标 ” 。全 面 预 算 管理 是 企 业 各 项 管 理 重 中之 重 ，结 合 对企 业 多 年 来 实施 全 面 预 算 管理 经 验 ，谈 谈 对集 团企业 预算 管 理 的几 点看法 ： 全面 预算 管理 的 重要 性 内蒙 古广 播 电视 网络集 团公 司几 年来 通过 全面 预算 管理 ，对 合 理 调度 资金 ，提 高 资金使 用 效率 ，增 收节 支等 方面 收到 了明显 的效 果 。 内 蒙 古 广 播 电视 网 络 集 团 公 司 系 国 有 独 资 大 型 文 化 企 业 ， 主 要 从 事全 区广 播 电视节 目传送 业务 。本 公 司除集 团 公司本 部 外 ，拥 有 十 三家 盟 市级 一级分 公 司和 八十 二家 旗县 级 二级分 公 司 ，同时 下设 三 家子 公 司 。公司从 ２ ０ ０ １ 年 成立 后开 始 实行全 面预 算管 理 ，通过 十 几年 的不 断积 累 ，全面 预算 管理 己成 为 公司 企业 管理 不可 或缺 的重 要管 理手 段 ，并且 取得 了较 好收 益 。举例 来说 ，２ ０ １ ２ 年 集 团公 司根 据 实 际情 况 ，按照 预算 编制 原则 、程 序 、要 求编 制 了经 营收入 、成 本费 用 、利润 、可 支配 资金 、工 程建 设 、设 备购置 预 算 。按照 确定 的各 项预 算为 基数 ，集 团 公司 与各级 分 公司 签订 了经 营指 标 目标 责 任状 ， 明确 了各级 分 公司２ Ｏｌ ２ 年 经 营 目标 。同时集 团公 司制订 了一 整套 目标 责任 的考 核 办法 ， 明确 了奖罚 对象 以及 内容 。各 级分 公 司 根据 集 团公 司下达 的 目标 ，进 行 了层 层 分解 ，落 实到 每个 部 门 ，甚 至到 每个 员 工 ，并按 照集 团公 司奖 罚办 法进 行奖 励 。结果 ２ ０ １ ２ 年集 团 公 司 经 营 收 入 年 初 制 定 的 目标 总 收 入 为 ７ ． ６ 亿 元 ，实际 完成９ ． ２ 亿 元 ，超额 完 成２ １ ． ０ ５ ％ 。 成 本 费 用 目标 值 为 ６ 亿 元 ，实 际支 出为 ５ ． ７ 亿 元 ，节 约 支 出为０ ． ３ 亿元 ，下 降４ ． ９ ％ 。 付 费 节 目、 高 清 节 目收 入 关 系 到 集 团 公 司 今 后 发 展 的 命 运 ， 集 团 公 司 采 取 鼓 励 各 分 公 司 大 力 发 展付 费 、高 清节 目，为使 在三 网 融合 的竞 争 中 占领 市场 先机 ，集 团 公 司 出台 了一系 列鼓 励政 策 ，付 费、 高清节 目收入 实际 完成 额较 目 标 值 超 出 了 一 倍 ， 同 时 费 用 支 出较 少 ， 取 得 了较 好 的 经 营 效 果 。 工 程 建 设 资 金 虽 然 超 出 年 初 制 定 的 预 算 ， 通 过 分 析 ，超 出 部 分 是 属 于 集 团公 司鼓励 发 展项 目，新安 装用户 工 程 的增加 ，符 合集 团公司 发 展 战 略 目‘ 标 。实 行 全面 预 算 管 理 对 于 资金 的集 中 管理 ，提 高 资 金 的使 用 效率 有 着 积 极 的作 用 。例 如集 团公 司 ２ ０ １ ２ 年 银 行贷 款 己到 期 ，集 团 公 司本 部 资 金 不足 以归 还 贷款 ， 集 团 公 司 将 按 预 算 拨 到 各 级 分 公 司 的各 项 未 使 用 的结 余 资 金 ， 统一 划 到 集 团 公 司集 中还 贷 。 各 分 公 司 急 需 要 使 用 资 金 的 ， 可 向 集 团 公 司 申请 ， 集 团 公 司 根 据 实际 情况 给 分公 司拨 款 。 总 之 ， 集 团 公 司 实 施 全 面 预 算 管 理 后 ， 在 企 业 管 理 中 起 到 了 积极 的作 用 。全 面 预 算 管 理对 于 一 个 集 团 公 司而 言 ， 具有 十 分 重 要 的意义 。 （ 一 ）提升 了企业 的战 略管 理 能力 战 略 目标 通 过 全 面 预 算 加 以 固 化 与 量 化 ， 预 算 的 执 行 与 企 业 战 略 目标 的实 现成 为 同一 过 程 ；对 预 算 的 有 效监 控 ，将确 保 最 大 程 度 地 实 现 企 业 战 略 目标 。 （ 二 ）能够 有 效 的进行 监控 与 考核 预 算 的编 制过 程 向集 团 企业 和 子 公 司双 方提 供 了设 定 合理 业 绩指 标 的全面 信 息 ， 同时预算 执 行结 果是 业绩 考 核 的重要 依据 。 （ 三 ） 能 使 收 入 提 升 和 成 本 节 约 预 算 执 行 的监 控 过 程 关 注 收入 和 成 本 这 两个 关 键 指 标 的实 现 和变 化 趋 势 ，这 迫使 预 算 执 行 主体 对 市 场 变 化和 成 本 节 约造 成 的 影 响 做 出迅速 有 效 的反应 ，提升 企业 的应 变 能力 。 （ 四 ）能够 高 效 的使用 企 业资源 通 过 全 面 预算 的编 制 和 平衡 ，企 业 可 以对有 限 的资 源 进行 最 佳 的安排 使用 ，避免 资源 浪 费和 低效 使用 。
加强全面预算管理的意义
浅谈加强全面预算管理的意义俗话说：“凡事预则立，不预则废。
”全面预算管理是企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具。
因此，企业做好全面的预算管理，对资金运用，提升经营管理水平，完成企业战略目标都有很重大的作用。
一、全面预算管理的概念预算是一系列反映未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标的重要的管理工具。
二、全面预算管理对现代企业的意义预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：1.提升战略管理能力战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2.有效的监控与考核预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
3.高效地使用企业资源，使收入提升及成本节约预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。
通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4.有效管理经营风险全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。
参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
三、预算管理在财务管理中的作用1.预算管理是防范财务风险的重要手段作为企业预算管理的一个重要组成部分，财务预算要考虑的不仅是利润，更重要的是现金流量的确定性与到期债务之间的关系。
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- 1 - 浅谈强化企业全面预算管理 摘要：本文从强化全面预算管理对企业发展的重要意义出发，详尽阐述了XXXXX全面预算管理的具体实践，明确指出了目前在推行全面预算管理工作中存在的问题，进而着重从预算编制、执行、调控、考评等方面提出了相应的改进举措，为进一步强化和完善企业全面预算管理提供了有益借鉴。
关键词：预算意义 具体实践 存在问题 改进举措 随着国有企业改革的持续深入和市场经济的不断发展，XXXXX行业已经进入了现代企业制度改革的实施阶段。实施全面预算管理是国家对国有企业提出的明确要求，也是企业内部强化财务管理行之有效的重要方法和手段。全面预算是以目标利润为中心，在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。强化全面预算管理对于XXXXX企业建立现代企业制度、提高经营管理水平有着十分重要的意义。
一、强化全面预算管理对企业发展的重要意义 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。搞好全面预算管理，并由此产生预期的管理效益，有助于管理效率和经济效益的提高，对于企业发展具有重要意义。 1．强化全面预算管理是提高经营管理水平的前提 通过推行全面预算管理能使各职能部门认识到本部门的奋斗目标 ，明确了在业务量、收入和成本等方面应达到的水平及其努力方向，促进其加强基础管理，发现管理中的漏洞和薄弱环节，不断改进各项消耗定额标准、现金支出安排等基础工作，完善各项管理制度，从而不断提高经营管理水平。 2．强化全面预算管理是提高企业竞争能力的需要 当前，XXXXX企业同样面临外部竞争激烈，内部资金紧张，原材料和人工成本上涨，资金结构不尽合理等诸多问题，这些问题严重困扰着企业的生存，制约着企业的发展。加强全面预算管理，已成为企业增收节支、增产挖潜、提高 - 2 -
效益和提高竞争能力的迫切需要。 3．强化全面预算管理促进各部门经济活动协调一致 通过全面预算管理，使原本相互独立的各部门开始从企业全局的角度考虑问题，而不仅仅是从本部门角度出发提出问题。通过编制全面预算，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，平衡了各部门的工作计划和内容，使各级、各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，协调好本部门与其他各部门之间的利益关系，从而达到整个企业各项经济活动的协调一致。 4．强化全面预算管理保证企业发展战略的有效实施 企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
二、XXXXX全面预算管理的具体实践 在厂各级领导的高度重视和直接领导下，XXXXX紧紧围绕企业生产经营实际，深入推进全面预算管理工作，已初步建立起全面预算管理的运行机制，并一直努力加以完善。 （一）建立健全管理制度和组织机构 为确保全面预算的有效实施，厂计划财务部在进行广泛深入宣传和开展相应培训的基础上，先后出台了《全面预算管理办法》、《经济活动分析管理办法》等规章制度，建立健全了全面预算管理的组织机构和运行体系，具体规定了全面预算的编制要求、内容、预算调整、控制与考核等方面的实施细则，明确了各部门和广大职工在预算管理中的地位和作用。 1.全面预算管理委员会 按照《全面预算管理办法》的相关规定，成立了以厂长为主任的全面预算管理委员会，预算委员会主要履行以下职责：（1）拟定企业财务预算编制与管理的原则和目标；（2）审议企业财务预算方案和财务预算调整方案；（3）协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题；（4）根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。 2.全面预算管理委员会办公室 - 3 -
在全面预算委员会下设办公室作为全面预算管理机构，办公室设在计划财务部，负责组织全厂财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。其主要履行以下职责：（1）组织企业全面预算的编制、审核、汇总及报送工作；（2）组织下达财务预算，监督企业全面预算执行情况；（3）制订企业全面预算调整方案；（4）协调解决企业全面预算编制和执行中的有关问题；（5）分析和考核企业内部各部门全面预算完成情况。 3.全面预算执行单位 厂内各部门为全面预算的执行单位，其主要履行以下职责：（1）负责本部门的预算编制和上报工作；（2）负责将本部门预算指标层层分解，落实到各环节、各岗位；（3）按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题；（4）及时总结分析本部门预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；（5）配合预算管理机构做好预算的综合平衡、执行监控等工作。 通过以上三个层次的科学运行，逐步形成了上下联动，层层优化平衡的全面预算管理体制。 （二）规范预算编制流程 预算的编制是整个预算管理的基础和起点。XXXXX全面预算编制采用的是“两上两下”的形式，即（1）厂预算管理委员会根据总公司生产计划和经营目标提出厂总目标和各部门分目标；（2）各部门根据预算管理委员会下达的目标编制本部门的预算草案，并将预算草案报送计划财务部；（3）计划财务部依据草案编制财务预算报表，呈报预算管理委员会审议；（4）预算委员会审议预算草案，通过综合平衡，提出对各部门预算草案的修改意见；（5）各部门根据修改意见修改预算草案后再次提交；（6）预算委员会最终拟定预算方案，下达各部门执行。 通过“两上两下”、上下结合的方式，确保了预算编制的合理性和科学性。 （三）建立预算执行监督机制 准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。 - 4 -
1.预算指标分解落实，资金开支情况纳入台账 厂计划财务部将预算委员会批准的财务预算指标进行层层分解，各预算执行部门再将分解下达的年度预算指标细化为季度、月度预算，月份执行时通过电子邮件系统进行申报，经计划财务部审批后按照开支预算执行。各执行部门在执行该项开支预算时，首先要到计划财务部的预算管理人员处登记台账，确认为预算额度内的方可执行，超预算的开支需进入特定审批程序。通过预算统计台账，记录了各部门预算资金执行情况，同时对厂各项开支进行严格把关。 2.费用归口管理，职能部门加强对绩效指标的监控 年初计划财务部依据行政职能的归属，将有关绩效指标分解落实到相关职能部门。当该项指标准备开支时，需要相关职能部门加以确认与控制。如厂部办公室主管全厂的业务招待费以及公出用车，当各部门有以上业务需要时就要事先征得厂部办公室的同意才能进行该项开支。同样，不同的职能部门根据各自的职能权限对全厂业务实施监管，这也体现了管理上的权责匹配，将业务量与价值量相统一。通过职能部门对费用的归口管理，体现了企业整个运营系统的协调和配合，强化对绩效指标的监控力度。 （四）建立预算考评激励制度 制定有效的考评和激励制度是确保预算系统长期顺利运行的重要因素。 1.开展经济活动分析，落实经济责任 XXXXX经济活动分析为厂、部门、班组级三级。厂级为年、半年分析，年度分析在财务决算后30日内进行，半年分析在7月份内进行。车间级为月份分析，在月后15日内进行。班组级经济活动分析为不定期的一事一议分析。通过经济活动分析，将业务预算与实际发生的业务进行对比，及时了解、掌握全面预算运行情况，对存在的问题与不足，制定解决办法和措施，明确部门责任并进一步落实整改。 2.建立健全有效的奖惩激励机制 评价和激励是相连续的，分析评价之后必须有相应的奖惩激励制度与其相对应，引导各部门自觉约束各自的行为，激励各部门努力工作。在经济活动分析之后，各部门要对属于部门可控部分的责任进行确认，计划财务部在此基础上进行相应的评价，并将评价结果上报企管处，作为年终进行考核、奖惩的依 - 5 -
据。 三、XXXXX全面预算管理工作中存在的问题： XXXXX的全面预算管理虽然在有条不紊地开展，并一直努力加以改进和完善，但必须看到，作为有着长期的计划管理经历的百年老厂，我们对预算管理的认识与经典理论相比尚有一定的差距，全面预算工作仍带有一定的计划经济时代的特征。诸如对上级负责的认识多于对企业自身发展负责的认识，控制结果的动机重于控制过程的动机等等，因此，在全面预算管理中仍存在以下问题： （一）准确度与可控性的问题 1. 对预算准确度的要求过高 在预算编制过程中，管理层往往希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好能基本吻合，但事实是尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计和可行性分析，实际执行结果与预计指标必然存在差异，甚至会差异很大。必须承认的是无论外部市场还是企业内部情况都是瞬息万变的，不确定因素很多，而预算都是按生产部门预测的产量来编制的。对编报预算准确度的过高要求，往往使预算编制者感到无所适从，出现靠人为调节预算执行结果，以求接近原有预算的现象，实在是偏离了强化预算管理的初衷。 2. 具体执行中的可控性弱化 目前XXXXX的预算编制主要由计划财务部牵头，各部门分别编制，最后由计划财务部汇总具体编制各种预算报表。由于各部门在编制预算时没有完全做到全员参与，预算编制人员在编制预算时仅仅根据手头获得的资料以及本期的实际来编制预算，未能对部门预算期内生产经营实际作出更为全面合理的估计，必然导致在预算执行中缺乏可控性，进而长大与实际发生的偏差。 （二）对全面预算的模糊认识 全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。尽管我们进行了大量全面预算的宣贯工作和具体的业务培训，但片面地认为预算是财务行为，预算的制定和控制应由财务部门