(绩效考核)北电网络的绩效考核
(完整版)网络部绩效考核标准
网络营销推广部绩效考核办法(附表格)为了调动部门员工的工作积极性，激发员工的工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证项目目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象网络营销推广部所有员工（主管除外）。
二、考核内容和方式①考核时间：每月1日至31日②考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现③工资构成：底薪+个人绩效+团队佣金底薪：衡量一名员工对本职工作内容的完成质量与完成速度而应得的基础收入；个人绩效：衡量员工在本职工作范围内取得的成绩或创造的价值而应得的收入；团队佣金：衡量一个员工对团队与业绩的价值和贡献而应得的奖励；④考核标准：底薪标准：按员工工作能力与担任职位而定；绩效标准：考查员工的工作状态与工作价值；佣金标准：考查员工的日常表现与团队贡献；其中，团队佣金是公司拿出部门每月创造净利润的一小部分比例，作为部门整体当月奖励，其中留50%作为部门年底分红使用。
⑤考核方式：每月5~10号，部门数据分析员统计上月的部门业绩及投入产出比，并汇总所有员工月报加以整理，提交给主管以作为绩效及佣金的发放与奖惩实施的依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
四、考核结果及奖惩1.对员工的考核①考核结果考核结果以数据确定，与业绩直接相关岗位按业绩完成量计算，其他岗位按本职工作进度及数量进行考核，具体标准详见各岗位图表。
②奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：●迟到、早退每次扣10元；病事假需提前30分钟致电部门负责人请假，上班后补假不予批准，按旷工处理；病假需提供就诊证明；月迟到、早退累计达五次者，当月不发放个人绩效与团队佣金；●考核过程中，本职工作中出现重大错误的，部门月度例会进行通报批评；月累计达到三次的，给予解聘或辞退。
自然年度工作中出现重大错误超过三次的，扣除个人80%年底分红；此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。
互联网部绩效考核及薪酬分配方案（1）
互联网部绩效考核及薪酬分配方案（1）网络部绩效考核及薪酬分配方案一、网络部部门岗位职责网络事业部为市区部重要的职能部门之一，负有网络市场开发的全部责任。
网络事业部的日常工作由网络首席代表主持，其直接上级为市区部经理，直接下属为网络代表。
部门现有人员2名。
该部门的主要责任如此：1、围绕公司销售目标拟定网络部市场拓展计划；并贯彻落实。
2、制定产品销售工作，明确销售工作标准，建立健全销售管理网络。
3、通过网络活动提升品牌知名度，并做好网络活动蓄水工作。
4、建立和维护客户信息库。
5、在对竞争对手分析、监控及市场分析的基础上制定品牌推广和消费引导策略。
6、会同宣传处制定营销、产品、促销、形象等企划案，并上报营销部予以统筹安排，并全力参与实施。
二、网络主管岗位职责1、接听和处理各种网络业务，开拓新的网络营销途径及形式2、制定部门营销任务，并量化，细化3、与合作网站负责人沟通，制定新颖的专题活动方案，并对活动从组织、策划、执行负全部责任。
4、与合作网站负责人保持密切联系，争取最大的网络广告资源5、认真收阅部门人员的报表，汇总各种数据，分析总结更有效的网络营销方式6、检查部门人员工作，找出不足，及时纠正7、每月召开部门例会，进行当月数据分析及下月工作安排8、安排部门内部培训，提高人员工作能力9、密切关注其他机构网络推广模式，并把好的方法加以借鉴和应用10、通过优化网站、及时更新论坛内容的等方式提升网站的人气11、负责齐家网店面的经营管理工作12、对通过网络订单的客户进行后续服务三、网络代表岗位职责1、合作网站后台，订单、数据的统计。
2、登陆在线客服，记录在线客服留言并做相关处理。
3、配合平面和媒体广告，及时更新、转载广告软文，扩大网站和品牌的影响力4、每天查看合作网站，对其适当调整，提高网络口碑值。
5、浏览地板行业相关网站，及时发现行业最新新闻和资讯，丰富网站。
6、对网络安装客户进行后续跟踪、维护，并将安装进程以照片形式上传到网站，以提升网站口碑值。
全球五大著名企业的绩效管理(20页)
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
【绩效管理与量化考核】北电网络：注重过程的考核
关键词：高科技行业绩效考核考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。
以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。
所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。
对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。
另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。
北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。
员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。
我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
移动的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。
网络运营部绩效考核
及众运营部绩效考核方案
一、目旳
1、通过建立客观而简洁旳绩效优化体系以协助、鼓励和留住员工，从而建立企业关键发展能力；
2、通过对整个绩效实现过程旳分析，识别出高潜质或不胜任旳员工，为更公平旳薪酬分派以及实行人才培养和发展战略提供事实基础；
3、发现管理体系和工作流程中存在旳问题点，深入进行业务改良，保证组织战略目旳旳实现。
二、合用范围
1、合用于企业网站运行部全职岗位员工绩效评估。
三、考核周期
月度考核：以自然月度（每月1日-31日）为考核周期。
季度考核：以每年1~3月为第一季度、4~6月为第二季度、7~9月为第三季度、10~12月为第四季度作为考核周期。
年度考核：以自然年度（每年1月-12月）为考核周期。
四、考核规定
考核成果以分数确定，最终转换为A\B\C\D四个等级，以总经理最终评估为准，各个等级对应分数及原则如图表一：
六、考核成果应用
考核成果直接与绩效工资、年度绩效工资发放根据。
根据考核成果旳运用，企业做出不一样旳奖励决定：
七、年度绩效总评：
每年1月，对员工上一年度目旳旳完毕状况进行评估，同步参照四个季度旳考核状况。
年度总评分= 年度评估分* 50% + 季度考核平均分* 50%
年度绩效评估总分是年度薪资等级（职等或薪级）调整旳重要参照要素。
假如员工工作时间不满一年，年度绩效工资=考核成果*实际工作月数/12；
八、绩效考核表
见附表。
互联网绩效考核
互联网绩效考核篇一：网络部绩效考核制度网络部绩效管理制度前言：目前正在推行的工资改革要求各部分建立岗位任职资格体系的同时，建立网络部绩效管理体系，以解决工资分配的公平性问题及为职位升降或调级等提供依据。
一、目的1、通过建立客观而简洁的绩效优化体系以帮助、激励和留住员工，从而建立部门核心发展能力；2、通过对整个绩效实现过程的分析，识别出高潜质或不胜任的员工，为更公平的薪酬分配以及实行人才培养和发展战略提供事实基础；3、发现管理体系和工作流程中存在的问题点，进一步进行业务改良，确保组织战略目标的实现。
二、适用范围1、适用于公司网络部门全职岗位员工绩效评估。
2、试用期内员工考核参照公司《试用期考核管理办法》。
三、考评周期月度考评：以自然月度（每月1日-31日）为考评周期。
季度考评：以每年1~3月为第一季度、4~6月为第二季度、7~9月为第三季度、10~12月为第四季度作为考评周期。
年度考评：以自然年度（每年1月-12月）为考评周期。
四、月度、季度绩效考评程序季度绩效考评分为三个阶段，即绩效计划阶段（月初、季初）、绩效辅导阶段（月中、季中）、绩效评估及反馈阶段（月末、季末）。
季度绩效考评流程图（月度绩效考评参照此图）：忠孝仁义勤第1页共5页五、绩效考评运用为公平有效进行绩效考评，根据网站部门岗位职责和工作目标确定各岗位月度考评指标及指标目标值：（1）网站部岗位职责和考核指标（第一阶段季度目标：1月1日至3月31日）：（2）根据对岗位要求，确定岗位关键行为指标及考核量表，如下表：忠孝仁义勤第2页共5页绩效管理制度网络部关键行为指标及考核量表：忠孝仁义勤第3页共5页（4）临时性追加工作项目的考评（计算方法和公式）六、考评规定考核结果以分数确定，最终转换为a\B\c\d四个等级，以总经理最终评定为准，各个等级对应分数及标准如图表一：七、考核结果应用考核结果直接与绩效工资、年度绩效工资发放依据。
根据考核结果的运用，公司做出不同的奖励决定：忠孝仁义勤第4页共5页八、年度绩效总评：每年1月，对员工上一年度目标的完成情况进行评估，同时参考四个季度的考评情况。
网络部绩效考核方案
*注释：
1、实际电话数=要电话总数-50
1500+（实际电话数电话数*3）
三级
151≦要电话总数≦200
每个电话为4元
1500+（实际电话数电话数*4）
四级
201≦要电话总数≦250
每个电话为5元
1500+（实际电话数电话数*5）
五级
251≦要电话总数≦350
每个电话为6元
1500+（实际电话数电话数*6）
六级
351≦要电话总数≦400
每个电话为7元
网络部绩效考核方案
网络咨询标准：
底薪：1500元（包括电话任务数50个）
薪资体系：底薪+绩效奖励+部门奖励
等级评级及绩效计算公式：
级别标准
考评分值
说明
实际00
一级
51≦要电话总数≦100
每个电话为2元
1500+（实际电话数电话数*2）
二级
101≦要电话总数≦150
每个电话为3元
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北电网络的绩效考核
考核不会让你吃惊
北电网络公司的员工考核主要分为俩个方面，壹方面是员工的行为（Behaviors），另壹个是绩效目标（Performance/Outcome）。
每个员工于年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。
以前北电是每年订壹次目标，当下发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，仍有可能和其他部门壹起合作做项目，许多人均会参加到同壹个项目里。
所以壹个员工的业绩考核不是壹个人说了算，不是壹个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，仍有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。
对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工于工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以壹般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同
见法，主管会和员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用
评估有俩种功能，壹方面是见以前的工作表现和业绩，也反映壹个人的能力。
另壹个方面是见这个员工以后的发展，通过评估过程能够发现员工能够发展的地方，以及当下的工作或将来应该怎么样。
北电网络公司许多不同级别的领导层是于评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下壹代领导的计划。
素质评估
北电网络评估的整个过程完毕通常要花俩个月时间，大家均非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，可是评估只是壹部分工作，工资是另外壹个方面。
员工的工资壹个是见个人对公司的贡献，也见整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。
我们能够通过矩阵见到员工的综合考评落于什么区域，也能够知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
移动的魅力
用薪金奖励进步员工只是壹种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是壹个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。
对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
北电网络于激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（JobRotation），激励他们继续发挥自己的潜能。
员工于工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。
"我们是壹个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。
老板有发展员工的责任，员工也有积极参和的责任。
北电网络称主管为"PeopleManager"，他们有很大壹部分精力是于有效管理和激发员工的潜能。
所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，见什么东西能够激励他们。
例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间于家里，公司要尽量
去配合，出差的情况就安排少壹点。
于北电，通常员工大概工作俩年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，于北电网络公司有壹套制度，叫Internalmobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。
执行内部调度至少员工要于壹个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有壹个足够的了解。
如果员工有轮岗的需求，能够给人力资源部提出来，然后人力资源部会于别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。
双方如果均有意，能够通过面试交流，如果大家均同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。
为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络于制度上有壹些基本要求，例如必须于壹个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。
不可能让壹个人做壹个职位做到退休。
我们希望留住人才，因为我们请进来的人均是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。
消除级别的妙处
北电网络公司是壹家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。
可是于北电见到的是大家均不讲级别，直呼其名，甚至于工作描述中只会突出职
位的职责和贡献及和团队任何配合，不会特别重申级别。
北电网络公司于中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。
领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的壹个参考。
北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，可是对待每个升职壹定有特定的考虑，这个考虑包括该员工壹路上来的表现，也会考虑他的潜能。
北电网络认为壹个管理者的潜能包括四个方面：壹是学习的能力，北电网络认为壹名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场于发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
要提拔壹名员工，可能会对员工有俩年的高绩效的要求，这
个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。
为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就壹定成功，所以对待人选仍有壹个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚于壹起和他们交流，来见这个员工各方面的情况。