纵观TCL的物流运作
TCL集团的采购管理策略[最新]
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TCL集团的采购管理策略如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。
当前，加强供应链管理已成为TCL集团经营管理的主题工作内容之一。
在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。
众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。
例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。
采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。
2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。
众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。
由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。
并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，为企业参与市场竞争，获得持久发展提供动力，同时也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。
结合TCL供应链实战案例，笔者认为，建立现代企业物流管理平台应该按照“强化管理，理顺职能，明确职责，规范业务，杜绝腐败，降低成本，高效运作，增加收益”的原则，把握好物流采购管理操作平台的七个组成部分。
TCL公司财务分析
TCL集团财务分析1.摘要中国家电产业经过改革开放20多年的发展，正在崛起为世界性的家电制造基地之一，主要产品产量位居世界前列。
家电行业是中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之一。
整个世界经济已经进入一体化与全球化的时代，这就意味着全世界已成为一个统一的大市场，任何处于其中的经营个体——公司、企业面对的都是日益复杂、竞争日趋激烈的市场环境，也正是在激烈的竞争中，我们的市场越来越趋于规范，我们的财务报表也越来越显示出其应具有的价值，因为会计是商业的语言，因为它有其自身的编制规则，虽然只是一些数据，但就是这些数据却能反映许多真实的问题，基于此，所有的投资者、债权人、经营者要做出正确的决策都离不开企业的财务分析。
（张金昌《现代企业财务分析》、（郭泽光《财务报告分析》）从当代前沿的财务分析理论入手，结合TCL集团的具体实践，提出了对以家电业为主导的上市公司的财务分析方法。
本文以理论分析和实践运用相结合、定性分析和定量分析相结合，并运用大量的图表，力求为以家电业为主导的上市公司的财务分析提供科学的理论指导，同时增加其适用性和可操作性，以保证论文的理论价值和实用价值。
本文是要运用财务分析理论来了解公司的经营情况和财务状况，分析TCL集团在同行业市场竞争中所处的地位，找出其财务中存在的问题，提出解决对策。
是要通过对上市公司TCL集团个案的财务分析和对该公司年报相关信息的解读，来评价TCL集团的经营成果和财务状况，发现公司的成绩和不足，从而为企业管理者的经营，投资者的投资提出相应的参考意见。
并为同类型企业改革提供一点借鉴，加强内部经营管理，降低成本，提高利润，提升自身的竞争实力。
综合运用比较分析法、趋势分析法、比率分析法和杜邦分析法（董秉玺《改进企业财务分析体系浅见》）等基本财务分析方法，详细分析TCL集团的财务状况，透视其进一步发展所面临的主要问题，并对此提出有益的建议。
关键词：经营战略，财务分析，建议2.TCL集团经营策略分析2．1 TCL集团简介TCL集团创立于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
海尔集团的物流方案介绍PPT课件(28页)
• 科龙、小天鹅、中远联手成立的安泰达物流公司， 其经营思路着眼于对厂家整条物流供应链的整合 以缩减隐含成本。有别于安得模式的是，小天鹅 和科龙只作为参股方，将其业务委托给安泰达。 由于还没有独立核算，业务也全部来自科龙和小 天鹅，所以还不是一家标准的第三方物流公司。 业内认为这是一种稳妥的改革办法，既达到了降 低物流成本的目的，又避免了大的震荡，但以后 肯定是要独立出去的。小天鹅副总裁徐源向记者 透露，安泰达已经开始接受其他公司的业务，明 年更是要对小天鹅和科龙的物流系统进行彻底整 合。小天鹅从中得到的收益是立杆见影的：2002 年的物流成本就下降了22%。
纵观海尔与TCL的物流模 式
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海尔的物流方案介绍
• 1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到 中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间 的库存量比较大。
• 2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在： 销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高； 库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长， 从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统 一采用ERP系统，信息共享速较差。
• 2、物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的 初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速 度，以信息代替库存，从系统上减少库存积压， 加快产品的库存周转；
• 3、物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进 行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作； TCL是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售 公司副总裁负责物流管理中心工作。Βιβλιοθήκη 不同点产生差异的原因
• 公司背景不同，注定物流改革的涉及面和 效果有差异：海尔是集团搞物流，所有产 品一起参与，从上而下，大刀阔斧，流程 改造一步到位。整合了采购原材料、支持 生产、配合销售、分拨配送指导满足客户 需要，从供应链的角度，用初步的实施效 果基本上系统全面地诠释了现代物流的作 用。TCL则是一点带面，稳扎稳打。作好 局部，逐步向多元产品延伸，并取得了阶 段性成绩。
TCL并购失败案例分析报告
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
家电物流运输计划方案
家电物流运输计划方案1. 背景介绍随着现代社会的快速发展和人们生活水平的提高，家电成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
从空调、冰箱到洗衣机、电视机，家电产品提供了便捷的生活方式。
然而，家电物流运输一直是一个具有挑战性的领域，其中包括产品的仓储、包装和运输。
本文将介绍一种家电物流运输计划方案，旨在提升家电物流运输效率，并确保产品的安全和质量。
2. 计划内容2.1 仓储管理在家电物流运输计划中，仓储管理是一个关键环节。
为了提高运输效率，我们建议采用先进的仓储管理系统，该系统能够对家电产品进行分类、存储和检索。
我们计划在主要城市建立一些大型仓库，并合理规划物品的存储位置，从而减少产品在仓库内的搬运次数。
另外，我们还将利用信息技术来管理仓储流程，包括对货物的入库、出库以及库存数量的跟踪。
这将有助于减少人工操作和错误，提高仓储效率。
2.2 包装设计为了确保产品在运输过程中不受损，我们计划对家电产品进行专业的包装设计。
我们将根据不同类型的家电产品特点，设计相应的包装材料和结构。
例如，对于易碎产品如电视机和玻璃制品，我们将使用特殊的缓冲材料和夹层结构来加固包装。
此外，我们还将喷涂防水涂层，以防止产品在雨水等恶劣天气条件下受潮。
2.3 运输方式选择在家电物流运输计划中，选择合适的运输方式至关重要。
我们将根据不同的情况选择合适的运输方式，包括陆运、海运和空运。
对于大批量的家电产品运输，我们将选择海运，这不仅节省成本，而且可以通过集装箱来保护产品。
对于急需运输的产品，我们将选择空运，以确保及时送达。
另外，我们还将合理规划运输路线，避开交通拥堵区域，以缩短运输时间。
2.4 安全措施为了确保家电产品在运输过程中的安全，我们计划采取一系列安全措施。
首先，我们将对运输车辆进行严格的检查和维护，确保其安全性能。
其次，我们将在运输车辆上安装监控设备，以监控货物的状态和位置。
此外，我们还将配备专业的物流人员，他们将负责货物的装卸和运输，以确保操作过程安全可靠。
2023年家电物流行业市场规模分析
2023年家电物流行业市场规模分析2023年家电物流行业市场规模分析随着消费水平的提高，家电的需求量也在不断增加，家电物流行业正在蓬勃发展。
本文将分析当前国内家电物流行业市场规模，以及未来发展趋势。
一、国内家电物流市场纵观国内家电物流市场规模逐年扩大，2019年家电零售额达到1.6万亿，相应的家电物流市场也在不断壮大，预计到2025年规模将达到2.3万亿元。
同时，随着家电消费市场的快速发展，电商渠道的逐渐成为产品销售的主渠道，也给家电物流带来了机遇。
此外，智能、高端家电市场也在快速崛起，如智能电视、智能洗衣机、智能空调等，这类家电产品在运输、安装等方面对物流服务要求更高，也促进了家电物流服务的升级。
二、家电物流市场主要发展方向1. 冷链物流：随着家电市场不断向高端、智能化方向发展，冷链物流将成为家电物流市场的重要发展方向。
冷链物流是指将冷藏、冷冻制品从生产或存储环节运输到销售或消费的过程中，通过恒温、恒湿等措施保证产品品质、延长保质期的物流。
不同于一般物流，冷链物流的运输对温度、湿度等控制要求更高，据统计，冷链物流市场规模将在未来几年保持每年12%的增长速度。
2. 智能化物流：随着物联网、大数据、人工智能等技术的不断发展，智能化物流服务成为家电物流市场的重要发展方向。
智能化物流可以通过自动化技术、自动识别技术、自动导航技术、智能化控制技术等手段，提高物流运输效率和服务质量，减少人力成本和错误率。
3. 绿色物流：随着全球环保意识的提高，“低碳”、“绿色”等词汇已逐渐融入到物流行业中。
家电物流也逐渐发展为绿色物流，致力于减少二氧化碳排放、减少能源消耗等环保目标，如采用电动车配送家电产品、优化车辆运输路线等。
三、家电物流市场面临的挑战1. 配送能力不足：目前国内部分地区的物流配送能力仍然不足，不仅影响家电物流的效率，同时 also诸如价格等因素也未得到优化。
2. 服务质量不高：在配送过程中产生的损失以及人为因素停滞的情况，也影响了消费者对于家电物流服务的评价，同时也助长了社会舆论质疑。
TCL Swot分析
TCL的SWOT分析
一、优势：
充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍是一个成功渠道型企业所应具备的四项基本素质。
做为渠道型企业,TCL的优势在于：
1、完善的营销网络渠道。
2、快速的产品分销能力。
3、具备了一定的信息技术基础。
4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。
5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为TCL最重要的战略资源.
物流系统变革已经初见成效：（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；（2）干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本;(3)推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。
物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础.
二、弱势：
一、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。
二、加入WTO，TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。
三、国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本增加。
三、TCL面临的机会分析：
机会之一：借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。
机会之二、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会。
机会之三、突破传统分销模式,向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化
四、TCL的劣势：
1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。
2、为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略,急需储备大量合格专业人才.
3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。
《鹰的重生：TCL追梦三十年》启示录
像“鹰”一样在变革中重生——《鹰的重生：TCL追梦三十年》启示录最近有幸获赠一本2012年初在财经出版界爆起惊雷的《鹰的重生：TCL追梦三十年》（以下简称“《鹰的重生》”），不胜欣喜。
改革开放30年来，中国经济和社会各方面都发生了翻天覆地的变化，形成了巨大的创富机会和财富效应，置身其中的企业和企业家也由此处于高度的外部不确定性环境之中，公司和个人的命运在变革的洪流中升降沉浮。
回望历史，在任何一个时段，我们都能发现诸多或者因为跟不上行业趋势、技术趋势，或者因为遭遇政策壁垒而由盛转衰的公司。
纵观TCL的发展史，尽管也同样充满了曲折和磨难，却总能一次次突破障碍、走出危机，从《鹰的重生》中，笔者发现，这里面蕴涵着李东生的人生智慧和TCL独特的经营逻辑。
感悟最深的还是TCL的变革文化。
在“险象环生”的危机面前，TCL人总是积极面对、迎难而上，以变革为手段，努力寻求“重生”的契机。
时至今日，这种变革精神已成为TCL最重要的文化标签，而李东生也成为当之无愧的“鹰王”！《鹰的重生》，正是对TCL变革精神的全面解读，在笔者看来，它最少给我们带来了四大启示——第一，领导者的反思精神，是文化变革的关键。
国际化失败以后，李东生承受了常人难以想象的巨大压力，为了求得TCL的生存，为了实现TCL“以实业报国”的神圣使命，李东生痛定思痛，决定首先向自己开刀，他在面向全体TCL员工所发的《鹰之重生》一文中写到：“从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要有几点：1. 没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2. 没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境。
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纵观TCL的物流运作———看家电企业的物流发展模式摘要: 唯智公司在TCL这个物流平台上的设计理念主要在与自动化，精细化管理。
这与TCL一向奉行"以速度打击规模"的信条相得益彰，希望速必达在和唯智合作之后能更快地“织”好、用好这张遍布全国乃至全球的物流网络，更紧紧地把握着中国家电业的这张“王牌”。
目前，在中国由于国内政策环境与经济环境的改善、企业改革日益深化，为物流业发展建立了良好的宏观环境与微观基础；现代信息技术和现代商品物流技术的进步为物流业快速发展准备了充分的技术条件。
关键词：TCL 物流发展模式改革趋势物流现状 E物流目录绪论 (1)一、TCL的物流管理 (2)Ⅰ用户需求 (2)Ⅱ技术路线 (2)二、TCL经验借鉴 (4)三、我国的物流现状及其他家电企业物流改革趋势 (4)Ⅰ我国的物流现状 (4)Ⅱ其他家电企业物流改革趋势 (5)四、将E物流融入家电企业物流 (5)绪论随着全球经济一体化趋势增强和中国加入WTO，我国制造业面临着与外资的直接较量，家电业尤为突出。
现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时，都逐渐开始重视物流，提高自己的竞争力。
如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，抓住发展机会，赢得市场份额，这是摆在我们面前的重要课题，本文研究的是我国家电企业的物流竞争战略及发展模式，以国内著名家电制造业TCL在现代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的实践为背景，运用产业组织、战略经营和企业能力等经济学和管理学的基本理论，分析我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面的成功经验，探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强在争取物流竞争优势的战略选择。
建议我国制造企业根据自身的条件，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流运作效率，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力，同时也透视物流企业的发展前景。
一、 TCL的物流管理TCL集团股份有限公司成立于1981年，几乎与中国的改革开放同步。
进入20世纪90年代以来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。
2004年集团实现营业收入402.8亿元人民币，净利润2.8亿元人民币。
经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，品牌价值为305.69亿元人民币。
TCL销售公司是TCL集团直属的大型专业家用电器销售公司。
主要承销TCL 王牌系列彩电、电冰箱、洗衣机、空调、家庭影院、影碟机等家电类产品。
销售公司经过10多年持续高速的发展，在全国建立了300多家网点和3万人的营销队伍。
在如此巨大的一张销售“网”背后，还必须要有一张更大的巨“网”，那就是TCL根系发达的物流“网”。
2004年TCL集团将TCL销售公司的物流部、信息部和呼叫中心从销售公司整体剥离，成立深圳速必达商务服务公司，组建完成一个全国性物流网络，触角遍布中国的城市与农村。
从此速必达将负责TCL集团成品下线后到营销网点之间、最终客户的仓储、配送等相关物流管理与运作。
Ⅰ用户需求随着TCL集团内部物流流程变革和模式变革，带来了管理上的很大变化。
放在速必达面前的首要难题就是如何最快的建立一个新的信息平台来来支持其复杂的业务(分销物流业务、连锁物流业务、外部零担物流业务、B2C物流业务)和管理好众多的3pl物流供应商(宝供、南方、北京首发等)，让网络内所有的信息和数据都能实时的被速必达所用。
经过几轮严格的考察，最终速必达选择了在家电物流行业有着丰富经验的唯智信息技术(上海)有限公司为自己建设一个全新、统一的物流信息平台，帮助实现以下目标：1、建立开放性的专业物流管理平台，实现商流和物流运作分离，通过统一接口平台标准实现速必达物流系统和多客户业务系统数据和订单同步，实现信息协同;2、通过一体化协同物流平台，实现共同配送管理(区域内多货主零担集拼配送)，整合社会化多客户小批量多批次区域配送订单，逐步实现MILKRUN(班车配送)运作模式及建立反向物流运作能力，提高配送效率，降低运作成本;3、通过条码管理、库位管理、集拼作业、路线规划等作业控制，实现较精细化的物流运作管理;4、为配送公司提供增值的第三方信息管理模块，实现其业务和管理信息化，帮助其成长;5、通过事前维护的标准运输时间等规则，对超过规定配送时间提供预警和多层级投诉功能;6、通过事前合同及规则维护，实现费用结算、考核自动化及实时化。
Ⅱ技术路线对唯智公司来说，将各个系统通过统一接口标准组成一个全新、统一的物流信息平台是个全新的挑战。
经过唯智公司的深思熟虑，最后决定先通过Edi Server搭起一个整体框架，再分别对调度管理，仓库管理，费用结算，投诉功能方面进行优化，满足TCL的业务需求。
唯智公司在提高配送效率，降低运作成本方面进行了一系列操作优化：㈠、物流订单分段操作1、分N段运输2、合并分段㈡、选择费用结算方式1、按合同价格(系统维护费率)2、一口价㈢、选择调度方式1、自运调度2、手工调度A、拆分物流订单B、分派承运商在TMS调度管理方面优势主要在于集拼，自动调度和费用结算的灵活性。
唯智公司在实现精细化的物流运作管理方面除了在调度管理方面的优化外，在仓库管理上也做了细致的规划。
唯智公司在自动拣货，库位管理方面的精细化管理上针对TCL具体情况做了优化：在WMS仓库管理方面优势主要在于自动拣货的智能化.唯智公司在为配送公司提供增值的第三方信息管理模块，实现其业务和管理信息化，帮助其成长方面主要是二次调度的优化：在FMS分供方管理方面优势主要在于二次集拼的灵活性，便于物流公司提高物流运作效率。
唯智公司在预警，投诉功能方面主要通过电子邮件方式通知操作人员及领导，提醒服务流程如下：⑴、例外催办的目的1、提醒操作人员及时完成工作任务2、对于不及时完成操作任务的催办到上一级领导，可替增三级催办3、考核作业人员的工作效率⑵、系统催办点1、一次集拼2、二次集拼3、运抵确认4、回单确认实施成果唯智公司在TCL这个物流平台上的设计理念主要在与自动化，精细化管理。
这与TCL一向奉行"以速度打击规模"的信条相得益彰，希望速必达在和唯智合作之后能更快地“织”好、用好这张遍布全国乃至全球的物流网络，更紧紧地把握着中国家电业的这张“王牌”。
二、TCL经验借鉴TCL是以人性化管理著称，强调人的主观能动性，因此所有产品的运作各有一套，就本产品而言对市场的反应很灵活，频繁参与价格战就是很好的证明，以彩电为物流设计的蓝本，为此在全国27个分公司建立了27个区域配送中心，结合分公司销售量的分布，又建立了23个二级区域配送中心，来支持销售公司的渠道分销。
总部和分公司矩阵式实现对物流网络的管理。
从上至下采取的是授权制管理，授权范围内的工作上级参与不多，人员工作当地化较为普遍，因此网络布点基本固定，网络中操作落实中人的因素流动性小，相对保守，但小范围内灵活实用。
特点是网络管理执行力步调不一致，有一定的差异，强调一致进行全面的流程改造，执行力难以落实，运用风险较难控制和防范。
因此TCL的物流改革实际上应该是营销物流的改革，是对分布于各级传统物流的综合和优化，物流的效果在供应链的支持相对保守就不足为奇。
集团要完成物流完全改革或者拉直供应链，需要从集团层面上着手落实。
就目前而言，基于物流的目标模式这一点就决定了TCL物流必将是企业物流。
TCL的物流是一个成功的典范，我们应该多加学习和借鉴，不要照搬也不要死学，要找出自己的路子，真正适合企业的发展。
达到使得成本最低，而服务最优的效果。
现在的市场竞争已经不是企业与企业的竞争，而是整个供应链的竞争，所以企业应该把物流重视起来，这样才能够在将来的竞争中有得拼。
三、我国的物流现状及其它家电企业物流改革趋势Ⅰ我国的物流现状反观一下我们国家其他制造业的物流，企业对物流服务的认识不够全面和深刻，随着经济的发展，客户对物流服务的要求越来越个性化、多样化。
但我国目前还有相当一部分制造企业任然没有意识到物流的重要性，认为物流服务是企业对顾客的单向贡献。
不能做到有意识到物流的重要性，认为物流服务是企业对顾客的单向贡献。
不能做到有意识地、主动地去提高物流服务质量，而是想方设法追求以牺牲物流服务为代价去压缩物流成本。
这种做法使得企业供应链的增值功能无法得到开发，相反是企业丧失许多潜在的客户。
另外，尽管有些企业已经意识到物流的重要性，但是没有落实到行动上去，没有把企业物流战略纳入企业发展总体战略之中。
企业的这种做法致使各级管理人员安于低水平的物流现状，缺乏主动改善物流服务质量的积极性。
从这方面讲，TCL的成功案例很值得借鉴。
企业物流设施布局规划不合理，物流装备水平低。
由于现代物流在我国的发展起步较晚，大部分制造企业在进行生产相应的规划和设计，导致企业各工序间的衔接性不符合现代物流要求，厂内各种作业相互交叉、迂回运输、无效搬倒等不合理的现象较为严重。
现阶段，自营物流在我国制造企业中还占有相当的比例，这些企业的物流装备整体水平低下，主要靠人力来完成各种物流作业，较为先进的企业也不能完全实现机械化和自动化，仍需大量人工配合。
Ⅱ其它家电企业物流改革趋势现在的家电业竞争，除了原有的生产成本、营销手段等传统方式外，物流竞争开始占有重要地位。
谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就在竞争中占有先机。
向现代物流这个大方向迈进，进一步整合优化企业物流链条，已经成为大部分中国家电企业的共同目标。
但在探索实现企业物流最优化的道路上，不同企业根据自身特点和需求才去了不同的物流模式，与TCL物流模式齐名比较典型的还有安得模式、安泰达模式和伊莱克物流外包模式。
如果说TCL是把物流作为降低成本的手段，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。
2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流作为一个赚钱机器。
作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务，而且美的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。
企业对物流服务商的选择性，这就是第三方物流和企业物流的根本差异。
科龙、小天鹅、中远联手成立的安泰达物流公司，其经营思路对厂家整条物流供应链的整合以缩减隐含成本。
有别于安得模式的是，小天鹅和科龙只作为参股方，将其业务委托给安泰达。
由于还没有独立核算，业务也全部来自科龙和小天鹅，所以还不是一家标准的第三方物流公司。
业内认为这是一种稳妥的改革办法，既达到了降低物流成本的自由，又避免了大的震荡，但以后肯定是要独立出去的，据透露，安泰达已经开始接受其他公司的业务，要对小天鹅和科龙的物流系统进行彻底整合。