质量成本及交期
质量、成本与工期的关系
质量、成本与工期的关系质量、成本与工期的关系质量、成本与工期这三者之间相互制约，相互影响，形成一个相互关联的、矛盾对立的统一体，是工程项目控制三大目标，三者共同构成项目管理的目标系统，某一方面的变化必然引起另外两个方面的变化，因此，如果任何一方面出问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目带来不利影响。
1、质量、成本、工期三者关系在项目施工过程中，质量、成本、工期“三大目标”的关系有以下几种可能：①质量高、成本高、工期长；②质量低、成本低、工期短；③质量高、成本高、工期短；④质量低、成本高、工期长；⑤质量高、成本低、工期短；⑥质量低、成本低、工期长。
若确立高的质量目标，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。
首先，直接参与施工的组织者、指挥者和操作工人应由技术水平高、技能强、经验丰富的人组成，但人工工价，待遇会相应提高。
其次，质量高则要求选择质地好、材质佳、性能强的材料，但采购的成本往往会增加，因此，要采购到优质合适材料，选购的时间相对延长。
个别时候出现停工待料而影响工期。
工期的延长，又影响到资金的周转导致成本上升。
三是为了提高质量，必须制定切实可行的施工方案，采取正确的技术措施，解决施工难题就要花费必要的措施和需要足够的时间来完成。
四是环境因素也是影响工程质量的主要原因。
工程地质、水文、气象等工程技术环境；质量保证体系，质量管理制度等管理环境；劳动组合、作业场所、工作面等劳动环境，都对工程质量有直接影响。
并且这些环境因素具有复杂多变的特点，只有采取相应的措施，才能使之成为保证质量的环境。
五是要求高质量的工程，就必须投入性能好、先进技术成果运用多的设备，但投入大、待摊费用高。
在施工过程中，还有可能出现图纸更改、材料不及时到位等情况，这也会增加工程成本。
因此，前一工序和分部、分项工程质量的优劣直接影响后续工序和分部、分项工程的质量。
从而，增大成本，延长工期。
但由于在施工过程中取得了较高的质量等级，就会减少因质量缺陷而引起的返工，相对地缩短工期，避免了返工费用，也减少了维修期内的维修保护费用。
质量、成本及交期
质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。
不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。
1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。
右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。
本图也显示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项必须先完成。
在现场生产之前的有关活动(标准1至8 )称为“源流管理”。
如何管理现场的质量、成本和交期12页word文档
如何管理现场的质量、成本和交期质量：不仅是指"结果面的质量"◆现场的质量管理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的第3 章3.1 质量：不仅是指"结果面的质量"质量在本文中是指产品或服务的质量，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
前者为"结果面"的质量，后者为"过程面"的质量。
质量便涉及到公司内，每一个过程的活动-具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。
虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。
最高管理阶层必须建立企划质量的标准。
在第一次的时候，就把企划做正确-正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。
开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。
下载但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。
质量功能展开（ Q F D ）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。
在图 3 - 1 系统图的右边栏位，表示该公司利用Q F D ，作为日常质量保证活动的手法。
这些手法包含了质量保证（ Q A ）表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。
质量、成本、交期的关系是怎样的
质量、成本、交期的关系是怎样的我们都知道，工厂追求的结果就是QCD（即质量、成本、交期）最优，比如丰田TPS的目标就是最好的质量、最短的交期和最低的成本，这成了几乎所有工厂、甚至所有企业追求的目标。
那QCD之间有什么关系吗？你又是如何排出它们的优先级的呢？身处不同的位置，面临不同的客户需求，又或者行业不同，每个人对于QCD的排序会不一样，这个当然正常。
在汽车行业的优先级排序是质量、交期、成本。
汽车行业对于质量的要求那是没话说，交期延误也很可能造成主机厂停线，很多主机厂也有成本年降的需求，要说都很重要，但出发点是考虑对于客户的影响程度，因为对客户的影响就是对工厂短期和长期的影响。
定义好了QCD的优先级，到底他们三者之间的关系又如何？其实它们分得并不清楚，我们看到的只是QCD的结果，但其实它们彼此间有着更深入的关系，一起来看看。
Q与C的关系很多人会说，质量与成本是正比例关系，我们投入改善的成本越高，质量就越好；反之，质量越差，肯定就是我们改善投入太少。
表面上看似乎如此，但我们搞精益的朋友可能就会坐不住了，提升质量也可以是低成本的投入，投入少且效果更好，因为我们关注解决根本问题。
比如产品有尺寸问题，要从产生条件去分析、流出原因去遏制、过程还尽量配以防呆防错的设计，其实可能投入并不大，甚至不需要投入。
所以，质量与成本的关系并不是我们想象的那样，关键还得具有精益理念。
Q与D的关系质量和交期，很多时候是一对冤家，比如因为质量问题不能交货，因为返工导致交期延误等；又比如为了交货，计划部门要求质量让步放行，让质量面临风险。
质量与交期的关系，本质上是客户需求排序的关系，是质量优先还是交期优先。
拿丰田来讲，它们当然是质量优先，所以，我们也就更好地判断客户的需求，以此来作为自己的输入，不要铤而走险、得不偿失。
质量就是前提，否则，何谈交出合格品，何谈按时交货。
C与D的关系成本与交期，很多人的理解可能是投入效率提升，就能缩短交期。
质量成本与交期概
质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。
不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。
1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。
右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。
本图也显示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项必须先完成。
在现场生产之前的有关活动(标准1至8 )称为“源流管理”。
如何管理现场的品质成本与交期
如何管理现场的品质成本与交期在现代制造业中，管理现场的品质成本与交期对于企业的成功至关重要。
良好的品质管理可以提升产品质量，减少产品缺陷；合理控制成本可以提高企业的竞争力；有效管理交期可以提高客户满意度并确保订单的准时交付。
本文将探讨如何管理现场的品质成本与交期，提供一些建议以帮助企业实现更高的效益与客户满意度。
第一，建立全面的品质管理体系。
一个完善的品质管理体系是控制品质成本的基础。
企业应该制定明确的品质控制标准，并确保员工了解和遵守这些标准。
同时，应该建立监控和反馈机制，及时发现和解决产品质量问题。
通过持续的品质改进活动，企业可以不断提高产品的质量水平，降低品质成本。
第二，优化生产流程。
生产流程的优化可以提高生产效率，降低生产成本，并缩短交付周期。
企业可以应用精益生产、六西格玛等管理工具，分析生产过程中的浪费和问题，并采取相应的改进措施。
例如，通过工序优化、设备升级、人员培训等方式提高生产效率；通过建立供应链合作关系，减少物料采购和运输时间等。
第三，建立供应链协同机制。
现场品质成本和交期的管理不仅仅是企业内部的事情，还涉及到供应链的协同。
企业应该与供应商建立良好的合作关系，共同致力于提高品质和交期的管理水平。
例如，企业可以与供应商共同制定品质标准，并进行定期的品质评估；通过信息共享和协作，提高供应链的透明度，以便更好地管理交期。
第四，注重员工培训与激励。
员工是品质成本和交期管理的关键。
企业应该为员工提供必要的培训，使其具备良好的技能和知识。
同时，还应该及时认可和激励优秀的员工，激发他们的积极性和创造力。
通过提高员工的专业素质和工作积极性，企业可以更好地控制品质成本和交期。
第五，利用信息技术。
现代信息技术的应用可以提高品质成本和交期管理的效率和精确度。
企业可以利用企业资源计划（ERP）系统、制造执行系统（MES）等软件，实现生产过程的集中管控和数据的实时监控。
通过信息的及时传递和共享，企业可以更好地管理品质成本和交期，及时发现和解决问题。
7-08QCD（质量、成本、交付期）管理--工厂管理的灵魂
7-08QCD（质量、成本、交付期）管理--工厂管理的灵魂QCD(质量、成本、交付期)管理--工厂管理的灵魂课程大纲课程说明：生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。
控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。
为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。
QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。
各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。
公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。
过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。
课程大纲：第一部分：课程导入1、从世界500强名单说起2、企业的基本经营理念3、三种经营思想4、利润是如何产生5、消除浪费可以降低成本6、丰田汽车创造利润的根本之法7、生产现场的输入因素8、生产现场管理的六大目标第二部分：企业现场七大浪费的识别与改善1、生产过剩的浪费2、库存的浪费3、搬运的浪费4、等待的浪费5、不良品的浪费6、加工的浪费7、动作的浪费第三部分：QCD目标管理第一章：质量管理主要指标以及数据收集管理第一节：CPK（过程能力指数）1、一张图看看你公司的产品质量水平2、这张图如何做3、正态分布图的前提数据必须程正态分布4、非正态数据如何处理5、正态分布可以处理那些数据6、公司数据现场实际操作第二节：一个指标看你公司的质量管理水平——RTY（直通率）1、FPY的定义2、如何计算生产直通率？3、直通率的几种实际应用4、为什么通过率和直通率得不到推广？5、数据的收集和整理第三节：FTT首次合格率FTT1、定义2、传统产出的计算方式3、首次合格率如何计算第四节：废品率第二章：成本管理主要指标以及数据收集管理第一节：DTD——进料到出货时间1、衡量目的和结果2、定义、计算3、收集那些数据4、指标收益5、为什么要管理这个指标6、实施过程–策划–测量–建立基线–持续改进第三章：交期管理指标第一节：BTS——计划执行率——衡量目的和结果——定义——计算——累计——确定评价点——收集数据第二节：库存周转率第三节：产品生产周期第四章：效率管理主要指标以及数据收集管理第一节：OEE（设备综合效率）一、OEE（设备综合效率）——指标提升10%，利润提升千万的利器1.认识OEE设备综合效率——设备运行效率为什么这么低——设备的效率损失在哪里？——OEE的由来与应用！——为什么要使用OEE管理？2.如何计算设备的综合效率OEE——设备综合效率OEE的原理——设备的产能利用率TEEP——单台设备的OEE计算——生产线及多台设备的TEEP计算3.设备综合效率的现场应用——OEE的世界先进水平——现场OEE的数据收集和统计——提升OEE的分析和改善二、提高OEE方法之一——降低故障停机损失1、自主保全七步骤的实施2、专业保全——从预防性维修到预知性维修3、减少设备慢性损失方法——PM分析法4、简单实用提高设备管理人员技能方法——OPL三、提高OEE方法之二——缩短生产准备时间（快速换型SMED）1、SMED五步改善法2、SMED改善的各种工具方法。
如何管理现场的品质,成本与交期
)
45
4.或者是負責采購的人員,公在他們認為 適當的時間才下單
)
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七.辦公室5S
.分辨公物品及私人物品.
.規定數量及擺放地點
)
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八.整頓
1.將物品依使用別分類,以最少的找尋時間及工作量
來安置這些東西,因此必須將每一項物品賦予儲位位 置,名稱及數量.明確規定客訴放置在現場的最大數 量.
)
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2.儲物箱:用油漆或膠帶依條子大小繪 出
長方形的儲放區,以及容許最多放置箱 數.
)
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3.當存量到達空話的最高量時,前製程 就必須停止 生產.
)
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4. 先進先出
)
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5.工具的外形輪廓,可以繪在要儲存的板 面上.
)
52
6.物料,在製品,消防箱,工具,夾具,模具 及台車的儲位要編定.
) 4
五.現場降低成本可進下列七項活動
1.改善品質 2.改進生產力 3.降低庫存 4.縮短生產線 5.減少機器停機時間 6.減少空間 7.降低生產交期
)
5
六.改進品質
系指管理人員及員工的工作過程的品質
改進工作過程的品質 重工減少). 做好現場的資源管理(5M) 減少錯誤(即不良及
1.交期是從公司支付購進材料及耗材開始到公司收到 售出貨物的貨款的時間為止. 2.縮短交期時間的工時,包含了改進及加速顧客訂單的 回饋以及與供應商更好的溝通,也降低原材料和耗材 的庫存.
)
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第三章 標準
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质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。
不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。
1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。
右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。
本图也显示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项必须先完成。
在现场生产之前的有关活动(标准1至8 )称为“源流管理”。
传统上，当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；但是，当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。
虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。
最高管理阶层必须建立企划质量的标准。
在第一次的时候，就把企划做正确—正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。
开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。
但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。
质量功能展开( Q F D )的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。
在图3 - 1系统图的右边栏位，表示该公司利用Q F D，作为日常质量保证活动的手法。
这些手法包含了质量保证( Q A )表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。
源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。
另一方面，纵使在源流管理颇有成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。
这样的情况，就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。
2、现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。
虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的Q F D的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。
为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。
大部分的质量问题可以用现场—现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了)。
管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是关键性的议题。
统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的，但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人—特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。
有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他S Q C的成就深以为傲。
我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。
但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。
作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。
有时甚至没有在指定的场所装配。
在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。
然而，这位管理人员仍以他的SQC为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。
换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。
在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。
该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间，成功地将不合格率从4 000ppm(百万分之一)降低至3 p p m。
Y H P的质量改善分为两个时期：1 9 7 8～1 9 7 9年及1 9 8 0～1 9 8 2年。
在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。
举例来说，在第一个阶段时，Y H P采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。
为从事此事，Y H P将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。
这些行动协助了将不合格率从原先的4 000ppm 降低为4 0 p p m (参阅图3 - 2 )，一旦已达成4 0 p p m的水准之后，如果要继续这些活动以进一步获取成果，则Y H P必须再往前进，并再改善他们的活动方式(参阅图3 - 3 )。
同时，必须应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路( P C )板的设计以及生产线的布置。
同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。
Y H P的质量圈也一直维持他们的活动，以便对流程获取更多的了解。
他们对流程的持续改善也有很大的贡献。
结果，Y H P在1 9 8 2年达到3 p p m的水准。
图3-3 流程质量改善，第2阶段一般情况，如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时，公司能够很戏剧性地改善，只要通过下列活动即可：检讨标准，做好厂房环境，搜集不合格品的资料，进行小集团活动以解首先要检查现有程序，询问如下问题：我们有标准吗？现场的环境维持(5S)做得怎样？现场里有多少Muda存在？然后，开始采取行动，例如：推行现场的五项金科玉律。
训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。
鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。
搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。
开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。
仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降为原先的1/10。
如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。
只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的S Q C，以及其他高成本的方法。
质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。
石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。
在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。
3、现场的成本降低在本文，“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。
成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。
现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。
不幸地，许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商。
像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。
但是，现在顾客需求是持续地增加的。
顾客要求更低的价格、更好的质量，再配合及时的交货。
如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和及时交货也消失不见了。
成本管理包含了广泛的活动范围，包括：1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2.现场总成本的降低3.由最高管理阶层制定的投资计划在现场的成本降低的机会，或许可以用“M u d a”来表现。
在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。
为了降低成本，必须同时实施下列7项活动，但以质量改善为最重要。
其余的6项成本降低活动，可视为广义的过程面质量的一部分。
2.改进生产力3.降低库存4.缩短生产线5.减少机器停机时间6.减少空间7.降低生产交期这些消除Muda的努力，将可降低营运的总成本。
3.1 改进质量改进质量，事实上会带动成本降低。
质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。
改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。
质量改进也是提高合格率的同义词。
过程面的质量，包含了开发，制造及销售产品或服务的工作质量。
在现场，此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。
它主要是指在现场的资源管理。
更具体而言，系指管理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量，总称为5M。
3.2 改进生产力以降低成本当以较少的(资源)“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。
在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。
“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。
降低生产线上的人数，尽力愈少愈好。
这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。
我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。
管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。
当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。
3．3降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。
产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。