精益生产组织架构
精益生产管理实施计划方案
精益生产管理实施方案一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。
4.改善不能脱离现场。
所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。
脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。
5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。
6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。
只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。
没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。
只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。
二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。
改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。
公司精益生产总体方案
精益供应链
设备管理 成本管理
5S、目视化
持续改善
现场TPM
三级核算体系 3S
TPM职能强化
全员TPM
构建标准成本
全面预算 固化投入
产出系统
5S
维持、优化
改善培训及现场改善
改善体制建立
人力资源
基础精益化
生产省人化
管理柔性化
变经 营 结 果 改
时间
I（导入+扩展+深化） 20个月（6+6+8）
II（流程优化） 8个月
■信息处理类
支撑环境改善
■供应链
■整体精益供应链形成
生产部
生产部
采购部 生产部
8/6/2021 15
品质管理专项方案
1期
现场品质改善
目标设定
外
防止不良品流出 减少客户投诉抱怨
内
减少作业内不良发生 降低废品损失 降低品质成本
2期
品管能力强化
目标设定
品管职能优化 品管技能提升 品保能力提高
3期
品质体系高效
➢第二阶段：用8个月完成流程优化 ➢第三阶段：用12个月完成机制改革 ➢第四阶段：供应链持续优化
2021/8/6 3
精益愿景规划
精益供应链
扩展到参与方
66--1220个个月月
大规模培训，初步改
精益企业：
精 改变机制
益
文
化
形 成
精益工厂： 优化流程
的
过
程
精益现场： 奠定基础
变意识，完善基础管 理。 主要工具： 5S、标准化、目视化 、现场改善等。 主要成果： 初步形成自律的现场 改变员工意识 遵守规则
JIT推进委员会组织机构及职能
JIT推进委员会管理文件1.目的：为规范现场管理，提高企业管理水平，公司决定实施精益生产，成立“JIT推进委员会”负责活动的领导、计划和推进工作。
2.范围：全公司3.定义：“JIT”------Just In Time，中文即为“只在需要的时候，按需的量，生产所需的产品”。
我们通过实施6S管理、TPM管理、品质管理、实物流改善等环节的活动，实现生产的同步化和均衡化。
4.JIT推进委员会组织架构和岗位职责年1月1日实施第1页共3页5．岗位责任5.1推进委员会：负责精益生产活动的领导、计划和推进工作。
5.2主任：负责领导委员会的运作，指导监督考核常务副主任、推进办公室、委员的工作，重大改善活动的决策。
5.3常务副主任：5.3.1负责分别处理公司的“JIT”日常推广工作，并于主任授权时，代行其职务；5.3.2负责制定改善规划、实施计划、反馈和总结；5.3.3.负责指导监督所属委员的工作。
5.4副主任：5.4.1负责指导监督所属委员的工作。
5.5推进办公室：5.5.1推进委员会各项制度的起草、整体推行方案的拟定；5.5.2召集会议与会议资料的整理；5.5.3相关宣传、培训活动的筹划、推动；5.5.4各部门改善活动方案的汇总、执行效果的跟踪、评比分数的统计与公布；5.5.5.改善活动的绩效总结和奖励实施。
5.6委员：5.5.1共同参与制定改善活动计划，并负责计划的具体执行；5.5.2改善活动小组的组织、改善活动方案的拟订；5.5.3 组织改善活动在本部门的宣传教育，推动工作；5.5.4 定期检讨本部门改善活动的推行情况；5.5.5各项诊断表、内部评分表的完成；5.5.6具体改善活动的指导。
5.7干事：5.7.1管理范围较大的部门，可以设立干事协助委员开展推进工作，干事负责具体改善活动的推行、跟踪和内部检查评比工作，对委员负责，并于委员授权时代理委员职务（限于“JIT”推进工作）。
6.其他：6.1本组织结构图中除推进办公室设立专职专员外，其他岗位为兼职性质。
制度范文--精益生产项目运作管理规范
精益生产项目运作管理规范1目的为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与，不断培养员工善于观察、积极思考、努力学习、不断创新的良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益生产模式转变的目的，特制定本项目运作管理规范。
2适用范围本规范适用于XX股份有限公司各生产车间和各职能部Πo3主要内容3.1权责3.1.1组织架构：3.1.2权责3.1.2.1精益生产推进小组：按项目推进计划时间节点对项目进度进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对各改善项目进度和成效的监督；总体协调各项目的推进方向和各种资源，对重大事项进行最终决定，对已完成项目进行评审、颁奖。
3.L2.2精益生产办公室：把握项目的总体进度，定期公布项目进展结果；负责组织项目例会；向推进小组组长汇报项目进展；负责制定项目奖惩激励制度；负责与外部咨询师的沟通、协调；评估咨询公司提供的项目推进计划；组织本公司项目实施计划的编制；负责精益生产办公室成员工作分配和组员之间的协调工作；负责项目组织实施人员的绩效考核；组织成员检查项目的进展情况，精益生产日常事务处理。
3.1.2.3项目评审组：由精益生产推进小组组长、执行组长、执行副组长、流程专家、监察组、督促组成员组成，由精益推进小组组长担任评审组组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。
4.L2.4项目改善组：由发起人或部门最适合的主管担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助精益生产办公室掌握项目的进展情况。
3.2管理办法3.2.1项目小组开展流程图3.2.2流程图说明：3.2.2.1选择课题1）根据评审组各评委对精益生产评价打分表（现状评估）中综合评分较低的项目，提取出来进行细化作为精益生产的项目，或跨功能小组通过头脑风暴法产生的项目；2）决策层指（令）定的基础性的精益生产的项目；如5S（7S）、TPM 等项目；3）为使选择课题做到有的放矢并能取得成果，应该注意以下几方面：a）选题要小而实，避免大而笼统：有些质量问题不一定显得非常突出，但若能不断加以解决，其意义非常重要。
精益生产推进方案
精益生产推进方案一、方案背景精益生产是一种管理方法，目的是通过最大化价值创造、最小化浪费，提高生产效率和质量。
随着市场竞争的加剧，企业需要持续提升竞争力，精益生产成为企业不可或缺的管理工具。
本方案旨在推进企业的精益生产，提高生产效率和质量。
二、目标和愿景1. 目标：提高生产效率和质量，降低成本，实现持续改进。
2. 愿景：建立一个高效、高质的生产体系，为客户提供更好的产品和服务。
三、关键策略1. 建立精益生产团队：组建由管理层、生产工程师和员工代表组成的精益生产团队，负责推动和指导精益生产的实施。
2. 建立价值流地图：通过价值流地图的绘制，分析和优化全面价值链流程，寻找和消除浪费，并确定关键的改进项目。
3. 实施5S管理：通过整理、整顿、清洁、清理和素养的管理步骤，改善工作环境和工作效率，提升员工的工作积极性和生产效率。
4. 实施标准化工作：制定标准化作业流程和操作规范，确保工序之间的衔接和协作，降低变动性和错误率，提高生产效率和质量。
5. 实施持续改进：建立员工提出改进建议的机制，鼓励和奖励员工的创新和改进，实现持续改进和创新。
6. 建立绩效管理体系：建立关键绩效指标和绩效评估体系，对精益生产的实施成效进行评估和监控，实时调整和优化管理策略。
四、关键项目和措施1. 价值流地图制作：由精益生产团队负责，在全面价值链流程中分析各个环节的价值创造和浪费，制定改进措施。
2. 5S管理实施：指定专门的团队负责5S管理实施，通过培训和督导，推动所有员工参与到5S管理中，并进行周期性的检查和评估。
3. 标准化工作制定：由相关部门和精益生产团队合作，制定标准化作业流程和操作规范，确保各个岗位的工作衔接和协作。
4. 持续改进机制建立：建立员工改进建议箱，定期评估和奖励员工的改进建议，并实施改进项目，持续优化生产流程。
5. 绩效评估体系建立：制定关键绩效指标，建立绩效评估体系，对精益生产的各项指标进行监控和评估，及时发现并解决问题。
精益生产管理模式下的组织结构探讨
精益生产管理模式下的组织结构探讨郝春生（清华大学建设管理系，项目管理专业，学号：2004 220 243）摘要：本文介绍了精益生产管理下的团队工作组织结构。
在这个基础上，作者结合自己在日企的具体工作体会，对这种组织结构在日企精益生产中的作用进行了分析，并对我国目前推行精益生产的企业在推行过程中存在的问题提出了建议。
关键词：精益生产，团队工作，扁平化组织结构1．精益生产的产生２０世纪初继美国福特汽车公司的第一条汽车生产流水线问世以来，汽车工业的生产活动主要是以大规模生产方式为主而开展的。
大规模生产方式通过标准化、大批量生产来降低生产成本，从而提高生产效率。
由于这种生产方式在汽车生产中的应用，美国汽车工业迅速成长为美国的一大支柱产业。
然而，在２０世纪５０年代，日本丰田汽车公司在考察福特汽车公司后，得出大规模生产方式并不适合于日本的结论。
丰田汽车公司在结合日本当时的社会和文化背景的基础上，经过多年的摸索和实践，建立了一套新的生产管理体制。
经过３０多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上了一个新台阶，成为世界汽车之王。
采用了这种管理方式的日本汽车工业也在这段期间超过了美国，产量达到了１３００万辆，占世界汽车总量的３０％以上。
丰田生产方式因而引起了世界的极大关注和青睐，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中对日本丰田汽车公司的生产方式进行了调查和研究，认为该生产方式是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，最适用于现代制造企业，并正式把这种生产方式命名为“精益生产”（Lean Production）。
精益生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
精益生产要求在生产中不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。
精益生产组织架构
精益生产组织架构与职责说明书1.职责，权限1.1 总则为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。
1.2 精益生产组织架构·推进委员会：任主任，任副主任，各单位主管组成。
·精益办公室（项目小组）：·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。
1.3 精益办公室成员主要职责和权限1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理；2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明，并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划；3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果；4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划；4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改；6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标；7）制定项目管理办法。
包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理，项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。
1.4 各单位推进组主要职责及具体分工各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通，共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案。
1.4.1 各单位主管1）作业详细排产。
基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件，制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。
通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间, 优化车间性能；2）调度生产。
精益生产起源
精益生产起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。
随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。
什么是精益生产?
精益生产是通过系统结构、人员组织、运作方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目标。
制造业经常面临的问题：
•产能不够无法满足市场需求
•不能按时按量交货
•人员效率低下
•库存太高，积压资金
•质量无法满足客户要求
•生产成本太高
•问题重复发生，每日忙于救火
•研发能力不够，量产时浮现大量问题
•供应商无法准时保质保量交货
精益生产主要研究时间和效率，注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实：
•精益生产让生产时间减少高达90%
•精益生产让库存减少高达90%
•精益生产使生产效率提高60%
•精益生产使市场缺陷减少50%
•精益生产让废品率降低50%
•精益生产让安全指数提升50%
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。
其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
精益思想的五个原则：
精益思想：关注流程
例如：企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。
精益生产体系架构：。
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精益生产组织架构与职责说明书
1.职责，权限
1.1 总则
为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。
1.2 精益生产组织架构
·推进委员会：任主任，任副主任，各单位主管组成。
·精益办公室（项目小组）：·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。
1.3 精益办公室成员主要职责和权限
1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理；
2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明，并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划；
3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果；
4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划；
4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改；
6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标；
7）制定项目管理办法。
包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理，项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。
1.4 各单位推进组主要职责及具体分工
各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通，共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案。
1.4.1 各单位主管
1）作业详细排产。
基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件，制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。
通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间, 优化车间性能；
2）调度生产。
将加工命令发布到生产单元的开始工序上，以领料单、顺序、批量、批次及作业指令来管理生产单元的作业流程。
根据相关部门反馈的临时突发事件及时指示所需进行的作业，在一定范围内可弹性改变已定的生产进度表和返工作业；
3）人力资源管理。
按分秒级更新的员工状态信息，包括工作时间、出勤报告和学习技能的跟踪，还包括一些非直接但与生产相关的活动，如物料准备或型号更换等基础工作，为生产管理和绩效考核提供数据支持。
基于员工技能、工作模式、工作需求等参考因素制定最优的分配方案。
1.4.2技术管理人员
1）过程管理。
监控现场连续的作业过程(即从一个操作到下一个操作的全过程)，包含对作业过程中各项元素(人员、设备、产品、物料、实时数据信息)的跟踪、校验、管理；
2）质量管理。
对生产现场所收集的数据进行实时分析，来确保产品质量控制以及标记需要被注意的问题，可提出一些建议来纠正问题。
同时还包括对成品检测操作的标准过程控制/标准质量控制跟踪和管理；
3）追溯管理。
监控产品实时的状态和位置、生产过程等信息，包括谁在加工、提供的原材料、数量、批号、当前生产状况、有何异常信息、返工情况，反馈让步情况等其它与产品有关的信息。
依据追溯链实现产品组件及最终产品的正反向追溯；
4）设备管理。
做好周期性或预防性的维护计划和计划执行结果跟踪，对异常问题进行报警和处理，保证机器和其它资产设备的正常运转；通过维修记录来辅助问题的分析和诊断；跟踪监控现场设备和工具的运行状态、分布状态等信息。
1.4.3 车间班组长
1）资源配置和状态。
管理机床、生产工具和工装、人员、技术、物资、设备
等保证生产正常进行的资源，提供资源使用情况的历史记录和实时状态信息，确保资源的正确安装和运转，以及为满足生产计划要求对资源进行的预定和调度作业；
2）供料管理。
根据生产指令、实际生产进度等信息，将物料或物料预加工命令发布到生产单元或相关部门，明确按需生产和供料的基本思路；
3）库存管理。
处理产品流转、翻仓、返工品处理、头尾料处置、周期盘点和实地盘点等仓库内部作业。
管理没有批次、序列号和容器控制的散装物料，或按序列号、容器、多级容器、批次进行管理；
4）数据采集。
监视、收集和组织作业跟踪、产品记录以及其它管理功能相关的各种数据和参数，包括人员、设备等操作数据以及工序和物料信息，这些信息可由手工录入或各种自动方式获取。
2 项目沟通与工作方式
2.1涉及各车间、部门业务的精益生产指引（精益生产18个黄金法则）和主推的实施项目及对应管理制度的修订、整合、完善信息由对应部门的小组成员与项目小组对应成员（1.
3.2具体分工）直接沟通，不能确定的提交精益办公室或推进委员会（领导小组）讨论确定。
2.2在项目实施过程中与参与精益管理项目的指导老师进行充分沟通和完善工作方式，并制定周计划、进行周小结，及时总结项目进展的成果与问题。
2.3根据项目进展情况，定期与精益管理项目的指导老师进行总结汇报，明确短期指导思想以及行为方式，不定期召开项目小组工作总结会议，及时掌握并解决项目实施过程中的问题，布置、实施工作计划，保证项目进度。
精益管理项目小组
2012-9-8。