精益生产常用工具术语.
精益常用术语
1、安灯（Andon）或称Andon，按灯，日语“灯”的意思。
是目视管理的一种工具，让人一眼看出工作状态，并在有任何异常情况时（如机器停机、质量问题、工装故障、操作员的延误、以及材料短缺等）发出信号。
同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。
现场出现各种问题致生产线停止时，操作员通过“灯绳”启动信号灯，或自动启动信号灯。
现场管理人员由此快速做出反应。
2、A-B控制（A-B Control）一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。
图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或传送带都不能运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。
只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。
3、A3报告（A3 Report）一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张A3纸上。
在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。
4、标准作业（Standardized Work）或称标准化作业、标准化操作。
为生产工序中每一名操作员都建立准确的工作程序，以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。
以下面三个因素作为基础：节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。
准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作。
标准在制品（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转。
标准作业完成并发布后，就成为Kaizen（改善）的目标。
标准作业的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的基础数据。
因此它是管理生产现场的依据，也是寻求改善的基础。
5、标准作业表（Standardized Work Chart）或称标准作业票，标准化操作表。
精益生产管理的十大工具
精益生产管理的十大工具精益生产管理是一种通过优化生产过程，减少浪费和提高效率的方法。
在精益生产管理中，有许多工具和技术可用于帮助企业实现这些目标。
以下是精益生产管理的十大工具。
1. 价值流图：价值流图是一种可视化工具，用于展示产品或服务在整个价值流中的流动，包括所有的价值和非价值活动。
通过使用价值流图，企业可以识别出浪费和瓶颈，并制定改进计划。
2. 5S：5S是一个用于组织和维护工作场所的系统。
它包括整理、整顿、清扫、标准化和维持的步骤。
通过实施5S，企业可以改善工作环境，减少浪费和提高工作效率。
3. 高效供应链管理：高效供应链管理是通过优化供应链中的物流和信息流来降低成本和提高响应速度。
它包括减少库存、改善交付时间和优化供应链合作伙伴关系等方面。
4. 物料需求计划：物料需求计划是一种用于确定需要多少原材料和零部件的工具。
通过正确计划物料需求，企业可以避免库存积压和缺货的问题。
5. 单点作业：单点作业是一种通过减少从一台机器到另一台机器的传送时间来减少生产周期的方法。
这可以通过重新布局设备、改进工艺流程和优化工作站来实现。
6. 柔性生产：柔性生产是一种能够快速适应市场需求和变化的生产方式。
它包括灵活的工作组织、多功能的设备和高度培训的员工。
7. 持续改进：持续改进是一种通过不断寻找和消除浪费、改进工艺和提高质量来提升生产效率的方法。
它可以通过实施PDCA循环（计划、执行、检查、行动）和员工参与来实现。
8. 产能平衡：产能平衡是一种通过平衡生产线上的工作负荷来避免瓶颈和过度生产的方法。
这可以通过调整生产节奏、提高设备利用率和优化工艺来实现。
9. 供应商合作：供应商合作是一种与供应商建立长期合作关系，并与其共同努力改进质量、交付和成本的方法。
这可以通过共享信息、共同制定目标和进行持续改进活动来实现。
10. 质量管理工具：质量管理工具是一系列用于识别和解决质量问题的方法和技术。
其中包括流程图、因果图、直方图、散点图等。
精益生产培训之十大工具
精益生产培训之十大工具精益生产是一种以提高效率和质量为目标的生产管理方法，它注重消除浪费和提高价值创造。
在精益生产中，有许多工具可以帮助企业实施和维持这种管理方法。
以下是十大精益生产工具：1. 价值流图（Value Stream Mapping）：价值流图是一种用来分析和可视化生产过程的工具，它可以帮助企业发现和消除那些不增加价值的活动，从而提高生产效率。
2. 5S：5S是指整理、整顿、清扫、清洁和素养的五个日语单词的首字母缩写。
这个工具可以帮助企业改善工作环境，提高工作效率和员工的安全意识。
3. 标准作业指导书（Standard Work Instructions）：标准作业指导书是一种详细描述每个工作任务的文档，它可以帮助员工理解和执行工作流程，减少错误和浪费。
4. KAIZEN：KAIZEN是一种持续改进的方法，它鼓励员工在生产过程中寻求和提出改进建议，以不断优化工作流程和提高质量。
5. 一次性设备和工具（Single Minute Exchange of Die，SMED）：SMED是一种用来减少设备换模时间的方法，它可以帮助企业提高生产灵活性和生产批次的效率。
6. 拉动生产（Just-in-Time）：拉动生产是一种按需生产的方法，它可以帮助企业减少库存和生产浪费，并且能够更好地满足顾客需求。
7. 故障模式与影响分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA）：FMEA是一种用来分析和评估潜在故障模式和其影响的方法，它可以帮助企业识别潜在风险，并采取措施进行预防和改进。
8. 委托管理（Gemba Walk）：委托管理是一种通过实地走访生产现场来了解问题和挑战的方法，它可以帮助管理层与现场员工保持沟通，并及时解决问题。
9. PDCA循环：PDCA循环是指计划、实施、检查和行动的四个步骤，它是一种持续改进的管理方法，可以帮助企业不断优化工作流程和提高绩效。
精益生产常用工具
精益生产常用工具精益生产是一种管理方法，旨在通过提高生产效率、减少浪费和提高产品质量来提高企业的竞争力。
在实施精益生产的过程中，有许多常用工具可用来帮助企业识别问题，改进流程，并挖掘潜在的改善机会。
以下是一些常用的精益生产工具：1. 价值流图：价值流图是一种用来可视化整个生产过程或价值流的工具。
通过绘制整个价值流，企业可以识别出价值和非价值增加的环节，并找到改进的机会。
2. 5S：5S是一种组织和部署工作场所的方法，包括整理、整顿、清扫、标准化和纪律。
通过实施5S，企业可以创造一个整洁、有序和高效的工作环境，从而减少浪费和提高工作效率。
3. 标准化工作：标准化工作是指为每个工作任务制定标准化的工作程序和工作说明书。
通过制定和遵守标准化工作，可以确保每个工作任务都能按照相同的方式进行，从而提高质量和效率。
4. 拉动生产：拉动生产是一种以顾客需求为导向的生产方式，通过减少库存和按需生产来降低成本和提高交付速度。
通过实施拉动生产，企业可以减少库存积压和过度生产导致的浪费。
5. 价值流分析：价值流分析是一种用来识别和消除价值流中的浪费和非价值增加活动的方法。
通过对整个价值流进行分析，企业可以找到改进的机会，并制定相应的行动计划。
6. 周期时间分析：周期时间分析是一种用来测量和分析整个生产过程或价值流的时间的方法。
通过测量各个环节的时间，并分析其比例和关系，企业可以找到时间浪费和瓶颈，并采取相应的改进措施。
7. 柔性生产：柔性生产是一种以快速响应市场需求为导向的生产方式，通过灵活地调整生产线和生产能力，以适应需求的变化。
通过实施柔性生产，企业可以降低库存、提高交付速度和灵活性。
8. 产能平衡：产能平衡是指在不同工序间平衡产能，以避免过剩和瓶颈的发生，从而提高效率和质量。
通过进行产能平衡，企业可以合理安排生产能力，以满足顾客需求并避免资源浪费。
综上所述，以上提到的工具是精益生产中常用的工具，通过使用这些工具，企业可以识别问题，改进流程，并发现潜在的改善机会，从而提高生产效率和产品质量，降低成本，提高竞争力。
精选精益生产培训之十大工具
精益生产工具之八---看板
2个概念
2.双箱制
精益生产工具之八---看板
2个实时控制 1. 账实一致 2. 生产计划可以控制
精益生产工具之八---看板
2种类型 1. 取料看板，用于出库 2. 生产看板，用于进库
精益生产工具之九---快速换模 什么叫快速换模？
快速换模： Single Minute Exchange of Die 在十分钟内转型，换模。
精益生产工具之六---现场改善 什么是现场？
现场：在制造型 企业里，现场是 生产产品或提供 服务的地方。
精益生产工具之六---现场改善
5 要管好 个方面:
Safety 安全
Morale 士气
现场 改善
Quality 质量
Delivery 交期
Cost 成本
精益生产工具之六---现场改善
1个工具：改善现场突破
精益生产工具之九---快速换模
快速换模的目标 1.减少换模时间 2.提高换模作业的可重复性，确保生产合格产品之前，换 模作业在几分钟之内完成。 3.促使使用者减少生产批量和降低库存水平而不影响正常 的生产作业
精益生产工具之九---快速换模
换模时间:上一个产品的最后一个合格品到下一个产品的第一
个合格品之间的时间。 换模时间＝内部换模时间＋外部换模时间
自働化：在错误发生的时候，机器会自 动判断，会停止。
自动化：在错误发生的时候，除非手动 关机，机器会一直错下去。
精益生产工具之七---防错
3 自働化 个原则
1.停止异常 2.反应迅速 3.人机分离
精益生产工具之八---看板
什么是看板？
看板是一种通过手工传递信息， 来管理物料的方法。为使用体 积小的、分量轻的、手工处理 的料箱补货所需物料提供前提。
精益生产的十大工具
精益生产的十大工具作为企业管理领域中最重要的观念和模式之一，精益生产是由日本丰田公司于上世纪六十年代创造的一套最新生产质量管理的方法和理念，位于丰田汽车公司的耀眼位置。
精益生产与其他生产管理模式不同之处在于其很大程度上依赖于员工的主动性和自我监控能力，尤其是关注高质量的生态系统和追求最小化浪费的做法。
今天，在创造性和聚集力方面，精益相对于其他模式已经被证明是成功的。
以下是精益生产中的十大工具：1.价值流图（Value stream mapping）价值流图是分析组织流程的重要工具，它将一个产品或服务从采购原材料到交付给客户的所有步骤和信息流程绘制成一个连续的图形化流程。
价值流图就是图示化的一个流程，包括每个步骤的准确时间、输出和所用资源。
这使得有关制造流程的所有信息都可以一目了然，并帮助确定可以优化或省略的步骤。
价值流图可帮助企业精确分析整个流程，以便逐步优化操作和流程效率。
2.5S框架（5S framework）5S是改进生产效率和操作安全的一种工具，包括整顿、整理、清扫、标准化和自律。
这个框架被认为是整个精益系统的第一步，并使企业以整洁的生产环境开始。
5S使用标准化操作程序（SOP）和工具使工作区域保持整洁、有组织和安全，并且设施能够保持良好的生产态势和操作效率。
3.业务流程映射（Business Process Mapping）业务流程映射也被称为过程绘图，是企业中获得一些方案和改善的关键步骤。
此工具小组可以使用符号和图形描述企业中任何类型的业务流程和相关信息。
这可以揭示在过程中发生的问题、浪费、冗余和延迟，因此有助于消除不必要的步骤、改善流程的质量和效率。
4.一次流程变更（Single Piece Flow）这是一种最小化生产时间的原则，可以通过同一物品的生产技术一步步生产出多个物品。
使用一次流程变更工具，可以有效地降低制造成本，并使产品变得更加高效和可追溯，提高产品的核心竞争力。
5.生产平衡（Production Levelling）生产平衡是实现精益生产中的关键工具，可以帮助企业产生一个稳定的、平均的生产率水平。
实施精益生产时有哪些管理工具精益生产工具介绍
实施精益生产时有哪些管理工具精益生产工具介绍精益生产是一种优化生产流程的管理方法，通过消除浪费和提高效率来提升生产质量和降低成本。
在实施精益生产的过程中，有许多管理工具可以帮助企业识别问题、优化流程和提升绩效。
以下是一些常用的精益生产工具的介绍：1.价值流图：价值流图是一种用于分析和改进价值流的工具。
它是一种以图表方式展示物料和信息在整个生产过程中流动情况的方法。
通过绘制价值流图，企业可以清晰地了解从原材料进入到产品交付的整个过程，并识别出其中的浪费环节和瓶颈。
2.5S法：5S法是一种用于提高工作环境和工作效率的管理工具。
它包括整理、整顿、清理、清扫和素养五个步骤，通过对工作场所进行有序排列、标识化管理和定期清洁，可以提高工作效率、减少浪费和避免事故发生。
3.业务过程再造：业务过程再造是一种重新设计和优化业务流程的方法。
通过彻底改变现有的业务流程，消除冗余环节和不必要的手续，企业可以提高生产效率、缩短交付时间和降低成本。
4.产能平衡：产能平衡是一种用于平衡生产能力和需求的方法。
通过分析和评估企业的产能和订单情况，以及对需求的预测，企业可以制定合理的生产计划，避免因生产能力不足或过剩而导致的浪费或延误。
5.供应链管理：供应链管理是一种用于优化供应链运作的方法。
通过对供应商、生产商和分销商之间的信息流和物流进行协调和优化，企业可以提高物料采购、生产调度和产品交付的效率。
6.KANBAN系统：KANBAN是一种用于控制生产流程的物料和信息管理系统。
它通过设立KANBAN卡片或信号来指导生产和供应链运作，以确保按需生产和物料补给，避免产能浪费和库存积压。
7.故障模式与影响分析（FMEA）：FMEA是一种用于分析和预防故障的方法。
通过对产品和生产过程中可能发生的故障模式和其影响进行评估，企业可以提前采取措施来防止故障发生，并最大限度地减少故障对生产和产品质量的影响。
8. Kaizen活动：Kaizen是一种持续改进的管理方法。
精益生产之精益工具
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• 按批次排队加工
Flow time: 30 minutes for total order, 21 minutes for first piece 流程时间：完成总订货共花费30分钟，生产第一件产品花费21分钟
10 minutes十分钟
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A
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B
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ACTUAL
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CUM +/-
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第二单元 班组常用精益工具
5Y-2W-2H分析流程
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第二单元 班组常用精益工具
实施永久性纠正方案
结束
为什么问题发生
问题陈述
实施临时措施
是
问题是否再次发生？
否
验证可能原因是否为真因？
通过连续问5个“为什么”找到可能根本原因
是
否
案例： 冲压车间库房组在看板改善上的一个5Y-2W-2H分析案例。
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精益生产常用工具术语1、丰田生产方式(TPS对于丰田生产方式(TPS,Toyota Production System加以剖析,首先是丰田制造方法。
就是在生产现场建立流水作业线。
它不象过去那样,把车床和车床、铣床和铣床,都集中在一起,而是按照工艺程序,把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。
按照这种排列,从过去一人管一台过渡到“一人管多台”,准确起说是“一人管数道工序”,以提高生产效率。
第二是看板方式,它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。
为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品,“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作业信息而有效地发挥作用。
2、准时化(JIT如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品,就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象,从而提高效率。
它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。
他的继承者发展了这种思想,总结成为生产体系。
不仅是适时,而且要适量,这是关键的关键。
“准时化”(JIT,Just In Time和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大支柱。
3、自动化(Jidoka在丰田生产方式中,始终强调必须是带人字旁的“自动化”。
所谓自动化,是将人的智慧赋予机器的意思。
“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖---丰田佐吉的自动纺织机开始的。
丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候,机器立即停车,也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。
丰田公司,不仅把这种想法用于机器,而且也扩大到流水线上的操作者。
这就是说,如果发生异常,操作者可以把整个流水线停车。
自动化的优点是,能够防止生产次品,制止过量制造。
此外,还能自动控制生产现场发生的异常现象。
4、目视化管理(VC在“自动化”(VC,Visual Control的含义中,包含有这样一种意思,即如果发生异常现象,生产线和机床就立即停车。
这种考虑的基础,是非常清楚地知道何处正常,何处不正常。
从质量上来说,计划的进度要适宜,这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度,不仅生产线和机床,其它的储如物品的摆放,工序储备量,“看板”的流通状态,人员作业的进行方法等,在这些方面均有完善的考虑。
在引用丰田生产方式的生产现场,“目视化管理”是很彻底的。
5、工作指示灯(Andon“目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯,这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。
拿指示灯的用法来说,在机器开动时亮绿灯,在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯,为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。
这样可以彻底排除异常现象,不必担心生产线出现故障而停车。
6、看板(Kanban“看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。
多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片,纸片上表明领取“什么”和领取“多少”,还有“什么东西怎么制造”等。
对后一道工序在需要的时候向前一道工序领取所需数量的工作;前一道工序再生产相当于领走的数量等信息作为补充。
这就是“准时化”生产。
在这种情况下,如果后一工序到前一工序去取件,那么“看板”就作为一种“取货指令”或“运货指令”而将工序间联系起来,所以称之为“取货看板”或“运货看板”。
这是“看板”的重要作用之一。
此外,还有在前一道工序为了补充刚取走的工件时,指示生产的“生产看板”。
这两种“看板”表里一体,在丰田工厂内各工序之间,丰田公司和协作企业之间……来回传递。
其他还有一些不得已进行批量生产的,例如,在冲压零部件的生产中,使用着起着“信号作用”的看板。
“看板”是能体现人的意志的一种“信息”。
7、5个“为什么”为了能发现问题,就要反复问5个“为什么”。
这是丰田人所具有的科学探索的基本态度。
在丰田生产方式中,如果能反复5次问一下“为什么”,就能找出真正的原因,也就找到如何办的解决方法。
8、“真正有原因”比“原因”更重要“原因”的里面隐藏着“真正的原因”。
在任何情况下,都要深刻地分析原因--- “为什么”,“为什么” ……如果找到真正的原因而不采取对策,就不能采取有效的行动。
9、从“省力化”到“省人化”,再到“少人化”引进高性能的大型机器,能够减少人的劳动强度,即实现“省力化”。
但是更重要的是,要通过采用这种机器将人员减少,并将这些人员调转到需要的部门去。
“省力化”以后,即便人工减少了0.9个,也没有意义。
因为只有减少一个人才会导致成本的降低,所以,必须实现“省人化”。
丰田汽车工业公司制订了更加新的目标,就是“少人化”。
虽然我们曾以“省人化”为目标推行了“自动化”,但在减产时,却不能按减产量的比例减少人员。
这是因为“自动化”采取的是“定员制”。
在经济低速发展时期,需要其中发展智慧,打破这种定员制度,组织一种能适应生产量的变化、无论几个人都能进行生产的生产线。
这就是所谓“少人化”的目的。
10.把“动作”变成“工作”无论动作作得多么好,也不等于工作。
工作就是按工序向前进行,任务完成,浪费少,效率高。
管理监督人员必须努力使部下的“动作”变成“工作”。
11.认识浪费,杜绝浪费要认识浪费,必须具体地分析浪费的性质。
生产现场上的浪费可分为七类:①过量生产的浪费;②窝工时间的浪费;③搬运的浪费;④加工本身的浪费;⑤库存有浪费;⑥动作上的浪费;⑦制造次品的浪费。
例如,就“过量生产”的无效劳动和浪费来说,在资源有限的经济低速发展时期,这种无效劳动和浪费与其说是企业的损失,不如说是对社会的犯罪。
消除这种无效和浪费,对于企业来说是至高无上的责任。
12.质量保险装置(FP为了在生产流程生产100%的合格品,便应对附件和安装工具进行多方面的改进,防止出次品于未然。
这种结构叫做“”质量保险装置“(FP,Fool Proof。
这种装置有各式各样的结构,其功能分别如下:①如果操作有差错,就让物品和锻冶工具脱离开的装置;②如果物品不合适,机器就不开始加工的装置;③如果操作有差错,机器就不加工的装置;④自然修正操作差错和动作差错之后进行加工的装置;⑤在后一道工序检查前一道工序不合适的地方,制止不良状况出现的装置;⑥如果忘记操作就不开始下一道工序的装置;等等。
13.贯彻标准作业丰田生产方式是“准时化”生产。
所以,各工序的标准作业表必须简单明确。
标准有三条:①指明必须在几分几秒内制造一台或一件产品的“周其时间”;②按时间先后按排的“作业程序”③在继续作业所需要的最小限度的工序内准备加工工件,即“标准手头存活量”。
14.“流水作业”和“传送作业”“流水作业”是指物品在流动过程中,在各道工序上得以加工,附加其价值。
只使用传送带运输物品,不叫“流水作业”,而叫“传送作业”。
丰田生产方式的基本条件,就是在生产现场“建立流动装置”,这当然就是建立“流水作业线”。
15.多工序操作例如,在机械加工工序中,假如纵向平行排列着车床、铣床、钻床等等。
这种排列是根据生产的流程,各将5台车床排列起来,在这里,一名操作者操纵5台车床,这叫做“多机床操作”,操作5台铣床或多或5台钻床也同样如此,与这一点不同,一名操作人员操作一台车床、一台铣床、一台钻床,担负着多工序的加工任务,这叫做“多工序操作”。
在丰田和产方式中，重视建立生产流程，因此致力于实现“一人多工序”。
这将直接导致实现“少人化”。
对于生产现场的作业人员来说，是从“单工种”向“多工种”的前进。
16.建立交接棒区在游泳的接力赛中，速度快的人和速度慢的人，同样都负担相同的距离。
但是，在田径的接力赛中，在接棒区，速度快的人可以弥补速度慢的劣势。
在生产线的作业中，采用田径接力的方式较为理想。
监督人员为了提高生产线的加工效率，安排好类似接力赛中的助跑区是非常重要的。
17.不制造孤岛状态如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。
在工作搭配方面下工夫，安排能够互相帮助的作业分配或作业部署，也可以达到“少人化”。
在生产场建立灵活的流水线，就不会出现孤岛状态。
18.生产的“均衡化” 在生产现场中，产品的流动状态波动越大，其无效劳动和浪费也就越多。
设备、人员、库存以及其他生产所必须的各种因素，一定要与生产的高峰非常吻合进行准备，如果后一道工序在时间和数量上都不能均衡地领取工件，这种不均衡的程度越追溯到前一道工序，后果就会越来越严重。
要防止包括外部协作企业在内的所有生产线上的不均衡现象出现，就必须努力消除总装线上的不均衡现象。
丰田汽车工业公司的各个最后工序不实行将同类产品汇总传送的办法，而是以制造一台一台各不相同的型号和汽车为前提，实行均衡化生产。
19.缩小批量，迅速变换程序为了做到生产的“均衡化，要尽量缩小批量。
以往在计划生产的情况下，是批量“越大越好。
就最后的装配工序来说，要尽量搞成不装配同一种类的汽车。
最后的装配工序一缩小批量，前一道工序即冲压部门就当然应当吻合。
它必须频繁地变换冲压机的模具，也即“变换程序”。
此外，一切工序也都如此。
迄今为止，冲压机装上一个模具后要尽量多地连续冲压已成为一种“常识”；然而，在丰田生产方式中，这种常识不适用了，模具的变换调整必须迅速地进行。
通过训练，模具的变换速度加快了，在 1946 年至 1955 年期间，就突破了 1 小时而变成了 15 分钟，目前更缩短到 3 分钟。
20.别怕把生产线停下来！不停车的生产线，不是真正完善的生产线，就是存在大问题的生产线，许多人被安排在生产线上，不停止运转，问题也就不会公开表现出来，就是完全要不得的生产线。
重要的问题是，要先把生产线变成一种根椐需要在任何时候都能停止的生产线，然后，再反复进行改进，最后建立起不需要停车、基本性质很好的生产线。
这样就一点也不必害怕把生产线停下来。
21.需求量等于生产量在丰田生产方式中，所谓生产量就是市场的需求量。
因此，所谓需求量就是销售量。
市场需求是与生产现场直接联系着的，因此，生产现场不能随意变更生产数量。
提高效率也必须发需求量为前提来进行。
这样就可以防止过量生产的无效劳动和浪费。
22.开动率和可动率“开动率”，是指一台机器的现有生产实际成绩同一定时间内满负荷运转能力的比率。
销路不佳时，开动率当然要下降。
反之，订货数量多时也有可能因加班加点和轮休而开到 120%。
这种开动率的好坏，是一种根据产品需求量所作出的设备的选择问题。
在丰田公司所说的“可动率”，是指任何时候想使设备开动时都能开动的状态。
可动率能达到 100%是最理想的状态。
为此，必须确实做好机器的保养，必须设法缩短变换生产程序的时间。
23.从改进作业到改进设备生产现场的改进方案，大体上可分为：包括制定作业规章程序，改换部署，明确工件存放场所等“作业的改进”，包括引进装置，设备自动化等“设备的改进”。
改进设备需要花钱，而且要避免重复进行。