国家电网公司“大建设”体系建设实施方案
国家电网公司“大营销”体系建设实施方案
国家电网公司“大营销”体系建设实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》 ,在充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大营销”体系建设实施方案。
一、“大营销”体系建设的总体思路和目标适应营销发展新形势,以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构, 优化业务流程,利用 1~2年左右时间,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系 ,建立 24小时面向客户的统一供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制,持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力, 提高营销经营业绩和客户服务水平。
客户导向型:营销组织机构、业务流程按照细分客户群体设计,差异化服务、市场拓展功能凸显,实现由“业务导向”向“客户导向”转变。
业务集约化:同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约,实现业务跨区域整合、资源大范围优化配臵。
管理专业化:全网不同区域,城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一,实现作业规范、执行一致。
- 122 -机构扁平化:省、地市、县公司营销组织设臵规范、功能统一、层级简约,实现指挥通畅、运作高效。
管控实时化:营销关键业务在线监控,用电信息实时采集分析,工作管控由事后向全过程转变,实现管理精益高效、风险可控在控。
服务协同化:营销与规划、建设、生产、调度等部门信息共享、分工协作,市场和服务导向作用充分发挥,实现客户服务“一口对外”、响应迅速。
二、“大营销”体系建设的主要任务(一创新管理模式1.推进“四强化”(1强化营销政策技术研究功能调整公司总部直属科研单位内设机构,成立营销技术和政策研究部门;省(直辖市公司科研单位增加相应职责,集中开展营销政策、关键技术、关键设备等研究。
(2强化全过程稽查监控功能建立公司总部、省公司、地市公司三级稽查监控体系,设立省、地市公司稽查机构,依托营销业务系统、用电信息采集系统等,全过程、实时化集中监控营销关键业务、服务质量和客户用电异常信息。
电网工程建设推进方案
电网工程建设推进方案背景介绍随着电力消费需求的不断增长和电源结构的不断优化，电力系统规模不断扩大，电网工程建设面临着日益严峻的挑战。
加快电网建设成为推动经济社会发展的重要支撑，也是能源革命和绿色低碳发展的关键环节。
工程建设推进方案1. 完善规划和设计在电网工程建设的初期阶段，要做好充分的规划和设计工作。
规划要兼顾经济效益和社会效益，结合用电需求和电源状况进行合理的布局。
设计要考虑到电力系统的灵活性、稳定性和安全性，并充分利用先进的技术手段和工艺手段，确保建设质量和效益。
2. 加强施工管理电网工程建设的施工阶段是关键的环节，建设过程中要加强施工管理，保证施工安全和建设质量。
可以采用现代化的施工技术和装备，进一步提高施工效率，确保按照规划和设计要求，建设出优质、高效的电网。
3. 推动技术创新电网工程建设中需要不断推动技术创新，提高电力系统的智能化、自动化和信息化水平。
可以引入先进的数字技术和物联网技术，提高电力系统的运行效率和能源利用效率。
同时，还可以加强新能源技术的研发和应用，提高绿色能源的比例，实现能源可持续发展目标。
4. 增强运维能力电网工程建设之后，必须加强电力系统的运维管理，保障电网的安全稳定运行。
可以采用现代化的设备维护技术和监控技术，随时掌握电力系统的运行状态；加强人员培训和人才储备，提高电力系统的运维能力。
5. 加强合作与交流电网工程建设涉及到多个领域、多个单位、多个国家，要加强合作与交流，共同推动电网建设。
可以加强国内外合作，吸引更多的投资和技术，共同推进电网建设；加强地区间、行业间的协作，推进电网协同发展。
结语电网工程建设是促进经济社会发展的重要工作，也是实现能源革命和绿色低碳发展的关键环节。
全面推进电网工程建设，需要完善规划和设计、加强施工管理、推动技术创新、增强运维能力、加强合作与交流等。
只有不断优化电力系统的建设和管理，才能实现可持续的能源供应和经济社会的繁荣发展。
精编【电力行业】山东电力集团公司大建设体系建设实施方案
【电力行业】山东电力集团公司大建设体系建设实施方案xxxx年xx月xx日xxxxxxxx集团企业有限公司Please enter your company's name and contentv附件3：山东电力集团公司“大建设”体系建设实施方案根据《国家电网公司“大建设”体系建设实施方案》，结合山东电力集团公司（以下简称省公司）实际情况，制定本实施方案。
一、“大建设”体系建设的总体思路和主要目标（一）总体思路根据国家电网公司“大建设”体系建设的总体思路和部署，遵循电网建设的客观规律和基本程序，结合山东电网实际情况，通过优化组织架构、调整管理职责、变革组织机构、明确工作界面、优化业务流程，推进电网建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三统一”），全面加强建设职能管理、工程项目管理、建设队伍管理（“三加强”），提升电网建设能力和水平。
（二）总体目标紧紧围绕国家电网公司“大建设”体系建设的总体目标，构建与公司发展战略相适应、满足坚强智能电网建设要求的组织机构、管理方式和业务流程，实现建设管理纵向协同统一、集中精益方式的根本性转变。
主要目标：一是充实、优化省、市公司基建部，全面加强建设职能管理和项目管理，实现对工程项目建设过程的专业化管理；二是建立省、市集中操作平台，强化技术支撑队伍管理，加强对建设过程关键环节的集中管控，提升集约化管理的效率与效益；三是全面加强参建队伍管理，提升电网建设能力。
二、现状分析（一）总体情况山东电网发展迅速，规模不断壮大，已建成“五横两纵”500千伏主网架。
“十一五”期间，省公司加快电网建设，积极推进“外电入鲁”战略和特高压工程建设，电网总体规模实现了翻番，五年再造了一个山东电网。
“十二五”期间，坚强智能电网建设进入关键时期，特高压建设将加快推进，并且随着大建设体系的扎实推进，项目部标准化管理体系的有效运转，电网建设模式正在面临深刻变革，对电网建设管理提出了新的更高要求。
国家电网关于全面推进“三集五大”体系建设的意见
国家电网关于全面推进“三集五大”体系建设的意见第一篇：国家电网关于全面推进“三集五大”体系建设的意见国家电网关于全面推进“三集五大”体系建设的意见总部各部门、各分部，公司各单位：推进人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设（以下简称“三集五大”体系建设），是公司深入贯彻落实科学发展观，转变公司发展方式的核心内容。
根据公司党组决策部署，在2011年试点成功的基础上，2012年将在公司系统全面推进“三集五大”体系建设。
现提出如下意见。
一、全面推进“三集五大”体系建设意义重大建设“三集五大”体系是坚强智能电网发展的迫切需要。
近年来，电网发展方式转变不断取得突破，技术创新实现历史性跨越，电网的功能定位、科技水平等发生深刻变化，国家电网进入以特高压为标志的坚强智能电网发展新阶段，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。
现行的企业管理体制机制是在计划经济条件下、按照行政管理区划、适应电力就地平衡发展方式而形成的，已难以适应电网日新月异发展的需要，制约了电网的科学发展。
推进“三集五大”体系建设，是公司遵循生产关系适应生产力发展要求，加快构建新型电网管理体制机制的重要实践；是公司建立现代企业管理制度和管理体系，加快建设世界一流电网的迫切需要。
建设“三集五大”体系是推进公司科学发展的根本要求。
由于历史原因，长期以来，公司管理层级多、链条长，导致核心资源配置效率降低，管理成本增加，“自转”现象突出，执行力层层衰减。
公司通过深化依法从严治企，大力推行“四化”（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）工作，取得了显著成绩，但一些深层次矛盾和问题并没有根本解决。
加快改革创新，建立适应公司科学发展的组织架构和新型管理模式，破除制约“两个转变”的体制机制障碍，已成为当务之急。
推进“三集五大”体系建设，整合优化公司业务管理体系，加强核心资源管控，实现集约化、扁平化、专业化管理，是与时俱进，开拓创新，破解公司发展难题，推动公司向现代企业转型，打造具有一流创新能力、发展能力、服务能力、国际竞争力的现代企业的根本要求。
国家电网公司“大建设”体系建设实施方案
附件3：国家电网公司“大建设”体系建设实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定“大建设”体系建设实施方案。
一、“大建设”体系建设的总体思路与目标（一）总体思路推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三统一”），加强建设职能管理、工程项目管理、建设队伍管理（“三加强”），全面提升电网建设能力与水平。
（二）总体目标构建适应坚强智能电网建设要求的大建设体系，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现电网建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。
明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位，压缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化。
明晰职责界面，优化管理流程，健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环节的集约化管控，全－ 54 －面提高工程建设质量与工艺水平，提升电网建设管理的效率与效益。
加强建设职能管理和工程项目管理，强化技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司建设队伍建设，提升公司电网建设整体能力。
二、“大建设”体系建设的主要内容（一）组织架构明确管理定位、管理范围、机构设置，构建与建设管理任务相适应的大建设组织架构。
1．管理定位公司电网建设管理工作分为建设职能管理、工程项目建设过程管理（以下简称“工程项目管理”）和参建队伍管理。
建设职能管理主要是制订管理制度与标准并监督执行；负责工程建设进度、安全、质量、造价、技术管理和关键环节管控；负责公司内部建设队伍的专业管理。
工程项目管理主要是执行建设职能管理要求，对工程项目建设过程的进度、安全、质量、造价、技术进行控制；以业主项目部为执行单元，组织、协调、推动工程项目建设。
参建队伍管理是通过公开招标，择优选择设计、施工、监理等参建队伍；通过合同管理方式对参建队伍管控。
关于建设_大规划_大建设_大运行_大检修_大营销_体系的意见
国家电网报/2011年/1月/10日/第002版公司两会特刊关于建设“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系的意见国家电网办〔2011〕1号公司各单位、总部各部门：为全面推进“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”（以下简称“五大”）体系建设，加快实现电网发展方式和公司发展方式转变，现提出如下意见：一、深刻认识“五大”体系建设的重要意义国家电网公司成立以来，在“一强三优”现代公司战略目标引领下，公司大力推进“两个转变”，电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段，公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期，电网发展取得巨大成就，公司运营水平有了显著提升。
建设运营大电网，经营管理现代公司，对公司管理模式提出了新的更高要求。
目前公司系统层级多、链条长、“小而全”、“小而散”等问题，在一定程度上制约了公司发展质量和发展速度，影响着公司整体水平提升，需要通过体制机制创新，认真加以解决。
“十二五”时期，是我国深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。
优化整合规划、建设、运行、检修、营销等电网核心业务，建立集约化、扁平化、专业化的管理运营模式，形成以“五大”为特征的新体制新机制，是公司深入贯彻落实科学发展观，推进改革创新，服务经济发展方式转变的具体实践；是适应电网发展方式转变，加快建设坚强智能电网的迫切需要；是深化公司发展方式转变，建设国际一流企业的重要举措。
二、准确把握“五大”体系建设的思路、原则、目标和任务“五大”体系建设的总体思路是，以科学发展观为指导，遵循电力工业发展规律，围绕“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化的方向，建设“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系，做强公司总部，做实省公司，做优地（市）公司，做精县公司，提高公司发展能力和运营效率，提升公司服务水平和社会形象。
“五大”体系建设的基本原则是，效率优先、目标导向、实事求是、安全稳定。
把提高企业发展质量和效率作为改革出发点与落脚点，按照同一目标制定总体方案，兼顾地域差异制定实施方案，做到整体设计，试点先行，防范和化解风险，确保电网安全和队伍稳定。
电力公司大建设体系建设工程项目移交实施方案
电力公司大建设体系建设工程项目移交实施方案为确保公司330千伏以上工程项目的顺利交接，按照国网公司批复的陕西公司“大建设”体系方案，结合公司电网建设工作实际，遵照国家电网公司推进管理体制与工作机制创新，变革组织架构扁平化、关键环节的集约化与建设管理专业化的要求，制定本方案。
一、总体要求工程项目的移交要确保工程建设目标影响最小化，确保项目质量、安全、进度管理有序、可控进行。
要明晰工程管理责任，根据工程实际进展与要紧难点保证移交期责任落实。
按照陕西省电力公司制定的大建设实施方案及有关文件要求，各单位要密切合作、积极协商，落实各有关单位工作职责分工，确保工程建设项目顺利交接。
二、移交工作内容1、投资计划下达单位变更；2、工程档案资料的移交；3、工程财务账目清理移交；4、合同清理移交；5、项目ERP系统调整，系统信息整理；6、基建管控系统调整，系统信息整理。
7、工程现场项目部的移交（含现场项目部办公用资产）8、工程已进场物资设备的移交。
三、组织机构为确保工程建设项目交接工作的顺利进行，成立领导小组与工作小组。
（一）领导小组组长：许子智副组长：马钦国朱秦川（常务）成员：进展部、财务部、物资部、科信部，省经研院、物资公司、宝鸡、渭南、延安、安康、商洛供电局与榆林供电公司主管领导职责：全面负责项目移交组织协调工作。
（二）工作小组分为移交工作组与接收工作组1、接收工作组省公司成立项目移交接收工作组。
组长：朱秦川副组长：杨锐冯忆兵周海宏袁军成员：基建部、进展部、财务部、物资部、科信部、省经研院、物资公司有关专责。
职责：具体负责项目财务、物资、信息、档案等的移交接收工作。
2、移交工作组经研院，宝鸡、渭南、延安、安康、商洛供电局与榆林供电公司分别成立项目移交工作组。
组长：各局主管领导副组长：各局基建部主任、西安建设公司工程管理部主任成员：原业主项目部成员与各局进展部、财务部、物资部、科信部有关专责。
四、职责分工（一）基建部：1、全面安排部署移交工作；2、负责编制项目移交方案；3、负责组建项目移交接收组；4、负责组建各项目业主项目部；5、负责项目移交协调工作；6、制定项目移交进度计划安排与项目专业移交内容；7、负责工程现场项目部的接收；8、负责工程档案的接收；9、负责组织基建管控系统的调整；10、组织项目移交工作验收；11、及时向领导小组汇报项目移交工作进展情况；（二）进展部：安排专人负责项目移交工作，负责投资计划的调整，按照项目移交资料清单，对项目前期工作资料逐项参照移交。
2国家电网公司“大规划”体系建设实施方案
附件2：国家电网公司“大规划”体系建设实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定“大规划”体系建设实施方案。
一、“大规划”体系建设的总体思路和目标（一）总体思路深入贯彻科学发展观，大力推进“两个转变”，以加快建设“一强三优”现代公司为目标，以集约化、扁平化、专业化为方向，全面落实“四化”管理要求，突出规划引领、强化计划管控，建立公司统一规划、各专业相互协调、各类规划计划有机衔接的一体化规划计划管理体系。
（二）建设目标变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，实施分级管理，构建包含各专业、贯穿各层级、覆盖全经营区域、涵盖各电压等级，内容完整、机构健全、职责明确、流程顺畅、标准统一、信息全面，集约高效的大规划体系，形成公司完整的规划功能和完备的规划能力，实现“三强化、三提升、四个一”。
“三强化”：强化规划统筹、强化计划管控、强化技术支撑。
“三提升”：提升发展质量、提升管理效率、提升综合效益。
－ 24 －“四个一”：规划一个本、计划一条线、管理一个口、信息一平台。
“规划一个本”就是公司规划与电网规划要做到各类、各级规划有机衔接，实现统筹协调一体化规划；“计划一条线”就是各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整；“管理一个口”就是各类、各级、各专业规划和计划要纳入总体规划和综合计划，实现发展部门归口管理和综合协调，专业部门协同配合和业务指导；“信息一平台”就是建立统一的规划计划管理信息系统和规划设计一体化信息平台，统一归集和管理公司规划计划数据信息。
二、“大规划”体系建设的主要内容（一）内容体系图1 “大规划”内容体系图公司发展规划包括总体规划，以及电网发展规划、直属产－ 25 －业发展规划、金融产业发展规划、国际化发展规划、农电发展规划、建设规划、调控运行规划、生产规划、营销规划、科技规划、信息化规划、人力资源规划、财务规划、物资规划、安全应急规划、企业文化建设规划等专项规划。
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附件3：国家电网公司“大建设”体系建设实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定“大建设”体系建设实施方案。
一、“大建设”体系建设的总体思路与目标（一）总体思路推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三统一”），加强建设职能管理、工程项目管理、建设队伍管理（“三加强”），全面提升电网建设能力与水平。
（二）总体目标构建适应坚强智能电网建设要求的大建设体系，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现电网建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。
明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位，压缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化。
明晰职责界面，优化管理流程，健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环节的集约化管控，全－ 54 －面提高工程建设质量与工艺水平，提升电网建设管理的效率与效益。
加强建设职能管理和工程项目管理，强化技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司建设队伍建设，提升公司电网建设整体能力。
二、“大建设”体系建设的主要内容（一）组织架构明确管理定位、管理范围、机构设置，构建与建设管理任务相适应的大建设组织架构。
1．管理定位公司电网建设管理工作分为建设职能管理、工程项目建设过程管理（以下简称“工程项目管理”）和参建队伍管理。
建设职能管理主要是制订管理制度与标准并监督执行；负责工程建设进度、安全、质量、造价、技术管理和关键环节管控；负责公司内部建设队伍的专业管理。
工程项目管理主要是执行建设职能管理要求，对工程项目建设过程的进度、安全、质量、造价、技术进行控制；以业主项目部为执行单元，组织、协调、推动工程项目建设。
参建队伍管理是通过公开招标，择优选择设计、施工、监理等参建队伍；通过合同管理方式对参建队伍管控。
充分利用公司内部建设队伍资源，通过优化整合、规范管理和培育扶持，提升整体实力和市场竞争能力，为公司电网建设提供有力支撑。
－ 55 －2．机构设置公司总部层面设基建部、直流建设部、交流建设部、招投标管理中心、直流建设分公司、交流建设分公司，各分部设工程管理处。
加强公司配电网设计建设管理、公司建设队伍专业管理、大建设体系建设及运转常态化管理。
省公司层面设立基建部，履行省公司电网建设职能管理；加强所属建设队伍专业管理职能；加强项目资金计划管理、项目合同管理、项目结算管理等项目综合管理职能；负责本单位大建设体系建设及运转的常态化管理。
基建部设立项目管理处，组建业主项目部，加强工程项目建设过程及参建单位管理。
在省经研院设立规划评审中心、技经中心（定额站办公室）、工程质监中心（质监中心站办公室），建立集中管理操作平台，加强建设关键环节管理。
省监理公司保留牌子和资质，纳入省经研院统一管理，优化人员结构，加强监理队伍力量，更多地承担现场协调、管理职责；受委托参加业主项目部管理工作，配合省公司基建部项目管理处组建业主项目部，加强项目建设过程管理。
加强省送变电公司建设，掌握核心技术，提升管理水平，充分利用社会施工资源，引导其向施工管理、运维检修、应急抢修等综合型企业发展。
－ 56 －地（市）公司层面设基建部（项目管理中心），履行地（市）公司电网建设职能管理，加强所属建设队伍的专业管理，加强配网设计建设管理。
协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。
基建部内设项目管理中心，组建业主项目部，加强工程项目建设过程管理。
优化整合地（市）公司层面送变电公司、监理公司（未设立不再新设立），提升电网施工、监理能力。
地（市）经研所建立建设管理集中管理操作平台，强化对电网建设关键环节管控。
县公司层面组建发展建设部，作为地（市）公司基建部建设职能管理的补充；加强所辖35千伏及以下电网项目的建设过程管理，提升项目建设管理专业化水平。
同时协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。
组建检修（建设）工区，协助县公司发展建设部开展所辖35千伏及以下电网项目（公开招标部分）的建设过程管理，承担所辖35千伏及以下电网项目（不需公开招标部分）建设。
3．大建设体系的组织架构图在公司“三集五大”体系总体架构下，设计公司大建设体系的组织架构如下：－ 57 －－ 58－图1：公司大建设体系的组织架构图在以上组织架构框架下，按照公司“三集五大”体系机构设置与定员标准，进行具体的机构设置与人员配置。
（二）职责划分1．公司总部层面基建部门：负责制定公司工程建设方面的标准、规程、制度和办法；负责工程建设进度、安全、质量、技术、造价管理；负责对初步设计评审、参建队伍选择、工程结算等建设关键环节集中管理，负责220千伏规模及以上电网项目初设审批和工程结算监督，负责500千伏及以上电网项目参建队伍选择；负责公司投资的配电网设计建设管理；负责公司建设队伍的专业管理；负责制定工程建设计划并监督、考核，负责公司工程建设方面重大问题的协调和处理；负责公司大建设体系建设及运转的常态化管理。
负责定额站、质监站业务管理。
各分部工程管理处根据总部分部一体化运作要求，协助总部基建部门，开展区域内建设管理协调、监督与评价工作。
直属科研咨询单位：加强总部建设集中管理操作平台建设，根据总部委托，具体承担220千伏规模以上电网项目初步设计评审、工程结算监督，依托工程新技术研究，以及定额站、质监站日常工作。
直属建设公司：负责重点跨区交直流工程项目建设管理。
2．省公司层面基建部：负责执行公司建设管理制度、标准与要求；履行建设职能管理，制定工程建设项目建设计划并监督考核；负责－ 59 －对所属建设队伍的专业管理；负责35～220千伏（规模以下）电网项目初设审批和工程结算监督，负责330千伏及以下电网项目的参建队伍选择；协助开展公司总部投资建设项目的属地协调。
负责省公司直接管理工程项目的资金计划管理、合同管理、信息与档案管理等；负责对所辖±660千伏及以下直流和500（330）千伏及以上交流电网项目进行建设过程管理（可根据电网建设规模、管理力量、管理半径等情况，直接管理到220千伏或更低电压等级的电网项目）。
负责定额站、质监中心站业务管理。
省经研院（省监理公司）：加强建设集中管理操作平台建设，协助省公司基建部，具体承担35～220千伏（规模以下）电网项目设计评审和工程结算监督，所辖电网建设项目的质量监督，定额站日常工作；承接各电压等级电网工程监理，落实工程现场“四控制两管理一协调（质量控制、进度控制、投资控制、安全控制、合同管理、信息管理、组织协调，以下同）”责任；受省公司基建部委托，参加业主项目部管理工作。
省送变电公司：承担电网应急抢修；受委托承担330千伏及以上输电线路运维、检修任务；通过市场竞争，主要承接220千伏及以上电网工程施工。
3．地（市）公司层面基建部（项目管理中心）：负责执行公司建设管理制度、标准和要求；履行建设职能管理，负责10千伏及以下电网建设项目初设审批和工程结算监督；执行工程项目建设计划；负责地（市）公司管理工程项目的资金计划管理、合同管理、信息与－ 60 －档案管理等；协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。
项目管理中心，负责所辖110（66）～220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网项目的建设过程管理。
经研所：加强建设集中管理操作平台建设，协助地（市）公司基建部，具体承担10千伏及以下电网建设项目的设计评审、工程结算监督等工作。
地（市）送变电公司：通过市场竞争，主要承接220千伏及以下电网工程施工。
地（市）公司监理公司：通过市场竞争，主要承接与其资质相对应的电网工程监理，落实工程现场“四控制两管理一协调”责任。
4．县公司层面发展建设部：负责执行公司建设管理制度、标准、要求，执行工程项目建设计划，负责所辖35千伏及以下电网项目的建设过程管理，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责。
协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。
检修（建设）工区：协助县公司发展建设部开展所辖35千伏及以下电网项目（公开招标部分）建设过程管理，负责所辖35千伏及以下电网项目（不需公开招标部分）建设。
5．管理界面划分根据以上职责划分，明确各层级管理界面划分如下表所示：－ 61 －－ 62 －表1 公司系统各层级纵向管理界面划分表建设职能管理 工程项目管理职能管理 关键环节集中管控公司 总部 层面 负责制定公司工程建设方面的标准、规程、制度和办法；负责工程建设进度、安全、质量、设计、造价管理；负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节集中管理；负责公司参建队伍选择和公司建设队伍的专业管理；负责制定工程建设计划并监督、考核，负责公司工程建设方面重大问题的协调和处理；负责公司大建设体系建设及运转的常态化管理。
负责220千伏规模及以上电网项目设计评审和工程结算监督，负责500千伏及以上电网项目参建队伍选择（部分委托主管省公司开展），负责依托工程新技术研究。
负责重要的跨区交直流电网建设项目的建设过程管理。
省 公司 层面 负责执行公司建设管理制度、标准与要求；制定工程项目建设计划，组织实施并监督考核；对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责；负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节集中管理；负责省公司直接管理工程项目的资金计划管理、合同管理、结算管理、信息与档案管理、事务管理等；协助开展公司总部投资建设项目的属地协调；负责所属建设队伍专业管理。
负责35～220千伏（规模以下）电网项目设计评审和工程结算监督，负责330千伏及以下电网项目的参建队伍选择（受委托开展部分500千伏项目参建队伍选择），负责所辖电网建设项目的质量监督。
负责所辖±660千伏及以下直流和500（330）千伏及以上交流电网建设项目的建设过程管理。
地（市）公司 层面 负责执行公司建设管理制度、标准和要求；执行工程项目建设计划，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责，负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节集中管理；负责地（市）公司管理工程项目的资金计划管理、合同管理、结算管理、信息与档案管理等；协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作；负责所属建设队伍专业管理。
负责10千伏及以下电网建设项目设计评审、工程结算监督等关键环节集中管理。
负责110（66）～220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网建设项目的建设过程管理。
县 公司 层面 负责执行公司建设管理制度、标准、要求，执行工程项目建设计划，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责。