行政人事体系构建

构建完善的行政人事体系
一、全面了解行业的生产经营特点、企业现有的组织构架、作业流程与规范系统；
二、根据企业中长期经营发展规划，制定人力资源规划与行政管理规划；
三、构建人力资源管理规范：明晰组织构架、确定岗位职责及岗位编制（逐步建立全面的岗位说明书）、制定招聘流程，培训规范、构建合理的薪酬体系与激励机制。

四、构建行政管理规范：整理、编制行政管理规范（包括制定系统的作业流程规范）。

五、打造有效的系统执行力：明确责任主体、加强过程管控、合理协调资源、注重反馈调整（关键点）。

不断灌输良好的职业意识、强化技能培训、加强表率作用、健全约束机制（措施）。

工作目标：决策程序化、组织系统化、奖惩有据化、作业流程化、管理行为标准化、考核定量化、权责明晰化、目标计划化、措施具体化、控制过程化。

规范与活力：
企业活力和效率必定源自于不断创新的机制、良好的企业文化和科学的激励手段。

机制的不断深化和创新是推动企业持续健康发展的必由之路，也是增强活力和效率的重要保障；优秀的企业文化是增强企业凝聚力、提高创造力、提升企业活力和效率的内在动力，是企业核心竞争力的重要组成部分；科学的激励手段是增强企业活力和效率、提高竞争力的重要措施，其关键在于不断深化分配制度改革，建立有效的激励约束机制。

总而言之，企业在谋求可持续发展进程中，必须以良好的制度体系、较强的执行力来推动企业管理的规范化，以科学的激励手段和优秀的文化氛围来提升企业员工的工作效率和工作激情。

企业文化构建：
企业文化的建设是一个长期的过程。

因为文化本身涉及价值观、行为方式、精神状态等各个方面，而这些要素本身都需要通过归纳总结、培训指导、慢慢领悟、逐步运用的过程。

因此，企业文化建设往往要经过一些必要的过程和途径：企业运行正常、有较固定的操作模式和行为方式(萌芽阶段)；——企业有自己独特的视觉形象并有意识加强规范，包括企业LOGO、企业色彩等(形成阶段)；——企业明确自己的社会责任，并开始注意树立自己的企业个性(初级阶段)；——企业形成程序性企业文化管理体系，并得以实施(中级阶段)；——企业的价值观、行为方式得到企业员工和社会的认同，企业处于一种积极的精神状态(高级阶段)。

1、提炼与宣讲
第一，行业特点分析。

企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致。

第二，广泛征求意见。

企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先应该是企业大多数员工都认同的文化。

为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。

第三，提炼核心理念。

企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。

比如海尔，“真诚到永远”由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

第四，扩展为理念体系。

企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。

比如海尔，围绕其核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。

在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。

第五，沟通渠道建设。

企业理念要得到员工的认同，
必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

2、企业文化制度化
不少民营企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。

其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。

3、理念故事化，故事理念化
第一，理念故事化。

优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工、甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。

企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。

海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事就是理念故事化的典范。

第二，故事理念化。

在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。

4、有效沟通
第一，称呼的艺术。

企业文化要从大处着眼，小处着手。

不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。

在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。

同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。

通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。

第二，定期走访、定期接见。

高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流，倾听他们的意见和建议，保持沟通的顺畅，了解基层的真实情况，并适时地传播企业文化。

通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。

总裁韦尔奇经常找一
些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

不少实践表明，好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，而且会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。

如海尔集团，不仅在于发展前景多么辉煌上，很重要的是其独特的企业文化对于人才的吸引，用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。

目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上。

“80后”的特质：
1、在同一个工作岗位上工作一到两年就希望获得晋升；
2、厌恶森严的等级，特别渴望平等和表达自由；
3、不愿意加班，希望享受工作而不被工作奴役；
4、对未来感到迷惘、找工作时非常看重薪酬、对公司提供的培训机会要求很高。

“80 后”偏好的管理风格：
沟通方式：喜欢通过面对面的方式与老板和同事进行沟通。

业绩反馈：50%的被调查者希望在一项工作或者任务完成后，立即得到反馈意见，只有很小部分被调查者喜欢固定时间的评价方式。

这给目前人力资源部门较为常用的一年一次的评价系统带来了新的挑战。

领导风格：大部分被调查者喜欢鼓励型老板（上级），希望能从老板（上级）处得到积极评价。

同时，他们希望老板能给予足够的自由发挥空间。

工作和生活的平衡是“80 后”最看重的职业目标之一。

管理注重：
为“80 后”创造条件，保持工作和生活的平衡
帮助“80 后”提高职场竞争力
建立与“80 后”良好的沟通和反馈机制
每一到两年给予“80 后”晋升或者改变其职能
提供有竞争力的薪酬和额外的住房补贴
规范体系的建立要根据企业规模、经营方式与员工构成情况等进行
科学设计和打造，不能抑制员工的工作激情和创新欲望。