新加坡淡马锡国有资产管理模式
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示1. 引言近年来，我国国有资产经营公司的改革一直备受关注。
为了提高国有资产的效益和竞争力，我国不断尝试探索新的改革模式。
本文将从淡马锡模式的角度出发，探讨其对我国国有资产经营公司改革的启示。
2. 淡马锡模式简介淡马锡是一家总部位于新加坡的主权财富基金，其目标是通过直接投资和股权战略性投资来实现长期回报。
淡马锡的成功在于其良好的治理结构、科学的投资决策以及透明度和负责任的运作。
这些因素使其成为全球范围内广受尊敬和追捧的投资机构之一。
3. 淡马锡模式的启示3.1 强调专业化经营淡马锡模式强调对公司的专业化经营，通过聘请专业的投资者和管理人才，精选有潜力的投资标的，并进行全面评估和尽职调查。
这一点对我国国有资产经营公司改革具有启示意义。
在改革过程中，我们应该重视引入专业性人才，提高企业的运营和管理水平，从而提高国有资产的效益和竞争力。
3.2 加强透明度和监管淡马锡模式注重透明度和负责任的运作，建立健全的内部审计和风险管理机制。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该加强透明度和监管。
通过制定相关法规和政策，规范企业的运作，确保其按照公平、公正、公开的原则进行，提高企业的透明度和市场信誉度。
3.3 鼓励创新和变革淡马锡模式鼓励创新和变革，注重投资标的的战略性和长期回报。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该鼓励创新和变革，推动企业不断适应市场需求的变化，提高竞争力。
同时，要注重长期发展，不追求短期利益，为企业创造可持续的发展环境。
3.4 建立良好的治理结构淡马锡模式注重建立良好的治理结构，确保决策的科学性和公正性。
在我国国有资产经营公司改革中，也应该注重建立良好的治理结构，明确权力和责任的划分，防止权力滥用和腐败现象的发生，提高企业的效率和公信力。
4. 结论淡马锡模式为我们国有资产经营公司改革提供了重要的启示。
在新的时代背景下，我们应该加强对国有资产经营公司的改革，注重引入专业化经营和管理人才，加强透明度和监管，鼓励创新和变革，建立良好的治理结构。
淡马锡管控模式研究教材
淡马锡管控模式研究一、淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。
1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。
淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。
政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。
淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。
2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。
公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。
董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。
其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。
董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
4、企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。
新加坡淡马锡国有资产管理模式
案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究1.淡马锡公司简介（1）淡马锡模式的介绍第一，淡马锡公司的简介淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。
该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。
成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。
据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。
旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。
上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。
第二，淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。
在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。
这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。
可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。
80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。
此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。
而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。
新加坡淡马锡国有资产管理模式
新加坡淡马锡国有资产管理模式新加坡淡马锡是一家拥有庞大国有资产的公司，负责管理新加坡政府的投资组合。
该公司成立于1974年，致力于通过投资、管理和增值国有资产来为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。
淡马锡的投资领域广泛，包括房地产、金融、能源、运输和通信等。
淡马锡的国有资产管理模式具有以下特点。
首先，淡马锡运用长期投资策略。
淡马锡注重长期价值的增长，而不只是短期利润的最大化。
他们认为，长期的投资有助于稳定和可持续地增加资产价值，为国家和社会创造长期福利。
因此，淡马锡在投资中采取了一种以长期利益为导向的理念，不受短期市场波动的影响。
其次，淡马锡注重多元化投资。
为了降低投资风险，淡马锡将资金分散投资于各个行业和地区。
通过投资于不同行业和不同地区的企业，他们能够分散风险并获得更多的机会。
淡马锡在世界各地拥有广泛的投资组合，包括亚洲、欧洲、美洲和澳洲等地区。
第三，淡马锡注重长期稳定的投资收益。
淡马锡使用有效的风险管理工具和策略，以确保长期稳定的投资回报。
他们对投资进行详细的尽职调查和风险评估，以确保选择具有潜力和稳定增长的企业和项目进行投资。
同时，他们还通过积极的管理和参与来提高投资项目的绩效，以实现更好的投资回报。
最后，淡马锡注重社会责任。
淡马锡作为一家代表新加坡政府进行投资的公司，注重社会和环境的可持续发展。
他们在投资决策中考虑了社会和环境的因素，以确保投资项目对社会和环境的造成最小影响。
此外，淡马锡还通过各种方式回馈社会，包括慈善捐赠、社区援助和培训等。
总的来说，新加坡淡马锡的国有资产管理模式以长期价值增长、多元化投资、长期稳定的投资回报、与合作伙伴的合作和社会责任为特点。
通过这种模式，淡马锡能够有效地管理国家的资产，并为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。
淡马锡国有资产管理模式研究
淡马锡国有资产管理模式研究淡马锡（Temasek Holdings）是新加坡的一个主权投资基金，成立于1974年，是新加坡政府拥有的国有资产管理机构。
淡马锡以增加新加坡的财富和改善人民生活为宗旨，通过在各种领域进行投资，为国家的经济发展和社会福利增长做出贡献。
淡马锡的投资策略主要包括长期投资、多元化投资和战略投资。
长期投资是指淡马锡持有投资资产的时间较长，通常是几年甚至几十年。
这种策略可以实现稳定的现金流和股息收入，并为淡马锡提供额外的资金支持。
多元化投资是指淡马锡将资金投资于不同的行业和地区，以分散风险并获得更好的回报。
淡马锡投资的领域包括金融服务、电信、能源、房地产、医疗保健、科技等，并且在不同国家和地区都有投资项目。
战略投资是指淡马锡选择具有战略意义和潜力的企业进行投资，以支持这些企业的发展和创新。
这种投资方式使得淡马锡能够通过参与企业的决策制定来发挥更大的影响力，并从投资中获取更高的回报。
淡马锡在资产管理方面的一大特点是以公共利益为导向。
作为国有资产管理机构，淡马锡的目标是为国家和人民谋取最大的利益，促进社会经济的发展和繁荣。
淡马锡的投资决策和战略规划都是基于对市场和社会的研究和分析，并根据国家的发展需要来制定。
此外，淡马锡还注重社会责任和可持续发展。
淡马锡在投资过程中积极考虑环境、社会和治理（ESG）因素，力求实现可持续发展和社会效益的平衡。
淡马锡还通过各种方式支持国家的慈善事业和社会福利项目，为社会做出贡献。
总之，淡马锡作为新加坡的国有资产管理机构，通过长期投资、多元化投资和战略投资的方式，为国家的经济发展和社会福利增长做出了重要贡献。
淡马锡以公共利益为导向，并注重社会责任和可持续发展，努力实现经济效益和社会效益的平衡。
新加坡的国有企业管理(一)
新加坡的国有企业管理(一)新加坡属于亚洲四小龙之一，经济发达，国家富裕。
新加坡的国民经济中，国有企业的贡献占很大比重，国有企业对新加坡经济的腾飞及发展做出了很大贡献。
与我们一般认识有很大差异的是，新加坡的国有企业经营效率相当高，1989年国立新加坡大学的3位经济学家曾对全新500家最大企业（包括国有和私有）进行了调查，发现国有企业、外国跨国公司和本地私有企业的平均利润率分别28.8%、7.3%和2%——国有企业的效益明显高于私有企业。
那么新加坡的国有企业是怎么管理的呢？本文拟以新加坡著名国有企业淡马锡控股为例来剖析一二。
一、设立国有控股公司行使出资人所有权新加坡在刚刚获得独立时，经济基础非常薄弱，国内市场狭小，私人资本少，投资能力极其有限，为了迅速发展经济积极参与国际竞争，政府做出的选择是集中全国的财力和人力直接创办一批国有企业。
新加坡创立国有企业一般有两大类业务领域：一类是涉及到国家安全稳定或与国计民生息息相关的产业，如电力、煤气、水务、博彩等行业；另一类是新加坡未来国家竞争力所在的行业，这些行业由于未来前景不甚明朗或初期风险较大，民间资本不愿意投资，这时国家担负起引导国民经济发展的任务，出资设立企业。
国家作为国有资产的所有者，必须履行所有者权益，那么，新加坡政府如何履行所有者权利、管理这些国有企业呢？一般说来，发达国家管理国有企业有两种模式：一种是国家设立专门主管部门行使出资者所有权。
采用这种做法的国家最典型的是联邦德国和法国。
在联邦德国，财政部代表国家对国有企业行使所有权；在法国，财政经济和预算部代表国家拥有国有资产。
另一种是建立国家控股公司代行出资者权力，如意大利。
这种模式是政府不直接管理国有企业，而在政府与众多国有企业之间设立国家控股公司，国家控股公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。
通过在国有企业与政府之间设立这种控股公司，割断了国家与企业间的直接联系，国家控股公司负责管理国家拥有的股份，代行国家所有权，是法人管理机构。
淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示(第三稿)
淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。
根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。
本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。
其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。
为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。
论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。
但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。
自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。
第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。
作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。
第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。
早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。
本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。
一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。
为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。
1974年6月25日，新加坡政府以包括洗洁剂厂和飞禽公园在内的各不相同、价值总额3．54亿新元(约合1．34亿美元)的35家公司为基础，组建了淡马锡控股公司。
辩证看待“淡马锡模式”
“淡马锡模式”的很多做法，对中国 国有企业改革具有参考和借鉴意义。但是， “淡马锡模式”本身并非神话，其独特的股 权投资运营模式、财务投资者定位、新加坡
的政治法律环境，使得它也存在诸多推广复 制的局限性。同时，以淡马锡为代表的国有 资本经营公司，始终无法替代国有资产监管 机构，来充当全国集中统一的国有资产监督 管理者的角色。
根据《淡马锡年度报告2014》，截至2014年3月31日，淡马锡 的投资组合净值为2230亿新元（约1770亿美元）。从1974年成立至 2014年，淡马锡的股东总回报率达到16%。从10年前的900亿新元 增至2014年的2230亿新元，淡马锡的投资组合净值增长了1330亿新 元，10年期和20年期的股东总回报率分别为9%和6%。作为一家跨 国投资公司和主权财富基金，淡马锡投资遍布全球各大洲，在新加 坡、中国、美国、英国、越南、巴西、印度、墨西哥等设有分支机 构，其运营团队共有来自全球29个国家的490名员工。
淡马锡的国有独资运营模式和新西兰 国有企业的混合所有制改革启示我们：在新 一轮国有企业改革中，必须坚持以公有制为 主体、以国有经济为主导，不搞国有经济撤 退和私有化；在混合所有制经济改革中，不 搞一刀切、不搞“为混而混”、不搞针对国 有资本的单向混合。
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案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究1.淡马锡公司简介（1）淡马锡模式的介绍第一，淡马锡公司的简介淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。
该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。
成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。
据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。
旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。
上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。
第二，淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。
在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。
这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。
可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。
80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。
此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。
而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。
1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。
进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。
此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。
而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。
于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。
第三，淡马锡模式的成效及其影响在30年的时间中，淡马锡公司获得了巨大的成功。
2003年和2004年，淡马锡的平均投资回报率达到33％，引起了世界的瞩目。
淡马锡的成功模式得到了更多国家的关注。
包括中国在内的众多国家开始学习和研究这种国家控股、公司化运作、集团化管理的淡马锡模式。
尤其在中国，中央为此组织了多次的考察研究，试图借鉴这种模式，用于推进央企改革。
2.淡马锡模式的特点研究（1）淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。
第一，管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。
淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。
政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。
淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。
第二，法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。
公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。
董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。
其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。
董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
第三，国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
第四，企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业（以下简称“淡联”）进行监督。
淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。
为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡的人事权，但不干预其日常经营活动。
淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。
淡马锡的主要责任是国有资产的保值和增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。
除非重大问题，淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。
第五，治理与管理的边界的交叉与分界淡马锡实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。
淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。
因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。
作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。
至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。
同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例，4到5位为公务员，代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。
因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。
另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。
鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。
（2）淡马锡管控模式的特点第一，通过董事代表制实现对企业的管控根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。
其中，主席的任期最长不超过9年，董事最长任期不超过6年。
同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。
所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务的发展情况。
淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。
A类企业主要包括关系国家重要资源类和公共政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场和港口等企业以及博彩业、大众传媒机构、医疗、教育、住宅类企业。
对于这些企业，淡马锡在其中所占股份为l00%或持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。
B类企业主要是那些有潜力向本区域或国际市场发展的企业。
淡马锡控股支持这类企业以合并、整合、收购以及整体出售等方式，或通过发行新股以减少原有股份的办法，推动企业向国际市场发展。
淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针，但绝不干涉下属企业日常动作和商业决策。
第二，通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作。
淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。
其实施的是积极股东的做法，其严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。
第三，在集团管控核心理念的支持下，能根据市场发展需要，适时调整和更新对企业的管理模式淡马锡控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始终重视适应不同时期、不同市场情况发展的要求，不断调整对所属关联企业的管理模式。
其中，将关联企业私营化就是近年来淡马锡根据市场发展要求而做出的重要调整。
通过将关联企业私营化，可以达到以下几个目的：一是通过对政府参股企业私营化可以累积国家财政储备。
二是可以使上市公司在筹集资金时能有多种选择，通过上市可以获得巨额资金，以便改善公司的财务状况。
三是在提高公司知名度的同时，将公司的经营管理置于市场规则的约束之下，刺激公司不断提高经营管理水平。
四是通过上市的方法让公众拥有关联企业的股份，这也是将国家财富分配给大众的方式之一。
五是可以使私营企业或关联企业分担淡马锡公司开拓新业务的风险。
六是可以使政府从经营活动中淡出。
淡马锡控股公司的私营化主要是通过公司化、挂牌上市以及出售三种形式来进行的。
2003年3月份，淡马锡控股公司正式宣布将其所属关联企业-新加坡公共工程集团(CPG)以1、3亿新元脱售给一家澳大利亚公司。
这是淡马锡控股公司自2002年宣布新的业务发展方针“淡马锡方针(TEMASEKCHARTER)”以来的第一项出售业务。
目前，我国在新加坡的中资企业“中国航空油料(新加坡)有限公司”也在与有关方面洽谈购买淡马锡所属新科技集团的石油公司(SPC)。
第四，投资主体与决策主体的分离投资主体与决策主体的分离现象，已经构成了其资产管理的基本特征。
这可以从两方面得到体现。
首先，虽然国家财政部是淡马锡的唯一股东，但是其董事会的主要组成人员，却是独立董事。
与公务员董事和执行董事（CEO）组成董事会。
这种董事会的构架，可以使董事会更加关注企业的运转，并集中精力研究企业的发展。
由于没有监事会，董事会的工作幅度比我们国内的还要大。
但是淡马锡的董事会议频率并不高，每年只开六次董事会。
所以董事会的职能要得到真正发挥，要有足够的能力和充分的效率。