淡马锡资产管理模式讲解学习

研究淡马锡国有资产管理模式聚集时尚颠覆潮流大秀特色美味难挡演绎缤纷炫酷生活彰显健康生活理念新型智能化榨油机将环保与健康带回纳米光触媒壁纸漆移动洗车上门服务纯净水在家自己造无与伦比的好产品室内排毒上门服务生命灯会吸毒的灯伊嘉厨柜彩色厨房轻轻一喷冰爽一夏汽车美容装饰专家轻轻松松除水垢让室内空气更清新炎邦活性炭雕一、淡马锡公司简介（一）淡马锡模式的介绍1、淡马锡公司的简介淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。

该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT—LINKEDCOMPANY，简称GLC)。

成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。

据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。

旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。

目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。

上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。

2、淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。

在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。

这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。

可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。

80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。

此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。

而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。

1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。

进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。

此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。

而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。

于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。

3、淡马锡模式的成效及其影响在30年的时间中，淡马锡公司获得了巨大的成功。

2003年和2004年，淡马锡的平均投资回报率达到33％，引起了世界的瞩目。

淡马锡的成功模式得到了更多国家的关注。

包括中国在内的众多国家开始学习和研究这种国家控股、公司化运作、集团化管理的淡马锡模式。

尤其在中国，中央为此组织了多次的考察研究，试图借鉴这种模式，用于推进央企改革。

二、淡马锡模式的特点研究（一）淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。

1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。

淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。

政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。

淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。

2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。

公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。

董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。

其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。

董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。

因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。

4、企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业（以下简称“淡联”）进行监督。

淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。

为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡的人事权，但不干预其日常经营活动。

淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。

淡马锡的主要责任是国有资产的保值和增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。

除非重大问题，淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。

5、母子公司权限划分淡马锡实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。

淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。

因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。

作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。

这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。

如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。

至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。

同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例，4到5位为公务员,代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。

因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。

另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。

鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。

（二）淡马锡公司在母子公司管理过程中出现的问题及其对策淡马锡公司的运作，也不是一帆风顺的，在30年的发展历程中，淡马锡也遇到了很多问题。

1、首先是权力的过分集中作为管理着新加坡近1/3资产的资本航母，对公司权力的不慎运用，带来的后果是不堪设想的。

为了避免权力集中在一个人手上，并有利于董事会独立监督管理层，淡马锡认为董事长和总经理职位应由两人分别担任。

董事的任期应少于六年，如此他们才不会丧失独立的立场。

然而现在，这两项指导原则在少数淡联公司的落实已有松动的迹象。

有鉴于淡联公司的公司治理实践对于新加坡上市公司起到模范作用，淡马锡和下属公司应公开解释采取比较弹性做法的原因以及未来立场。

2、信息透明化在以往的运作中，淡马锡和淡联公司的财务报告是混合在一起的。

然而随着海外投资力度的加大，淡马锡必须变得更加开放与透明。

大众对其年报所披露的信息也会抱有更高的期待。

譬如淡马锡和淡联公司的财务报告应在前者的年报中分别列出，而非延续目前的做法将两者混在一起。

年报也应披露董事会成员和高管的年收入，因为这是好的公司治理不可或缺的一环。

3、外向发展带来的政府约束能力的下降淡马锡为了继续海外扩张的步伐、筹措大量资金，必然要脱售现有国内机构的股票，这对国内股票市场和企业来说是一个巨大的不定因素。

同时，外向发展意味着淡马锡有可能逐渐脱离政府管理，必须在利益和责任之间找到新的平衡点。

4、比之商业企业更多的社会责任淡马锡的外向战略不仅仅影响到股票市场，它的外迁带来的后果也体现在失业问题上。

淡马锡过去一直是一个国家控制的投资机构，实??善性质的项目。

最生动的事例是，在过去的两年内，它雇佣了3500名员工从事半导体制造业，但是，这个雇佣计划使得它每年损失7、8亿美元。

对于以投资回报率为最高准则的淡马锡来说，这些低回报的制造业未来必然是剥离的首选。

然而，因此造成的失业人口增加和一系列社会问题不得不被政府考虑在内。

淡马锡的定位是什么，怎样在追求更大投资回报率和国内稳定这两个方面找到一个平衡点，是目前淡马锡和新加坡政府正在着手解决的问题。

5、政治风险几个月前泰国政变对新加坡淡马锡控股造成了不小的麻烦。

此事迫使淡马锡在未来的海外投资中，除了考虑商业利益，更要考虑政治风险的应付。

（三）淡马锡管控模式的特点1、通过董事代表制实现对企业的管控根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。

其中，主席的任期最长不超过9年，董事最长任期不超过6年。

同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。

所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务的发展情况。

淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。

A类企业主要包括关系国家重要资源类和公共政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场和港口等企业以及博彩业、大众传媒机构、医疗、教育、住宅类企业。

对于这些企业，淡马锡在其中所占股份为l00%或持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。

B类企业主要是那些有潜力向本区域或国际市场发展的企业。

淡马锡控股支持这类企业以合并、整合、收购以及整体出售等方式，或通过发行新股以减少原有股份的办法，推动企业向国际市场发展。