海尔集团从之前频临倒闭的电冰箱厂发展到现在中国电子信息百强企业之首
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
创立于1984年的海尔集团
创立于1984年的海尔集团，25年前还是个濒临倒闭的小厂。
为了生存和发展，在25年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”[6] 。
(一)海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
首先，是采购JIT。
采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用[6]。
海尔集团发展史
“海尔集团”的发展史一、海尔集团初始成立中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
（一）、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
海尔集团给我们的启示
海尔给我们的启示海尔集团从一个亏损147万元的小厂一举发展成为年销售额达406亿元的大型企业集团，其发展壮大的历程无疑给我们提供了诸多启示。
启示之一：做强主业，打造品牌是企业发展壮大的必由之路。
海尔集团自成立起，电冰箱一直是它的主业，用海尔总裁张瑞敏的话将就是一门心思做了8年冰箱，通过冰箱这个“独子”，海尔使品牌达到了家喻户晓，最终创造了中国白色家电的奇迹，然后海尔利用品牌优势推动多元化进程，使“独子”变为“长子”，现在已能生产绝大部分家电产品，并且多数产品居于国内前三甲。
这给我们的启示就是必须抓住一切机遇，做强主业，创造知名品牌才能实现企业的跨越式发展。
目前，二公司的专业优势集中在隧道施工领域，尤其在长大隧道、软弱隧道施工中积累了丰富的施工经验，许多工程项目在施工工艺、进度、质量等方面已跻身国内前列，因此公司适时提出了“独生子”战略，把隧道施工作为公司的核心业务，在设备、资金、技术力量上加大投入，集中公司全力养好这个独生子，力争创出国内隧道施工知名品牌。
令人欣慰的是，在公司上下的努力下，出现了如秦岭隧道、雁门关隧道、深圳地铁、涪陵隧道等一批有影响、出信誉的工程项目，公司秦岭指挥部还在2002年10月创造了月掘进429.5米的人工钻爆法施工的全国最高纪录。
成绩固然可喜，然而这仅仅是万里长征的第一步，开弓没有回头箭，如何利用手中的这些“王牌”打造出响当当的隧道施工品牌，然后运用手中的品牌争取更多的市场占有率，即搞好品牌运营，实现滚动发展的战略目标，对我们来说还是一个全新课题。
同时，还应该明白“鸡蛋不能统统放在一个篮子里”的道理，在做强主业、创出品牌后还要配合集团公司的发展战略，延伸经营领域，实现多元化经营，使隧道施工从“独生子”转变为“长子”，最终实现跨越式发展。
启示之二：企业竞争最终反映在人才竞争上，人才是企业最宝贵的财富，用好这一笔财富关键在于有一个好的用人机制。
海尔成功地创造了一个不断催生新人才的机制，通过“赛马”而非“相马”的办法，它使每个员工都能不断超越自己，更新自己，为企业的腾飞提供了永不枯竭的人才源泉。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说："你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
〞这无疑给每个员工提供了一个任其充分开展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了开展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的"砸冰箱〞事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为："人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
〞如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的效劳部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，则人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
海尔集团发展史
“海尔集团”的发展史一、海尔集团初始成立中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
（一）、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了ＷTO，这既带来了难得的机遇,也带来了巨大的挑战,竞争将空间激烈.为了提高我国的企业的国际竞争力，必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PＥST模型、五力模型、SＷOT模型分析。
一．PEＳT模型．所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1.政治法律环境１98４年12月26日,张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂,这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中,海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品,第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上,依然保持份额第一;尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达3０%以上,其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平.“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有2４0多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过１00０亿元规模的跨国企业集团。
在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念,进行企业管理，企业发展.在国内,也是守法企业的代表。
２.经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2０06年,海尔品牌价值高达7４9亿元，自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等１8个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,20０9年,海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
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海尔集团从之前频临倒闭的电冰箱厂发展到现在中国电子信息百强企业之首，和张瑞敏确立的一系列战略是密不可分的，从严抓质量开始，逐步完善。
1、随着时代的变迁和进步，人的管理始终是一个永恒的主题，经济活跃、手段灵活的民营通过建立起自己的文化意识、主体意识和参与竞争的意识，提升了员工主动参与企业整体运作的自觉性。
2、企业最根本的目的就是赚取最大的利润以满足企业的长远发展和员工的自身利益，因此，海尔集团提出的“用户的难题是海尔的课题”的口号，形成了具有自身特色的企业风格。
人力资源的有效管理就发挥出了巨大的作用。
早期的海尔集团是以开辟市场的销售网点作为考核的标准，之后便以销售额的多少为考核的标准，再以后又以销售的质量为考核的标准，一步一步递进式的销售服务和严密的考核标准创建了海尔集团的品牌效应，赢得了市场的信誉度和用户的满意度，包括他们在国外建立的销售网点也是这样以本土化的原则逐步完善健全起来的。
只有创造了市场，才能创造出品牌，同时，品牌效应又是占有市场的基础。
3、市场体系、服务体系的建立，首先是要求每一名员工真诚的投入，海尔集团在这方面可以说起到了领军的作用。
通过纽带式的管理，使每一个人都能够正确地对待自己的工作，正确地摆正自己的位置，使“要赢得用户的喜爱，必须先喜爱用户”的宗旨得到了很好的体现。
因此，重视人力资源的开发与管理，注重员工与企业之间的互融，才能够推动了企业朝着健康成熟的方向发展。
一、第一阶段，名牌战略阶段。
这一阶段是海尔的成长阶段，成长阶段人力资源管理的特
点为：对员工的素质和能力提出了更高的要求；需要更有效率和规范化的管理来促进企业发展。
而海尔集团也正是如此做的，它提出“OEC管理法”，要求员工“日事日清，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”等一系列要求员工素质和能力，以及提高工作效率的管理办法。
第二阶段，多元化战略发展阶段。
这一阶段企业人力资源管理的核心是：激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；加强培训，更新员工知识和技能。
为了配合实施多元化企业发展战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。
其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性。
海尔集团正是运用了内外部市场竞争机制，来激励员工，以实现组织目标。
第三阶段，国际化战略阶段。
这一阶段的组织目标是使海尔成为国际化品牌，使海尔走出中国，走向世界。
为了配合这一组织目标，人力资源部必须为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。
在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，打造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“司机动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系和措施。
二、（一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标（二）"赛马不相马
"--海尔人力资源开发原则 1．“斜坡球体人才发展论” 2．“人人是人才，赛马不相马”“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。
3．“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”对已经在岗的管理人员进行控制。
4．“海豚潜下去越深，跳得就越高”这是海尔的沉浮升迁机制。
5．定额淘汰制定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。
在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。
（三）“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制 1．“外部市场竞争效应内部公”--市场链 2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性
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我们不难发现，周经理在这场公司制度变革的纷争里扮演了“部门代言人”的角色。
目前，有的研发工程师对薪金不满意，认为付出与所得不相称。
周经理为此感到十分苦恼。
他珍惜部门的人才，不愿看到因为薪金原因造成人员流失。
从出发点上来看，周经理惜才爱才是值得肯定的。
但在具体薪酬方案的制定上，周经理就显得不够成熟。
这份连夜炮制的新方案将薪酬分配过于简单化。
在研发项目中，如果项目完成了某个阶段，这个阶段的奖金就马上可以兑现，实际上是在鼓励员工和公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司的“斤斤计较”，只有金钱关系。
如果长期这样鼓励的话，员工眼里就只有“钱”了，哪里钱多，就去哪里。
只要别的公司的待遇稍微高一点，就
有可能导致研发人员选择离开。
采用如此短期的点对点的简单结算方式不仅不能长久地留住人才，相反,对公司产品研发的整体、长期工作也会带来严重的负面影响。
更重要的是，这份薪酬方案将所倡导的员工的利益与公司的整体、长远利益脱了钩（项目奖与产品的销售无关）。
周经理是研发中心的代言人，拟定的方案带有本位主义的色彩再所难免，也是可以理解的。
但周经理显然陷入了部门内部争执的漩涡，被部门内部的声音蒙蔽了。
他并没有真正地站在公司的立场上，结合公司的发展战略来拟定方案。
这种项目奖方案与公司的整体、长期利益脱钩，显然是不受总裁欢迎的。
周经理感到很沮丧，这一点都不奇怪。
周经理如果想将部门的利益与公司的利益协调起来，拿出一份让研发中心工程师和总裁均相对满意的方案就得做好几件事。
第一，真正结合公司的发展战略，站在公司长远利益和部门利益的平衡点上思考部门员工的激励机制。
在公司的战略发展版图上，研发中心是公司的战略功能模块。
公司希望研发中心能保持相对的人员稳定，并能为公司的发展提供持续的、有竞争力的技术支撑，希望研发人员与公司一起长期共同发展。
因此，研发中心人员的激励措施一定要与公司的战略方向相一致的。
具体来讲，就是研发人员的奖金应该与他们开发的产品的销售情况和利润情况挂钩。
相反，周经理拟定的研发中心奖金分配方案明显与公司的整体利益和长远利益脱节，显得过于斤斤计较，这是周经理必须重新正视的问题关键点。
第二，周经理可以重新梳理一下研发中心的职位体系。
有的研发人员感到薪金到了顶点，没有上升空间，这很可能是中心职位体系设计不够完善造成的。
比如在IBM 里，研发人员的职位体系开辟了两条通道－－技术系列和管理系列，以便研发人员根据自己的特点、取向和组织的需要选定自己的发展道路。
一般来讲，如果职位通道设计得合理，会有效地避免“天花板效应”。
所以，周经理可以考虑对中心的职位进行重新的梳理，如果职位有限，可以设立一些高级专家，资深专家职位来补充，也可以用职位分级来做补充。
以工作确定职位，以能力确定职级，明确同一个职位内部能力分级的评估标准，重新确定研发人员的职级和薪酬。
第三，周经理还可以参考一些基于研发人员特点的薪酬模型。
研发中心员工的薪酬可以分为工资和奖金两个部分。
工资的基础是个人职位、职级和任职资格。
奖金则要以绩效为导向，通过设计具有研发中心业务运作特点的考核指标来实现。
作为公司的战略功能性模块，研发中心对员工的激励必须考虑到对人才的保留和对未来价值的贡献等长期性因素。
因此，奖金应该一方面包括个人对项目的实质性贡献，另一方面也包括一些长期的整体性的非项目性贡献，比如文档贡献、人员培养等。
奖金分配可以“员工个人奖金＝奖金总额×｛（个人基本工资×个人考核系数）/（∑个人基本工资×个人考核系数）｝”的公式来操作。
第四，如果想根本性地解决研发中心的分配问题，达到部门与公司利益的平衡，可能还需要对公司的组织架构进行调整。
研发中心的薪酬问题绝不仅仅是单个部门的问题，对它的调整必须考虑到给其他部门带来的冲击。
而要从根本上解决这个问题，需要打破部门之间的部门墙，建立矩阵式的组织结构。
我们可以在矩阵式的组织结构中引入“项目奖金包”的概念。
由项目组将项目奖金按比例打包给参与过项目的各个部门（包括参与项目的销售部门、生产部门、财务部门等）。
各部门再通过全面的考核将奖金下放到参与项目的部门代表。
“奖金包”的设立有利于研发中心与其他部门之间打破部门墙，有效地避免各部门之间因奖金分配问题而造成合作障碍。
同时，它将员工的切身利益与项目的业绩、公司的业绩紧密联系起来，避免了研发人员与公司只是简单的结算关系，也有效地避免了研发人员的短期行为导向和个人利益导向，促进了员工在提升个人绩效的同时，关注部门和公司绩效的提升。
当然，这不是周经理一己之力可以做到的事，而是需要公司高层的参与.
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