中小企业的诊断
中小企业数字化转型诊断工作方案
中小企业数字化转型诊断工作方案一、引言随着信息技术的快速发展，数字化转型已成为中小企业提升竞争力、实现可持续发展的关键路径。
为了有效推动中小企业的数字化转型，本方案旨在通过诊断评估，明确企业数字化水平现状、转型需求及优先级，进而制定分步提升计划，为企业提供个性化的数字化转型解决方案。
二、诊断工作目标1.全面了解中小企业数字化水平，包括基础设施、技术应用、人才储备等方面。
2.分析企业转型需求，明确转型目标及优先级。
3.制定分步提升计划，为企业提供个性化的数字化转型解决方案。
三、诊断工作流程1.线下免费为中小企业开展数字化诊断评估服务，依据《中小企业数字化水平评测指标》、《中小企业数字化转型指南》标准范式，一企业一报告一建议，做到精准把脉。
2.线上搭建“AI评估+专家咨询”在线数字化诊断技术模型，通过中小企业数字化转型公共服务平台及第三方专业机构，开展“线上自测+线下诊断”能力需求感知专项行动，协助企业明确数字化水平与转型提升工作优先级，制定分步提升计划。
四、诊断工作内容1.基础设施评估：评估企业现有网络设备、数据中心、云服务等基础设施情况，提出优化建议。
2.技术应用评估：分析企业现有技术应用水平，如大数据分析、人工智能、物联网等，找出技术瓶颈，提出技术升级路径。
3.人才储备评估：了解企业现有数字化人才储备情况，提出人才培养和引进建议。
4.转型需求分析：结合企业发展战略和市场环境，分析企业数字化转型的迫切性和可行性，明确转型目标及优先级。
5.分步提升计划制定：根据诊断结果，为企业制定个性化的数字化转型分步提升计划，包括短期、中期和长期目标及具体实施方案。
五、保障措施1.加强政策引导，鼓励中小企业积极参与数字化转型。
2.建立数字化转型公共服务平台，为企业提供技术支持和咨询服务。
3.加强与第三方专业机构的合作，共同推动中小企业数字化转型。
4.加大对数字化转型优秀企业的宣传力度，树立行业标杆，激发企业转型动力。
中小企业数字化转型诊断工作方案
中小企业数字化转型诊断工作方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：中小企业是我国经济的重要组成部分，而数字化转型已经成为企业发展的必然选择。
中小企业数字化转型不仅可以提升企业竞争力，还可以促进经济增长和创新。
许多中小企业在数字化转型过程中存在许多困难和挑战，因此有必要制定一份有效的数字化转型诊断工作方案，帮助中小企业顺利实施数字化转型。
一、诊断背景中小企业数字化转型是由互联网技术、大数据、人工智能等新兴技术的快速发展和普及所驱动的，对于提高企业的竞争力和盈利能力有着积极影响。
中小企业在数字化转型过程中普遍面临着以下问题：1. 技术和人才不足：中小企业通常缺乏数字化技术和专业人才，导致数字化转型进程缓慢。
2. 技术投入不足：中小企业对于数字化转型的投入有限，无法进行有效的技术升级和应用。
3. 缺乏整体规划：中小企业缺乏对数字化转型的整体规划和战略布局，导致效果不佳。
4. 安全和隐私问题：数字化转型使企业面临更多的网络安全和数据隐私问题，中小企业在这方面的风险意识相对较弱。
有必要对中小企业进行数字化转型诊断，找出问题所在，并提出有效的解决方案，促进企业实现数字化转型。
二、诊断内容1. 企业现状分析：对中小企业的现状进行深入调查和分析，包括企业的规模、行业、市场地位、技术水平等方面。
2. 技术和人才状况分析：对企业的数字化技术和人才情况进行评估，包括现有技术设备、人才结构和培训情况等。
3. 竞争分析：分析企业所处的行业竞争环境和竞争对手情况，了解数字化转型的紧迫性和必要性。
4. 需求分析：深入了解企业对于数字化转型的需求和期望，包括技术需求、市场需求、管理需求等。
5. 风险评估：评估企业在数字化转型过程中可能面临的风险和挑战，包括技术风险、安全风险和管理风险等。
三、诊断方法1. 问卷调查：通过设计问卷调查，收集企业员工对于数字化转型的看法和需求，了解企业内部的实际情况。
2. 应用案例研究：通过研究成功的数字化转型案例，分析成功的经验和教训，为企业的数字化转型提供参考。
攘外必先安内--中小企业发展问题与诊断
攘外必先安内－－中小企业发展问题与诊断中小企业的发展一直是我们关注的话题，因为它们在未来的日子里可能发展成为庞大的集团公司，也有可能在市场的大浪中被吞没。
企业被淘汰无非两种可能，一是竞争对手过于强大，自己毫无招架之力；另一个就是被自身问题拖跨。
随着市场经济的日趋成熟，市场细分更加明显，只要企业有一点自己的核心竞争力，就可以得到属于自己的市场份额，就可以“不死”。
而如果企业内部管理不善，漏洞百出，矛盾重重，最终企业必然被自身的问题所蚕食，不等狼来，自己就已经遍体鳞伤了。
事实上，目前许多中小企业正在被自身所累，这其中还包括了不少发展前景看好的行业中的企业，有问题不怕，怕的是不去找问题，还怕找到了问题不去解决。
下面我们就从上到下对这些问题企业做一个分析。
首先来看看最高管理者。
众所周知，中小企业的企业主是企业发展的主心骨，他的能力的大小直接关系到企业的兴衰成败；他的处事风格直接影响到内部员工的工作态度；他的眼光能决定企业的发展方向和企业会不会走弯路，典型的例子如柳传志、X瑞敏等，前者可以使联想从20万起家到中国电子行业的龙头；后者更能使海尔从小制造厂发展成为世界知名企业，企业主的作用真有如此之大！而实际上柳传志、X瑞敏等人毕竟是凤毛麟角，目前多数中小企业主的各方面素质距柳、X二人还甚远。
我们可以把当前的中小企业主分成两大类，一种是该企业脱胎于国有大中型企业，企业主是被任命的；另一种就是民营企业家。
从国有企业走出来的经营者，在他身上自然而然的会带上国有企业主的办事风格，于是在很多时候就出现了人情大于制度、个人的利益大于企业的利益、对于财务上的漏洞在乎程度不够等情况，所造成的结果必然是企业的制度形同虚设，漏洞很多，企业的利益被许多个人蚕食，企业的战斗力大大减弱。
我国当前的中小企业主中占的最多的还是民营企业家，从创业开始，他们就有着非凡的勇气和胆识，企业从无到有，从小到有一定规模，这其中包含了企业主的智慧和汗水，但当企业发展到一定阶段的时候，许多以前的小问题就会变成大问题，限制着企业的发展，甚至还可能成为企业发展的瓶颈；与此同时，企业受同行关注的程度也会愈大，所受到的竞争压力也会变大，而且，企业主的能力也有可能跟不上企业的发展，致使整个企业竞争力下降。
中小企业咨询诊断报告
中小企业咨询诊断报告引言中小企业是当前经济发展中重要的组成部分，然而在其发展过程中常常面临各种问题和挑战。
针对这些问题，我们在本次咨询诊断中对某中小企业进行了全面调查和分析，旨在为该企业提供可行的解决方案，帮助其实现稳定和可持续发展。
本报告将针对该企业的组织结构、运营模式、市场竞争、人力资源以及财务状况进行详细诊断。
1. 组织结构针对该企业的组织结构，我们发现其存在明显的层级结构不明确问题，部门之间协作效率低下。
为了提高企业内部协作效率，我们建议该企业进行以下改进：- 定期重新评估组织结构，优化部门设置，明确职责和权限；- 加强跨部门沟通，建立协调机制，推动信息流动和合作；- 培养团队合作意识，提升员工的整体协作能力。
2. 运营模式在对该企业的运营模式进行调查后，我们发现其生产流程较为复杂，存在许多不必要的环节，影响了生产效率和产品质量。
为了优化运营模式，我们建议该企业采取以下措施：- 重新设计生产流程，简化生产环节，提高生产效率；- 引入先进的生产设备和技术，提升产品质量和竞争力；- 加强供应链管理，优化库存管理和物流，减少成本和缺货风险。
3. 市场竞争针对该企业的市场竞争状况，我们发现其在市场定位和市场推广方面存在一定的不足。
为了提升市场竞争力，我们建议该企业：- 定位明确目标客户群体，了解市场需求，调整产品定位策略；- 加大市场推广力度，增加市场曝光度，提升品牌知名度；- 加强市场调研，了解竞争对手情况，制定有效的竞争策略。
4. 人力资源在对该企业的人力资源管理进行调查后，我们发现存在员工流失率较高、员工满意度不高的问题。
为了提高人力资源管理水平，我们建议该企业：- 加强员工招聘和留任，优化薪酬福利体系，提升员工满意度；- 加强员工培训，提升员工整体素质和能力；- 建立绩效考核机制，激励员工积极进取和提高工作效率。
5. 财务状况通过对该企业的财务状况进行分析，我们发现其财务状况相对较弱，缺乏资金流动性和盈利能力。
中小企业认定标准2021
中小企业认定标准2021导言：中小企业在经济社会发展中具有重要作用。
为促进中小企业的稳健发展，各国普遍制定了相应的中小企业认定标准。
本文将介绍2021年的中小企业认定标准，包括定义、分类、认定条件等，旨在为中小企业和相关机构提供参考。
一、定义中小企业的定义因国家和地区而异。
根据国际上的通行做法，中小企业一般以企业规模、年营业额、员工数量等为标准进行界定。
在中国大陆，根据国家统计局发布的《中小企业划型标准（试行）》，中小企业有明确的规模界定。
二、分类根据不同的分类标准和行业特点，中小企业可以按照经济活动、人员规模、年营业额等不同维度进行分类。
常见的分类方式包括：按照员工数量划分为微型企业、小型企业和中型企业；按照年营业额划分为小微企业、小型企业和中型企业等。
三、认定条件中小企业的认定条件也因国家和地区而异。
一般来说，中小企业要符合一定的经营规模、财务状况、市场占有率等条件。
具体的认定条件通常由相关政府机构或行业协会制定，并根据实际情况不断进行调整。
四、中小企业的政策支持为了扶持和促进中小企业的发展，许多国家制定了相应的政策措施。
这些政策包括税收优惠、融资支持、技术创新等方面的支持。
同时，各国还建立了中小企业服务平台，提供包括法律咨询、市场推广、人力资源等多方面的支持服务。
五、中小企业认定的意义和影响中小企业的认定对企业本身以及社会经济发展具有重要意义和影响。
首先，中小企业是创新和创业的主要力量，其发展对于优化产业结构、提高经济效益具有积极作用。
其次，中小企业的认定可以使企业享受相应的政策支持，减轻企业发展的负担，促进企业健康发展。
此外，中小企业的认定还有助于统计和研究中小企业的发展状况，为相关政策的制定提供依据。
六、中小企业认定的挑战和未来发展中小企业认定面临着一些挑战，包括认定标准的制定和执行难度、统计数据的准确性等。
此外，随着经济和技术的快速发展，中小企业的形态和特点也在发生变化，相应的认定标准需要不断更新和完善，以适应新形势下中小企业的发展需求。
你的企业病了吗——诊断“中小企业病”——来自43家样本企业的“个性化体检”报告
对话 余 杭 企 业 诊断 团首 席 专 家钱 朝
０ ９中小 企 业 如何 避 免 得 绝 症 ７
— —
０ ２华光焊料 ：人治的误 区 ７
０ ４千 年 舟 ：变 “ ” 为 “ ”的 阵 痛 ７ 重 轻
专访著名经济学家钟朋荣
０ ０企 业 需 要 道
家— —来 自浙江省 经济与信息 化委 员会 干部培训 中心
（ 以下简称浙江经信委培训中心 ）企业咨询部的带队老
师钱朝宁对此心知肚 明。 “ 三 四家 企业 ，我 们认 为处于亏损 状态 ， 有 ”钱朝 宁在与 《 浙商 》记者的数 次交流 中不只一次 提起杭州
从 整体 来看 ，得 分超过 ６ ｏ分的只有 ５家企业 。如
事实 上 ，这 ４ 家 样 本企 业 ，是 浙 江 乃 至全 国Ｉ Ｐ， 的 缩 影 。这 ３ ｔ｜ １￣ 企业
中 小企 业得 了什 么 “ 毛病”？这些疾病会否致命？一些 “ 毛病” 义
会如 何侵 蚀 企业 ，直至 打垮 企 、 ？ Ｉ
【 象篇 】 现
０ ４诊 断 “ ６ 中小 企 业 病 ”
市 余杭 区经 济发展局局 长陈炳鑫 于是推动
了一场对余 杭区行业标 杆 （ 龙头 ）企业工
业诊断的行动 。 “ 个 区有 两万 多家 中小企 业 ，企业 这
生存状态 的好坏 ，对于 余杭 区未 来的发展 至 关重 要。 ”陈炳鑫说 。
４ ３家样本企业被划 入诊 断范围 。经过
数 月的诊断 ，部分诊断报告 已经 出炉 ， 浙 《 商 》杂志率先 独家拿到 此次工业诊 断 中的 ｌ ６家企 业诊 断 报告 书 。本 次 １ 报告 中 ６家
暴露 的问题是否也随之而去？经济的重新繁荣会不会再次掩盖 业中 那些 未 曾解决 的 矛 盾和 问题 ，着 实 令人 关注 。
中小企业财务诊断指标体系构建
员工 知 识 结 构 定 性 指 标 素 质 能 力 结 构 定 性 指 标 企 业 家 素质 定性 指标 内部 工 作 员 工 满 意度 定 性 指标 环 境 环 境 员 工 忠诚 度 定 性 指标 业务 流程 合 理 度 定 性 指标 内部 内部 控 制 组 织 定性 指 标 控 制 内部 控 制 实施 、 定性 指 标 内部控制有 效性 定性指标 经济 政 策 定 性 指 标 经 营 法律 制 度 定性 指 标 环境 行业发展前景 定性指标 融资环境 定性指标 外 部 市场 占有 率 定 量 指 标 环境 产品 产品销售利润率 定量指标 市 场 顾 客 满 意 度 定 量 指 标 市场 扩 大 率 定 量 指 标 社 会 款 履 约 率 贷 定 量 指 标 效益 境 保 护 指 数 环 定 量 指 标 合 同履 约 率 定 量 指 标 企业稳 固程 度 资产 负债率 、 流动资产与 固定资 定量指标 产 比率 、 资产权益率等 净 资产收益率 、总资产报 酬率、
分析 成长性指标分析 净利润增长率 、 率、 资本积 累率 、 定量指标
利 润 保 留率 、 资本 周 转 加 速 率 固定 资 产 比 重 固定 资 产 比重 变化 率 定 量 指 标 动 态性 动 资 产 比 重 流 动 资产 比重 变化 率 流 定 量 指 标 分析 售 成 本 变化 销 售 成 本 变 化 率 销 定 量 指 标
化其针对性和 有效性 ； 二是诊 断指标体系 的设计 应符合企业 的特
企 业 营 运 能 力 存 货 周 转 率 、 应 收 账款 周 转 率 、 指 标 定量 流动资产周转率、 总资产周转率 企业市场价值 企业价值、 经济利润 定量指标 企业偿债风 险 同企业偿债 能力指 标 定量指标 财务 全性 安 企业经 营风险 财务 杠杆 系数 、经 营杠杆 系数、定量指标 活 动 分 析 联合 杠 杆 系数 企业 资产风险 不 良资产 比率、资产损失率 、 定量指标 长 期 资产 适合 率 基 础 性 指 标 分 析 定 量 指 标 成长性 总资产增 长率 、销 售收入 增长
中小企业诊断
中小企业诊断随着经济的发展和市场的竞争加剧，中小企业扮演着不可忽视的角色。
然而，由于资源有限和管理不完善等原因，中小企业面临许多挑战。
因此，进行中小企业诊断是非常必要的。
一、背景介绍中小企业作为经济增长的重要驱动力，对于国家的发展至关重要。
然而，中小企业面临着许多问题，如营销策略不足、技术创新能力薄弱、内部管理不规范等。
因此，进行中小企业诊断成为解决这些问题的关键步骤。
二、诊断目的中小企业诊断的目的是帮助企业管理层了解企业的现状和问题，并提供相应的解决方案，以提升企业的绩效和竞争力。
通过诊断，企业可以明确自身的优势和劣势，及时调整战略和运营模式，实现可持续发展。
三、诊断方法中小企业诊断可以采用多种方法和工具。
以下是几种常见的诊断方法：1. SWOT分析：通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业确定战略目标和发展方向。
2. 绩效评估：通过量化指标和数据分析，评估企业的运营绩效，识别问题所在，并提出相应的改进措施。
3. 流程分析：通过对企业各个环节的流程进行分析，找出流程瓶颈和效率低下的地方，提出优化建议。
4. 市场调研：对市场进行调研，了解竞争对手的状况和市场需求，帮助企业优化产品和服务，提高市场竞争力。
四、诊断内容中小企业诊断的内容通常包括以下方面：1. 组织结构和管理：评估企业内部组织结构的合理性和管理水平，提出升级管理模式的建议。
2. 营销策略：评估企业营销策略的有效性和针对性，提供市场定位和推广方面的改进意见。
3. 技术创新能力：评估企业的研发和创新能力，提供技术升级和创新转型的建议。
4. 财务管理：评估企业的财务管理水平，提供财务规划和风险控制方面的改进建议。
5. 人力资源管理：评估企业人力资源管理的科学性和效率性，提供员工培训和绩效考核等方面的建议。
五、诊断报告中小企业诊断报告应该包含以下内容：1. 综合评估：对企业的整体表现进行评估，明确企业的优势和劣势。
2. 问题诊断：明确企业面临的主要问题和原因。
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诊断中小企业营销做中小企业比较容易，做大企业也比较容易，但把小企业做大的过程很不容易。
小企业做大的过程，既不能克隆原有的模式，也不能照抄大企业的营销模式，小企业做大需要一种过渡模式。
尽管不同行业的小企业差异巨大，但在营销领域却显示惊人的共性，隔行不隔理。
广收薄种还是市场聚焦案例：一家小企业的年销售额只有500多万元，业务员只有10多个人，但其市场却遍布全国25个省。
其中一名业务员有60多个市（县）级经销商，有的经销商一个都难得拜访一次，这样的营销布局，企业能做大吗？诊断：中小企业经常“集体无意识”地犯一项共同错误，即在做市场是遍地撒网，广种薄收。
这项错误不仅一个人会犯，一个企业的众多营销人会犯，中小企业也会集体犯这项错误。
这项集体错误源于中小企业期望通过广种薄收来寻找心理安全感。
然而，这种“东方不亮西方亮”所虚构出来的安全感从来不可能真正实现。
真正的营销安全感来源于市场地位，只有在局部市场获得前三位的市场地位，才能赢得对手的尊重，并获得真正的安全感。
根据企业在市场的地位，我们把企业分为三类：强龙（行业龙头企业）、地头蛇（区域强势企业，有根据地市场）、地龙（又称蚯蚓，指销量但是没有市场地位的企业）。
真正有稳定市场地位的是“强龙”和“地头蛇”。
中小企业如果不能迅速的从“地龙”变成“地头蛇”，就永远做不大。
在毛泽东建立井冈山根据地之前，瞿秋白、李立三也曾经采取过“遍地撒网、四处出击”式的革命政策，然而只有毛泽东的根据地政策阵阵为中国革命奠定了基础。
红色根据地的市场学意义就是“垄断一个区域市场”，在区域市场里建设“红色政权”。
红色根据地能够击溃敌军数倍数十倍的围剿，就在于它有坚强的“市场地位”。
中小企业的生存之道就是建立根据地，然后复制根绝地，最后把根据地连成片，我们在为一家中小食品企业咨询时，发现该企业原来以省为单位划分市场，派几个业务员去开发，虽然有一定的销量，但是很不稳定。
我们认为该企业的规模根本不足以经营省级市场，于是确定了三步走的策略：第一步，建立市场根据地。
基本策略是：以县为基本营销单元，一个乡镇一个乡镇的做市场，做成县级市场的老大。
第二步，将县级根据地连成片，成为区域强势品牌。
当在几个县同事成为龙头后，就可以发挥根据地之间的协同效应，并具备了做区域强势品牌的基础。
第三步，在众多市场复制第一步和第二步，最终发展壮大。
根据地策略又称为市场聚焦策略，或者称为珠穆朗玛峰策略。
中小企业可能在全国默默无闻，但只要称为区域龙头，就可以在区域市场象珠穆朗玛峰一样有名。
现代市场是胜者通吃的市场，市场地位是生存的基础，有销量没市场地位不可能长期立足。
胜者通吃的逻辑就是：老大吃肉，老二啃骨头，老三喝汤，其余的喝西北风。
在为一家年销量不足五万吨的小型啤酒企业咨询时，我问老总：你们在哪个县销量排前三名？老总回答：“没有”。
我们告诉老总：一个县的啤酒市场容量大约为1万－2万吨，只要扎扎实实做好几个县，就能实现5万吨的销量，而你们现在却做了50多个县，还不如集中精力做好几个县，把个县做成根据地市场，然后再扩张。
做品牌还是做销量典型现象：中小企业的业务员和经销商在总结业绩不佳的原因时往往会加上一句“品牌知名度不高”案例：一家白酒企业，接受一家广告公司的建议：欲作销量，先做品牌；欲作品牌，先做广告。
企业投资1千多万元做了广告，产品照样卖不动，广告公司说投入还不够，又追加投入1千多万元，产品还是卖不动。
企业问广告公司怎么办，广告公司说：花这么多钱都没有效果，我还能怎么办？诊断：上世纪90年代末，当品牌称为营销主流词汇，以至不谈品牌就没有品位时，我们就提出过“不做品牌做销量”、“不是名牌也畅销”的思路，让那些陷入品牌迷思的营销人猛然醒悟，给没有做品牌资本和能力的企业指出一条生存之路。
销量是名牌的原因还是结果？一般人认为品牌是产品畅销的原因，实际恰恰相反，品牌是产品畅销的结果，品牌的载体是产品而不是传播媒体。
中小企业微小的销量根本不足以承载做品牌的巨额投入，不少陷于品牌迷思的中小企业就因为在品牌领域的过度投入而昙花一现。
一家销售额10亿的企业可能很轻松的承担2000万元的品牌投入，而一家销售额1亿元的中小企业甚至无力承担1000万元的品牌投入，甚至不能奢望品牌效应新增的销量承担如此巨大的投入。
通过媒体的大投入，在短期内做成全国的知名品牌，很多企业走这条捷径获得了短期成功，也刺激了众多中小企业跃跃欲试，但是对这些品牌暴发户的跟踪研究表明慢走品牌捷径的企业大多在几年后走向衰亡，以至于我们很难找出例外者。
我们不反对品牌，但是反对刻意“做品牌”。
中小企业做大的过程，就不能再满足与“不做品牌做销量”，更不能急于称为品牌暴发户。
作为过渡，中小企业发展过程必然经历一个构建区域强势品牌的过程。
区域强势品牌走向全国强势品牌的起点，其投入额度也在中小企业能力承载范围之内。
奶制品、白酒、啤酒等行业的区域强势品牌让那些强势品牌也无能为力。
资源有限，创意无限案例：饲料通常分为预混料、浓缩料、全价料三种，郑州一家新创立的企业新开发一种饲料，即介于预混料和浓缩料之间的“核心料”，这是一个没有对手的新领域，在很短的时间内就取得了市场突破。
诊断：在韩国最大的钢铁企业参观时，参观者能看见厂区内有一条醒目的标语：资源有限，创意无限。
几乎所有看到此标语的参观者都感慨万千，一个企业发展最重要的资源确实应该是“创意无限”啊！一些中小企业召开销售会议时业务员在业绩不佳辩解时的理由不外乎“质量不如对手好”、“价格不如对手低”、“广告不如对手多”、“政策不如对手优惠”。
其实，只要是中小企业，它在这方面不如对手是一种正常现象，这些恰恰是中小企业营销要面对的现实。
而不是辩解的借口。
即使质量、价格、广告、政策都比对手“更好”，也不一定能胜过对手。
中小企业要获得营销突破，一定要“创造”竞争优势。
创造竞争优势的关键在于思路。
如果没有“有型的竞争优势”就创造“无形的竞争优势”一些企业面对名牌产品咄咄逼人的营销攻势，往往一筹莫展，一个企业刻意缺资金、缺产品知名度等，但一定不能缺思路。
以小博大是中小企业战胜名牌产品的秘诀。
如果没有“全面优势”和“整体优势”，就创造“局部优势”和“单项优势”。
如可口可乐够厉害，但是非常可乐一样可以在农村长驱直入，对于小企业来说，“以农村包围城市、”“让开大道、占领两厢”、“做对手不愿做的市场”“等是最有效的创造局部优势营销策略。
大企业也许可以大把大把的花钱，小企业如果有”吃尽千辛万苦，踏遍千山万水、走进千家万户、讲尽千言万语‘的精神一样可以赢得竞争优势。
上述饲料企业就是因为创造一个让对手“无法比”的竞争优势，即创造了一个新品类，在这个新品类力，该企业无疑比对手“更好”。
因此，产品创新往往是小企业崛起的发端，而产品创新最重要的又是“品类创造”，即开创一个全新的品类。
中小企业不要在对手强项上与对手比高低，更不要期望比对手做的“更好”，更好是没有希望的，因为别人是标杆，是“正宗”，比对手更好也是“不正宗”。
策略创新往往是小企业的突破口，当强势企业已经打出牌子时，小企业要去闯牌子，怎么比的过别人，因此，那些敢于喊出“不做品牌作销量”、“不是名牌也畅销”的企业，因为策略创新就有了崛起的机会。
当“铺货”已经称为“营销人都知道”的策略时，铺货比对手做的更好意义也不大，此时，做好“回货”的企业就比做铺货的企业有更多的机会。
低价是否更有利典型现象：市场上卖的最差的产品，通常也是价格最低的产品。
诊断：中小企业没有品牌优势，只有通过低价竞争。
这又是一些中小企业的“集体错误”。
我们的实证研究表明，价格对品牌知名度高的企业有用，而对品牌知名度低的企业无用。
我们曾经跟踪过一些行业，价格最低的产品通常也是销售最差的产品。
营销界对消费者的最大误解就是“消费者愿意买便宜的产品”，而实质却是消费者愿意购买“占便宜”的产品。
便宜的产品如果不能给消费者占便宜的感觉，消费者也不会轻易购买。
知名度高的产品之所以降价策略有效，首先因为它是知名产品，消费者认为它应该值钱，如果它的价格又低，消费者就有“占便宜”的感觉。
中小企业知名度低，如果产品价格也很低，消费者就会认为它不值钱，不会得出“占便宜”的感觉。
价格策略成功的关键不在于高价或者低价，而在于营造感觉价格与实际价格的落差。
只有当消费者对产品的感觉价格与实际价格落差，才会有“物美价廉”的感觉，产品才会受到消费者的追捧。
中小企业在价格运作上“高价低成交”是比较有效的操作模式。
“高价”是用来定位的，用来反证产品好。
消费者的概念是“一分价钱一分货”，而不是“一分货一份价钱”。
“低成交”就是消费者在购买时，把实际价格降下来，比如通过促销等方式。
“高价低成交”的目的就是给消费者“占便宜”的感觉。
对中小企业，低价是一剂毒药。
低价不仅会在产品上市初期就给人“不是好货”的印象，还会侵蚀企业的操作空间。
因为低价把企业逼上绝路时，广告费，促销费都没有出处。
市场自然就无法活跃。
根据我们的经验，在商超最畅销的产品，也不是价格最低的产品，而是市场表现最活跃的产品。
市场活跃主要靠高价创造操作空间。
终端销售：机会还是威胁典型现象：面对超级终端这些庞然大物，中小企业不敢进、不会进、进不起。
诊断：大卖场、连锁超市等超级终端的出现，被大多数营销人认为有利于大企业，似乎只有大企业比较容易跨过超级终端的高门槛。
大批中小企业被超级终端的门槛挡在外边，其实，只要透过现象看清本质，就可以发现超级终端恰恰是中小企业的机会。
超级终端的商业品牌具有强大的影响力，以至于出现商业品牌覆盖制造商品牌的现象。
急于消费者对商业品牌的信任，“爱屋及乌”式的扩展至所有品牌，“只要进入超级终端的品牌，都是可信的”。
这种心理可以延伸至所有中小企业的产品，这种品牌覆盖现象有利于中小企业。
超级终端的货架空间大，对品牌和品种的容纳力强。
传统终端每个品类可能只选择二三个强势品牌，超级终端却可以每个品类容纳几十个几百个品牌，这使中小企业的产品有更多上架的机会。
中小企业由于资源有限，无力进行大投入的宣传推广。
超级终端的出现，使超级终端可以排除导购人员进行高密度现场推广，由于现场推广的费用支出属于“边销售边支出”，解决了中小企业宣传推广资源不足的问题。
中小企业月超级终端规模的不对称性，促生了一批专门替中小企业做终端的经销商，这些代理商的出现，不仅解决了中小企业做终端的费用问题，也解决了中小企业作超级终端经验不足的问题。
以前，通路的下移空间很大，中小企业有比较大的操作空间。
随着通路下移至极限，中小企业的通路操作空间受到压缩。
中小企业不应将超级终端当作威胁，而应当作机会。
找大经销商还是找小经销商典型现象：大企业找小经销商，小企业找大经销商诊断：大企业之所以找小经销商是因为大企业本身的营销能力强，厂家并不希望把市场运作的全部功能交给经销商。