某公司深度分销项目管理知识报告分析(PPT 43页)
企业项目管理分析总结报告专题讲授PPT课件
每当我一个人，走在高大的树木下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓 —咔嚓 的声响 ，一切 都是那 么美好 ！在秋 的季节 中，我 仿佛沉 当我一个人，走在高大的树木下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓
听着那 —咔嚓
脚下踩 在落叶 的声响 ，一切
项目管理剖析总结 每当我一个人，走在高大的树木下，听着那脚下踩在落叶上咔每嚓当—我咔一嚓个的人声，响走在，高一大切的都树是木那下么，美听好着！那在脚秋下的踩季在节落中叶，上我咔仿嚓佛—沉咔醉嚓在的这声多响彩，的一秋切色都当是中那。么美好！在秋的季节中，我仿佛沉醉在这多彩的秋色当中。
03 培训主要内容流程 04 企业项目管理汇总
脚下踩 在落叶 的声响 ，一切
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每当我一个人，走在高大的树木下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓 —咔嚓 的声响 ，一切 都是那 么美好 ！在秋 的季节 中，我 仿佛沉 醉在这 多彩的 秋色当 中。 每当我一个人，走在高大的树木下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓 —咔嚓 的声响 ，一切 都是那 么美好 ！在秋 的季节 中，我每仿当佛我沉一醉个在人这，多走彩在的高秋大色的当树中木。下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓 —咔嚓 的声响 ，一切 都是那 么美好 ！在秋 的季节 中，我 仿佛沉 醉在这 多彩的 秋色当 中。
欧普照明公司深度分销项目总结报告(ppt 42页)
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和君创业
Ⅰ 前言：项目回顾（续三）
• 八个月如转眼一瞬，我们如陀螺一般旋转在欧普公司的主要销售 市场上，对我们来说，最大的回报就是能够看到欧普的成功！
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目录
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• 附件6：上海市场促销活动 • 附件7：实施计划上海市场促销计划 • 附件8：项目小组某天（2001、12、15）的工作总结 • 附件9：市场管理手册 • 附件10：福州地区市场调查及策略实施报告 • 附件11：厦门漳州地区市场调查及策略实施报告 • 附件12：营销中心管理手册 • 附件13：各地办事处制度推行总结报告
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Ⅱ 市场操作版
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一、前期调研——广州
• 时间：2001/11/29~2001/12/3
• 人员：苏立军、程绍珊、陈龙、慕凤丽
张永旺、邱文戈、汪卫东、陈永鑫
• 调研方式：假谈判，真调研
• 调研范围：主要灯具城如泰古、华盖、三元、安华，阳城建材城， 另外针对广州节能灯市场的总代理渠道调研了五金总代理市场。
• 工作方考市场策略。
• 特别值得一提的是12月3日晚上，双方对接小组的一次冲突，通过 这次冲突，双方进行了第一次真正的沟通，为今后的深入合作奠 定了基础。
深度分销培训PPT课件
深度分销团队的培训与提升
总结词
定期培训、技能提升、持续学习
详细描述
为了提高团队的专业水平和工作效率，应定期开展培训活动，使团队成员不断学习新知识、新技能。同时，应根 据市场和客户需求的变化，不断调整和更新培训内容，以保持团队的专业性和竞争力。此外，应鼓励团队成员自 我提升，持续学习，不断提高自身素质。
04 深度分销的未来发展与趋 势
深度分销的发展历程与现状
深度分销的发展历程
从早期的销售代理模式，到现代的深度分销模式，其发展历程中经历了多个阶 段。目前，深度分销已经成为主流的销售模式，广泛应用于各个行业。
深度分销的现状
当前，深度分销已经成为了企业销售的核心模式，通过深度分销，企业能够更 好地满足客户需求，提高销售效率和客户满意度。
感谢您的观看
可口可乐公司的深度分销实践
通过与大量经销商和零售商建立合作关系，可口 可乐公司实现了对市场的深度覆盖，提高了产品 在终端市场的渗透率。
联合利华的深度分销实践
联合利华通过与关键经销商合作，聚焦于特定渠 道和区域，实现了对市场的精细化运作，提高了 销售效率和市场份额。
宝洁公司的深度分销实践
宝洁公司通过与经销商和零售商合作，优化产品 组合和定价策略，实现了在终端市场的快速渗透 和市场份额的提升。
深度分销团队的管理与激励
总结词
目标管理、沟通协调、激励机制
详细描述
在团队管理方面，应建立明确的目标管理体系，使每个团队成员都清楚自己的工作目标和职责。同时 ，应加强团队内部的沟通与协调，确保信息畅通，避免工作重复和资源浪费。此外，应建立有效的激 励机制，通过合理的薪酬、晋升和奖励制度，激发团队成员的工作积极性和创造力。
体系。
04
企业项目管理分析总结报告PPT专题演示
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
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目录
效益 财富
01 02
企业项目汇总分析 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
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春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，春几天场的春风雨吹让过刚银冒杏出树小的芽枝的头叶，子几，场春长春天得雨的郁让风郁刚吹葱冒过葱出银。小杏当树芽我的的把枝叶头这子，个，春几好长天场消得的春息郁风雨告郁吹让诉葱过刚门葱银冒口。杏出的树当小孩的我芽子枝把的头们这叶，后个子几，好春，场他消天长春们息的得雨便告风郁让一诉吹郁刚个门过葱冒接口银葱出一的杏。小个孩树当芽的子的我的来们枝把叶到后头这子我，，个，们他几好长家们场消得的便春息郁花一雨告郁园个让诉葱中接刚门葱。一冒口。个出的当的小孩我来芽子把到的们这我叶后个们子，好家，他消的长们息花得便告园郁一诉中郁个门。葱接口葱一的。个孩当的子我来们把到后这我，个们他好家们消的便息花一告园个诉中接门。一口个的的孩来子到们我后们，家他的们花便园一中个。接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
分销管理行业ppt模板课件
*
仓储
在产品实体分配过程中，要经过一系列仓库。通常成品仓库在本企业，批零仓库是中间商的仓库。企业要考虑是否需要中转仓库。 如果企业有较多的客户，不仅分散，且购买次数多，每次批量小；或到该地路途遥远，交通诸多不便，就应设置中转仓库，以便及时供应、防止脱销。 仓储决策需要决定以下问题： 中转仓库的数量。仓库多，可减少运输成本，更好地及时供货。但是修建或租赁仓库需要投资或租金，增加分销成本。 中转仓库的地址。合理选址可以减少仓库数量，降低分销成本，又能保证企业目标的实现。 中转仓库的类型。即决定是自建仓库还是租用仓库，主要取决于两者费用的比较。
*
9.1.1 渠道长度
生 产 者
消 费 者 · 用 户
零 售 商
批 发 商
代 理 商
二站渠道
三站渠道
四站渠道
五站渠道
*
渠道长度的选择
销售渠道长，中间环节多： 产品在流通领域停留的时间相应较长； 覆盖面更广。 销售渠道较短： 减少交易次数； 能涉及的顾客相对有限。 进行抉择要根据： 产品特性，如其物理化学性质、单价高低、式样变化快慢、技术复杂性等； 市场特性，如目标市场范围大小、顾客的集中程度、购买习惯、销售的季节性、竞争性情况等； 企业的财力、管理能力、经验、声誉和战略。
*
9.1.2 渠道宽度
渠道宽度指渠道使用同类中间商的数量。 同一层次或环节的中间商多，渠道就较宽；反之，渠道就较窄。 渠道宽度通常结合分销战略决定： 密集型分销：通过较多的中间商，扩大市场覆盖面，或快速进入一个新市场。 选择型分销：委托部分中间商经销；重心是维护企业、产品的形象和声誉，巩固市场地位。 独家型分销：一定时间、一定地区，选择一家经销。通常双方订有协议——经销商不得经营竞争者的产品，企业也不得向其他中间商供应产品。目的是控制市场，彼此更加积极配合，强化产品形象。
某公司项目管理手册(PPT 58页)
某公司项目管理手册(PPT 58页)项目治理手册版本：A0名目1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原那么 (16)1.7项目优先级排序的规那么 (16)1.7.1设置项目优先级的缘故和目的 (16)1.7.2适用范畴 (16)1.7.3优先级设置规那么 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目治理工具及项目治理监控库介绍 (17)1.8.1项目治理工具 (17)1.8.2项目治理监控库 (17)2项目综合治理 (18)2.1项目综合治理定义 (18)2.2项目综合治理知识领域 (18)2.3项目综合治理过程域 (18)2.3.1项目启动规那么 (19)2.3.2项目的打算编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的操纵 (20)2.3.5整体变更操纵 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范畴治理 (21)3.1启动 (22)3.2范畴规划 (22)3.3范畴定义 (22)3.4范畴核实 (22)3.5范畴操纵 (22)3.6产品开发各时期范畴治理操纵要点 (23)4项目打算治理 (24)4.1打算治理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2〔非〕关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6打算完成率 (25)4.2打算体系 (25)4.3任务、角色与打算体系 (26)4.4打算制定的原那么 (26)4.5打算制定的时机 (27)4.6任务工作量估量的方法 (27)4.6.1专家估量法 (27)4.6.2三点法〔对高度不确定性任务时刻的估算〕 (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估量体会 (28)4.7打算监控点设置的原那么 (28)4.8打算监控的方式 (28)4.9打算的测评 (28)4.10项目打算治理的输出 (29)4.10.1立项论证时期项目详细打算 (29)4.10.2打算到公布时期概要打算 (29)4.10.3打算时期项目详细打算 (29)4.10.4开发到公布时期项目详细打算 (30)5项目质量治理 (30)5.1项目质量治理定义 (30)5.2项目质量治理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量治理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.3实施质量保证 (31)5.3时期技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本治理 (33)6.1成本治理的范畴 (34)6.2成本治理职责 (34)6.3成本治理的操纵 (34)6.4项目成本评估细那么 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细那么 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源治理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.1定义 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备治理打算 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备治理打算更新 (37)7.2.4项目生命周期时期统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队治理 (38)7.4.1人力资源变更治理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通治理 (38)8.1沟通治理概述 (38)8.2沟通治理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险治理 (41)9.1风险治理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险治理流程 (46)10项目采购治理 (46)10.1项目采购治理定义 (46)10.2项目采购治理团队的构成 (46)10.3项目采购治理的工作流程 (46)11项目变更治理 (47)11.1项目变更治理规划 (47)11.2项目变更治理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题治理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题治理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题治理步骤 (52)12.3.1提出〝问题〞 (52)12.3.2〝问题〞的确认 (52)12.3.3〝问题〞记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决治理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态〔Open〕 (54)12.4.2关闭状态〔Close〕 (54)12.4.3挂起状态〔Hang out〕 (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档治理 (55)13.1文档治理概述 (55)13.2.1立项论证时期文档治理清单 (56)13.2.2打算时期文档治理清单 (57)13.2.3开发时期文档治理清单 (58)13.2.4验证时期文档治理清单 (59)13.2.5公布时期文档治理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考«产品开发流程-角色和职责说明»1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立要紧依照产品开发实际情形进行，一样起于任务书下达，终止于产品公布后。
某公司项目管理及诊断管理知识分析报告.ppt
目录
•
公司分析及 项目分析
项目诊断 分析
项目诊断 建议
交付成果及 项目推进
* 背景状况介绍 * 经营困惑 * 咨询需求
* 组织流程诊断 * 企业战略梳理 * 财务体系诊断 • 企业文化诊断 • 市场营销诊断
* 组织规划建议 * 流程执行建议 * 管理控制建议 * 制度梳理建议
*
* 交付项目成果 * 项目推进计划
• 2 福运公司张总属做业务出身，市场推广能力强。但没有将经 验能力流程化，标准化，系统化。无法复制，销售团队成长慢；
• 3 外区域市场开发还停留在代理区域权形式上，没有纳入实质 性的计划、步骤、资源配置、方案执行上来，也没有系统的客
• 户资料的建档和有步骤的客户开发。
• 4 营销管理团队的打造还没有系统规划和实施；销售主管、分 公司经理，销售总监及市场部经理等岗位职责没有系统梳理和界 定，其管理职能不能有效发挥。
1 壳牌、PTT等润滑油品 牌商丘市场竞争强势； 2 润滑油品牌竞争者已由 局部市场竞争转向省内竞 争； 3 市场竞争手段逐渐成熟；
市场机会
1 现在润滑油市场还没有 达到团队竞争； 2 润滑油市场潜力还在不 断被挖掘； 3 福运公司市场布局已经 清晰，客情关系较好。
福运公司战略梳理
• 之二：福运公司到哪里去？
2. 正能量咨询团队拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经正能量 咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进 行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；
3. 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对正能量咨询造成的经济损失，正能量咨询 保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；
企业项目管理分析总结报告图文PPT课件
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦清中晨的，你公，鸡听清了了这清首嗓歌子儿，也便会开立始马了起独床唱，。你它也的会声静音静一地传站十在，那十，传倾百听，着到美最妙后的，音不乐但。所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
唱。它 百，到
的声音 最后，
一传十 不但所
有，的十清公传晨鸡百，都，公唱到鸡起最清了后了歌，清儿不嗓，但子就所，便连有开睡的始梦公清了中鸡晨独的都，唱你唱公。，起鸡它听了清的了歌了声这儿清音首，嗓一歌就子传儿连，十也睡便，会梦开清十立中始晨传马的了，百起你独公，床，唱鸡到，听。清最你了它了后也这的清，会首声嗓不静歌音子但静儿一，所地也传便有站会十开的在立，始公那马十了鸡，起传独都倾床百唱唱听，，。起着你到它了美也最的歌妙会后声儿的静，音，音静不一就乐地但传连。站所十睡在有，梦那的十中，公传的倾鸡百你听都，，着唱到听美起最了妙了后这的歌，首音儿不歌乐，但儿。就所也连有会睡的立梦公马中鸡起的都床你唱，，起你听了也了歌会这儿静首，静歌就地儿连站也睡在会梦那立中，马的倾起你听床，着，听美你了妙也这的会首音静歌乐静儿。地也站会
清晨，公鸡清了清嗓子，便开清始晨了，独公唱鸡。清它了的清声嗓音子一，传便十开清，始晨十了，传独公百唱鸡，。清到它了最的清后声嗓，音子不一，但传便所十开有，始的十了清公传独晨鸡百唱，都，。公唱到它鸡起最的清了后声了歌，音清儿不嗓一，但子传就所，十便连有，开睡的十清始梦公传晨了中鸡百，独的都，公唱你唱到鸡。，起最清它听了后了的了歌，清声这儿嗓不音首，子但一歌就，所传便儿连有十开也睡的，始会梦公清十了立中鸡晨传独马的都，百唱起你唱公，。床，起鸡到它，听了清最的你了歌了后声也这儿清，音会首，嗓不一静歌就子但传静儿连，所十地也睡便有，站会梦开清的十在立中始晨公传那马的了，鸡百，起你独公都，倾床，唱鸡唱到听，听。清起最着你了它了了后美也这的清歌，妙会首声嗓儿不的静歌音子，但音静儿一，就所乐地也传便连有。站会十开睡的在立，始梦公那马十了中鸡，起传独的都倾床百唱你唱听，，。，起着你到它听了美也最的了歌妙会后声这儿的静，音首，音静不一歌就乐地但传儿连。站所十也睡在有，会梦那的十立中，公传马的倾鸡百起你听都，床，着唱到，听美起最你了妙了后也这的歌，会首音儿不静歌乐，但静儿。就所地也连有站会睡的在立梦公那马中鸡，起的都倾床你唱听，，起着你听了美也了歌妙会这儿的静首，音静歌就乐地儿连。站也睡在会梦那立中，马的倾起你听床，着，听美你了妙也这的会首音静歌乐静儿。地也站会
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和君创业
Ⅰ 前言：项目回顾
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Ⅰ 前言：项目回顾
• 2001年的11月，经过很短时间的接触，欧普照明公司与和君创业 就签定了营销咨询项目的合同。
• 和君创业公司总咨询师包政先生对该项目给予了高度重视，亲自 带队先后调研了广州、深圳、上海、北京、天津、长沙和济南等 灯具市场。在包政教授的直接指导下和对二手资料进行研究的基 础上，项目组于11月25日完成了《欧普市场初期考察报告》。
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一、前期调研——深圳
• 时间：2001/12/4~2001/12/8 • 人员：苏立军、程绍珊、陈龙、慕凤丽
张永旺、邱文戈、汪卫东、陈永鑫 • 调研范围：香江、人民北路、田贝四路、集美堂家居城、宝安、
前海路、彩田南路。 • 工作方式：白天分组市场调研，晚上填写《终端调查表》，基于
调查表的内容集中讨论，汇集和分析市场问题，思考市场策略。 • 根据灯具行业的特点设计的《终端调查表》可以引导对接小组成
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和君创业
Ⅰ 前言：项目回顾（续二）
• 我们选择在销售淡季进行深度分销的复制推广，一方面有利于欧 普业务人员的学习；另一方面，由于销售淡季往往也是经销商选 择品牌的时候，通过渠道整理、深化渠道关系，坚定了经销商经 营欧普产品的信心。
• 到2002年4月底，随着前端市场的启动，营销中心及各办事处的后 台管理问题越来越多地暴露出来。为迎接销售旺季的到来，我们 迅速在总部集中，出台了《营销中心管理手册》，系统梳理各级 管理平台所暴露的问题。
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和君创业
二、模板的制作——上海
办事处后台的整理：
• 上海办事处的后台整理主要放在库存管理方面。首先对对接小组 和办事处所有人员进行了库存管理基本知识的培训，然后辅导有 关人员如何进行库存管理和库房管理。优化库存结构，更好地响 应市场前端的销售。
• 在具体方法上，主要辅导库管人员运用产品的ABC分类，存货的 台帐管理，库房布置的方法提高库存管理水平。
• 《欧普市场初期考察报告》明确指出：通过调研，与差异化产品 设计和品牌建设相比，良好的渠道管理是欧普公司基于现实、走 向未来的最佳选择。该报告还明确提出了广州、深圳、上海、北 京、天津、长沙和济南等地的渠道策略，指明了欧普营销咨询项 目的方向。
• 到11月底，欧普公司选出一批“种子”选手，双方对接后成立联 合项目小组，正式进入导入深度分销的阶段。
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和君创业
三、模板复制…………………………………………………… （1）福建省……………………………………………………… （2）广州省……………………………………………………… （3）山东省……………………………………………………… （4）浙江省……………………………………………………… （5）《市场管理手册》的提炼………………………………… Ⅲ 营销中心后台整理………………………………………………… 一、《营销中心管理手册》的出台…………………………… 二、管理手册的推行辅导………………………………………
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和君创业
二、模板的制作——武汉
• 时间： 2001/12/13~2002/1/ 25
• 人员：程绍珊、陈龙 张永旺、丁太、陈永鑫、周川、张释心
• 武汉负责的湖北市场是比较有代表性的省级市场，武汉办事处也 是欧普公司的第一个办事处。
• 欧普产品在湖北市场有较高的品牌知名度，也因此出现窜货乱价 现象。办事处对货物的流量、流向掌握不够，连续四个月徘徊在 九十多万的自然销量上。
客观的分析市场现状形成总结。
小组成员
市场的预测、销售政策的验证。
小组成员
详细的市场营销报告，实施计划。
小组成员
市场调查的关键所在。
小组成员
备注
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二、模板的制作——上海
写作市场调查报告并实施市场策略：
• 对接小组成员参与了写作《上海市场调查报告》
• 上海的市场策略实施主要是渠道的整理，为减少渠道整理过程中 可能带来的负面影响，我们又辅导对接小组在元旦期间做一次促 销。利用市场拉力深化渠道关系。
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第 10 页ຫໍສະໝຸດ 和君创业Ⅱ 市场操作版
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一、前期调研——广州
• 时间：2001/11/29~2001/12/3
• 人员：苏立军、程绍珊、陈龙、慕凤丽
张永旺、邱文戈、汪卫东、陈永鑫
• 调研方式：假谈判，真调研
• 调研范围：主要灯具城如泰古、华盖、三元、安华，阳城建材城， 另外针对广州节能灯市场的总代理渠道调研了五金总代理市场。
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二、模板的制作——上海
市场调查：
• 在这个阶段，从教会对接小组学会用甘特图安排工作计划开始， 逐步引导对接小组成员利用一些管理工具来思考和安排一个团队 的工作。作为一个团队进行工作，在工作之前，大家对目的必须 达成共识，每个人每天都必须作到“早上带着假设出去，晚上带 着方案回来”，保证每天都有提高和进步。
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目录
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• 附件6：上海市场促销活动 • 附件7：实施计划上海市场促销计划 • 附件8：项目小组某天（2001、12、15）的工作总结 • 附件9：市场管理手册 • 附件10：福州地区市场调查及策略实施报告 • 附件11：厦门漳州地区市场调查及策略实施报告 • 附件12：营销中心管理手册 • 附件13：各地办事处制度推行总结报告
• 基于这些“种子”的良好素质，他们进步很快，这从他们逐步参 与的市场调查报告中可见一斑。《广州市场调查报告》、 《深圳
市场调查报告》完全是由我们完成的，他们只是参与讨论。到写 《上海市场调查报告》、《武汉市场调查报告》的时候，我们就 鼓励他们完成前半部分。再后来，他们都可以独立完成一份市场 报告了。这些都记录了他们逐渐具备系统思考能力的过程。
形成结果
责任人
总体市场的情况、访谈线路安排
慕老师
调查的进度、调查的内容。
邱文戈
地图、名片、调查表。
邱、杨
访谈技巧、注意事项、基础调查的重要性。 程老师
展示效果、消费者的反映情况等
小组成员
渠道的管理、价格的管理、售后服务等 小组成员
对品牌的影响、供货的渠道。
小组成员
零售商和专卖点的关系、
小组成员
五金批发商的源头、五金市场的现状。 小组成员
• 渠道清理从柳荫路市场入手，砍掉“搬运工”、规划进货渠道、 设立渠道层级，这些都曾在小组成员间引起激烈争议，我们在这 一过程中逐渐引导对接小组如何系统思考这些问题，首先一定要 明确欧普公司在上海市场的目的，哪些是决不能让步的，哪些是 可以暂时妥协的，然后再考虑个案的处理。
• 整个促销活动从方案制定（《上海市场促销计划》）、组织实施 （《上海促销活动实施计划》）到效果评价都是对接小组在我们 的辅导下自己作出来的。
• 每天调研结束，大家一起讨论，基于《终端调查表》发现市场问 题，探讨市场决策，每天的讨论必须有人进行记录和整理。（如： 12月15日工作总结）。
• 每天的工作之余，进行一些市场调查和营销基础知识的培训。并 引导他们阅读一些专业书籍。
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二、模板的制作——上海
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目录
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三、营销中心后台整理总结报告……………………………… 四、各地办事处后台整理总结报告…………………………… Ⅳ 后记：欧普未来展望…………………………………… Ⅴ附件………………………………………………………… … 附件1：欧普市场初期考察报告 附件2：广州市场调查报告 附件3：终端调查表 附件4：深圳市场调查报告 附件5：上海市场调查报告
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欧普公司深度分销 项目结案报告
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目录
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Ⅰ 前言：项目回顾…………………………………………………… Ⅱ 市场操作版…………………………………………………………
一、前期调研……………………………………………………… （1）广州……………………………………………………… （2）深圳……………………………………………………… 二、模板制作…………………………………………………… （1）上海……………………………………………………… （2）武汉……………………………………………………… （3）模板的总结…………………………………………………
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二、模板的制作——武汉
办事处后台整理
• 对武汉办事处后台的整理主要集中在对现有组织结构的调整和库 存管理的改善上。对现有组织结构的调整充分考虑到现有人员的 素质和办事处各岗位的职能要求。调整的目的主要是提高办事处 的服务水平。