乐华深陷变革泥潭
乐视事件审计反思
乐视事件审计反思
资本的世界总是潮起潮落。
曾经最为汹涌的互联网“资本浪头”——乐视，如今已一片悲鸣。
在互联网视频行业迎来重要发展机遇时抢占先机，乐视网凭借“颠覆式”的创新模式，在资本市场长袖善舞的贾跃亭带领下，成为我国互联网视频行业中第一个宣布盈利的企业、国内A股首家互联网视频行业的上市公司。
以融资平台乐视网为基础，一座“乐视帝国”拔地而起，极速扩张，在资本市场缔造一个又一个神话。
然而成也乐视、败也乐视，乐视帝国在贾跃亭的“蒙眼狂奔”中顷刻间崩塌，从狂欢到梦碎，也仅三年光景，千亿元市值灰飞烟灭，留下无尽唏嘘。
而后多少资本大鳄或飘摇或覆灭，重蹈乐视覆辙。
本文试图复盘乐视帝国崩塌全过程，探索中国互联网和创业风潮下企业的兴衰之路。
近日，贾跃亭接受《证券日报》记者采访时反思，自己意识到存在同一时间布局产业过多与公司管理能力不足之间的矛盾，融资方式单一、募资使用节奏失控，经验不足，导致集团中非上市公司猝死。
“我深知自己负有不可推卸的责任，深感愧疚和自责。
”
对于剩余债务，贾跃亭提出，用其个人持有的FF智能汽车在美国IPO上市后的股权收益偿还。
他称，自己为研发新能源汽车付出巨大代价，承受着外界难以想象的压力，但仍然会坚持下去。
乐视控股债务处理小组一位负责人表示：真正属于贾跃亭个人
的债务并不多，大量债务是“个人连带无限担保责任”的债务，这块占总债务的大约85%的比例，可见，他愿意为了梦想而付出。
而且，贾跃亭已经替上市公司偿还了部分债务，这也是一种尽责到底的态度。
乐华娱乐对人力资源管理问题的对策
乐华娱乐对人力资源管理问题的对策
乐华娱乐在人力资源管理方面采取了一系列措施，以应对常见的问题，例如：
1. 加强员工培训：乐华娱乐定期举办内部培训，帮助员工提高专业技能、业务水平、团队协作等方面的能力。
2. 实现公平薪酬：乐华娱乐推行多元化激励机制，定期对员工的薪酬情况进行评估，并按照业绩、能力、岗位等因素给予合理的薪酬福利。
3. 打造良好的工作环境：乐华娱乐注重员工的职业发展，提供健康、安全、舒适的工作环境，通过团建等活动营造融洽的企业文化氛围。
4. 建立健全的人力资源管理制度：乐华娱乐建立了完整的人力资源管理体系，包括招聘、培训、晋升、绩效考核、福利待遇等环节，以规范化管理员工。
此外，乐华娱乐还与社会各界建立了紧密的合作关系，吸引了一批高素质的人才，不断提升企业的核心竞争力和市场影响力。
乐华韩国集训机制
乐华韩国集训机制乐华娱乐即将登陆港股市场，作为內娱龙头公司，其知名度早已出圈。
乐华旗下顶流艺人云集，坐拥王一博、程潇、吴宣仪、朱正廷、范丞丞、黄明昊。
对于投资者来说，公司拥有知名艺人固然好，却担心知名艺人单飞，对公司业绩持续增长造成影响。
不过这点放在乐华上还真不用担心，乐华的艺人培训体系自成一体，涵盖了艺人的全生命周期。
在娱乐圈中，艺人的重要性不言而喻，有了优质艺人，业务间的协同作用，甚至未来新业务的扩张都可以持续发展出来。
|覆盖艺人全生命周期的“乐华模式”从招股书可以看到乐华娱乐有三大业务，艺人管理、音乐IP制作及运营、泛娱乐业务，其中艺人管理是乐华娱乐最大的收入来源，也是和其他业务产生协同效应的关键。
该业务除了管理签约艺人，安排艺人参与商业活动，出演电影、剧集、综艺等娱乐节目，更重要的是自成一体的培训机制。
乐华的这套培训机制在业内也被称为“乐华模式”，这套模式涵盖了训练生选拔、艺人培训（训练生计划）、艺人运营及艺人宣传（艺人出道）。
在选拔上，乐华通过多种渠道接触训练生计划候选人，包括与艺术学校及机构合作。
截至2022年4月30日，乐华与全国30多家艺术学校及机构展开合作。
同时，通过社交平台和主流网络在全球范围选拔训练生人选。
在业务记录期，乐华收到超过65,000来自中国、美国及韩国的训练生计划申请。
并且，乐华的选拔标准非常严格，整体每年录取率不高于0.3%。
在艺人培训方面，通过需要经过三年的全方面培训，乐华的艺人培训团队有35名专业人士。
同时，乐华在2014年在韩国成立子公司乐华韩国，也是中国首批进入海外艺人管理市场的中国艺人管理公司之一。
乐华可以利用海外资源，为训练生计划提供支持，这也是行业头部公司的优势。
在艺人出道方面，乐华会根据艺人的性格、才能及优势，以组合的形式出道，目前从乐华出道的组合包括，UNIQ、NEXT、EVERGLOW、NAME、TEMPEST及NEVERLAND。
目前乐华娱乐有71名训练生，66名签约艺人，其中55名是乐华训练生计划的毕业生，也就是说目前的大部分签约艺人是乐华自己培养出来的。
【企业管理】昔日的巨头、曾经的传奇企业--乐华电子落幕
昔日的巨头、曾经的传奇企业－－乐华电子落幕!2003年08月01日17时55分来源: 文/《知识经济》 X浩正当媒体纷纷高呼彩电业回暖的时候，一个昔日的巨头、曾经的传奇企业——“乐华电子〞却轰然倒地。
是巧合抑或是宿命？这个当年发过豪言壮语做“中国彩电渠道变革的急先锋〞，在一年后土崩瓦解，不禁使人们对中国彩电现时繁荣复兴，更加充满疑惑迷茫。
7月15日，。
TCL集团多媒体事业部总裁赵忠尧正式向外界公开宣布收购乐华电子，从那一刻起，“乐华〞已经正式收归于TCL旗下，成为集团的第二大彩电品牌。
“乐华电子〞作为企业的命运就这样彻底终结。
“乐华〞能为人们留下的，也将只有通过品牌牵引出来的些许对昔日“彩电巨头〞身影的回忆……辉煌与巨债当年乐华集团也是风光一时，其“国际产品，回到中国〞的广告语，曾传达给消费者强烈的国际品牌的形象，乐##电曾高居国内彩电业前五名，其空调产品也是冲劲十足。
时至今日，业界人士仍然在诠释“乐华〞在中国家电行业中的地位。
据资料显示，乐华集团由四大股东组成，其中##长城数码广播##所占股份为60%，为控股公司；法人代表：吴少章。
1997年港商吴少章接盘##市属电子公司旗下乐华电视，成立了##乐华电子##。
吴少章是注册于百慕达的长城数码广播##(简称长城数码广播，1991年上市，##交易所代码0689)董事会主席，为第一大股东。
在成立乐华电子##里面，长城数码广播占股份60%多，##市政府占20%多，其余15%左右为##市政府所有。
2000年3月，吴又以##乐华电子##为本体，建立##乐华电子信息产业集团。
作为##市首批国有企业民营化的试点企业，乐华得到了##市政府方面多项政策上的优惠与支持。
在这样条件和背景下，乐华集团开展迅猛，在国内设了一级分公司38个，二级办事处80多个，设立销售和服务网点9000多个。
1999年，乐##电年产400万台，出口200万台，销往以美国、欧洲、中东、东南亚为主的90多个国家和地区。
乐华娱乐的创业计划书
乐华娱乐的创业计划书一、项目背景乐华娱乐是一家致力于搭建全方位娱乐平台的公司，主要经营内容包括影视制作、音乐制作、艺人经纪以及演出活动等。
随着社会经济的不断发展和人们对娱乐需求的增加，乐华娱乐希望能够利用自身丰富的资源和优质的服务，成为行业内的领军企业，引领潮流，影响文化。
二、市场分析1. 娱乐产业的发展现状随着社会的进步和人们对娱乐需求的增加，娱乐产业成为当下最具发展潜力的产业之一。
影视、音乐、演艺等领域的市场需求不断扩大，各种相关产业的发展也得到了迅猛的发展。
2. 市场需求分析消费者对于娱乐产品的需求呈现多样化的趋势，观众对于高质量的电影、音乐、演出等娱乐产品有着极高的追求。
同时，消费者对于明星和艺人的追捧也是一个不可忽视的现象。
3. 竞争分析目前，娱乐产业竞争激烈，艺人经纪公司、影视制作公司、音乐制作公司等众多企业竞相涌现。
要在激烈的市场竞争中立足，必须提供优质的服务和有竞争力的产品。
三、项目建议1. 发展方向乐华娱乐的发展方向主要包括：影视制作、音乐制作、艺人经纪以及演出活动等。
通过不断创新和提升核心竞争力，打造出更具吸引力的娱乐产品，满足不同消费者的需求。
2. 营销策略乐华娱乐将采取多元化的营销策略，包括线上推广和线下宣传等多种形式，以提升品牌知名度和美誉度。
同时，与知名的艺人、制作公司等合作，共同推出优质的娱乐产品，吸引更多消费者。
3. 风险控制在市场竞争激烈的情况下，乐华娱乐要不断提升自身实力，规避各种风险。
可以通过加强产品创新、提升服务质量、建立良好的合作关系等方式，降低经营风险。
四、项目实施计划1. 建立团队乐华娱乐将建立专业化的团队，包括影视制作、音乐制作、艺人经纪等多个方面的专业人才，以确保公司各项业务顺利进行。
2. 发展产品乐华娱乐将不断推出优质的娱乐产品，包括电影、音乐、演出等多方面的产品，以满足广大消费者的需求。
3. 拓展市场乐华娱乐将通过多种渠道拓展市场，包括线上推广、线下宣传等多种方式，提升公司在娱乐产业的竞争力。
经典营销失败案例
2002年十大营销失败案例2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。
这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。
一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。
这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。
”然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。
倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。
２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。
相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。
在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。
而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。
以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。
乐华的真正死因是什么？
乐华的真正死因是什么？乐华娱乐是一家有着较高知名度的综合性娱乐公司，在娱乐行业中有着极为广泛的影响力。
然而，随着时间的推移，乐华陆续出现了一系列危机。
最终，这个曾经光彩照人的企业走向了崩溃。
那么，真正导致乐华娱乐倒闭的原因是什么呢？1.人事风波2018年末，乐华娱乐公司的核心人物之一李希侯突然宣布离职，对公司的影响不可忽视。
李希侯在乐华娱乐中有着至关重要的地位，是公司内部的核心人物之一，离开公司对公司的整个经营体系产生了巨大的影响。
此外，乐华娱乐内部的管理机制也存在着问题，身为股东的王晓晖、薛之谦和周扬青等层层踩在肩膀上的人物，却未能带给乐华更激动人心的业绩和发展，进而互相推诿，导致公司在人事管理上出现一些局面不佳的事件。
2.恶意炒作成立以来，乐华娱乐在音乐市场、演艺市场、综艺市场等行业中均有不俗表现。
然而，随着公司茁壮成长，越来越多的竞争对手或恶意投资人也开始对其进行打压炒作，甚至造谣攻击。
在此情况下，乐华娱乐的形象受损，无奈遭受到过度的市场胁迫和恶意炒作，导致公司在业界形象开始下滑，在股市中的表现也开始失去动力，于是经营困难渐渐加大。
3.重组计划迟迟未能落实乐华娱乐在面临困境之前就曾启动重组计划，希望通过新股发行以及债转股等手段来解决公司目前面临的营销难题。
但这一方案在2019年以来就一直未曾实施，导致立马受到市场公众的怀疑，加重了公司重组计划的难度，同时也加大了股价下跌的压力。
综上所述，乐华娱乐的倒闭症结在于企业管理上存在问题，同时加上市场的资本炒作和重组计划失利让公司资金链断裂，导致无法维持正常的营运和发展。
现在的娱乐行业竞争愈发剧烈，希望其管理层能够在经营上大胆创新，不断提升公司的竞争力。
乐华的渠道变革
③ 从代理商角度来说
从代理公司来看，乐华对代理公司提出‚现款现 货‛的要求，在某种程度上只是将产品从库存中转移 到商家的库存中，而不能代表到达了终端消费者手中。 而且没有照顾到代理商的利益，更何况部分经销商已 经形成了长期实行的赊销的习惯，乐华公司的这一条 款更加不利于发展代理商代替分公司。因此，终端建 设才是制胜的法宝，除了赢利政策之外， 厂家和经销商之间应建立共同的远景， 并为此而努力，使渠道成员获得长久 成功而不仅仅是短期效益，这才是 合作的最佳状态。
谢
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② 产品市场和性能
产品的细分市场决定了产品的受众和 采用的渠道。如果产品覆盖的区域是一二 级市场，可以适当采取适中的渠道长度， 着重扩大渠道的宽度和广度，完善渠道建 设，同时建立品牌。如果产品覆盖多在三 四级市场，可以不用自建渠道，直接找 当地的代理商，自建分公司或者自 己门店，都不如和当地经销商 合作，获取最大利益。
市场营销专升本 10（2）班 张姝佩 学号：1409100230
渠 道 革 命
乐 华 兵 败
案例背景: 乐华彩电渠道革命
在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设‚一 县一点‛的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组 成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子 过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润， 公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得 原有彩电市场迅速萎缩。且自02年以来乐华彩电人事变动 频繁，从01年9月仅北京办事处经理就换了四任。平均一 年换一届，一人一套打法。
3、考虑因素：
① 企业自身的实力和发展方向。 建立多长、多宽、多广的渠道，必须以企 业自身的实力为基础，同时还要结合产品的性能。 一般的中小企业，没有较强的资金实力和强有力 的控制协调，还是应依靠当地的批发商、代理商， 减少自建渠道的人财物力，同时借助于当地中间 商的市场覆盖率。 其次一些实力中等的企业，有自建渠道能力 的，在所能覆盖、控制到的地区可以自建渠道，但 在 控制力较弱的地区，还是应与当地的中间商合 作，稳定市场。企业实力强大的公司，可以自建渠 道或是采取直销的模式，在增强控制力的同时还可 以更好的塑造品牌。
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乐华深陷变革泥潭乐华渠道瘦身之路虽一定程度上降低了营销成本，但与此同时，销售量也在锐减。
我们回顾乐华所面临的困惑烦恼，是想试图寻找出其症结所在及其重振旗鼓之道。
今年以来乐华彩电人事变动频繁，从去年9月到现在，仅北京办事处经理就换了四任。
从1997年至今，乐华彩电一共换了5任总经理，从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到去年上任的封安生，平均一年换一届，一人一套打法，一定程度上也影响了企业战略战术的实施。
这也是乐华彩电衰败的另一个不可忽视的原因。
今年来，随着康佳等彩电企业扭亏为盈，TCL、长虹、海信纷纷进军高端，彩电行业阵阵暖风频吹。
许多业内人士都认为，彩电业的又一个"春天"来了。
但对广东乐华彩电来说2002年却是一个多事之秋，在中国彩电业出现整体回暖的时候，乐华却在彩电渠道变革道路上步入了寒冬季节。
2002下半年以来，关于乐华彩电的负面新闻一直不断：在8月初，因欠款不付，新浪网一纸诉状将拖欠70万元广告款的乐华电子销售公司诉诸法庭；10月上旬，广州市消委会不断接到消费者有关乐华彩电得不到维修的投诉，在一周内竟超过40宗。
更值得一提的是，从去年9月份以来，北京市场上乐华彩电就一直处于缺货状态，国美电器于去年11月就撤消了乐华的柜台，北京苏宁电器则一直没有经营乐华彩电，大中电器也从今年开始逐步撤消乐华的柜台，当前虽还有三四家小店有乐华彩电，但销售基本处于停滞状态。
乐华作为中国彩电业的一匹黑马，曾创下过年销售额达30亿元的记录。
据悉，而今年9月，乐华彩电国内销售收入还不到100万，其中80多万由上海营销中心贡献，另10多万是广州、长沙等为数不多的几个地方的业绩，而乐华广州总部回款仅10多万元，销售收入锐减。
而就在去年销售旺季时，乐华彩电月回款额高达1亿多元。
这对一家大型彩电制造商而言是一组不可忽略的数字。
曾经与空调一起被列为广州免检产品的乐华彩电到底怎么了？据本刊调查了解，导致乐华彩电市场急剧萎缩的状况与乐华今年在全国推行代理制有密切关系。
业内人士认为，乐华彩电走入低谷已是不争的事实。
企业生存发展，销售才是硬道理，在没有销售量的基础上的任何变革都是苍白的。
渠道变革之舞面对如此萧条冷淡的市场，乐华电子公司的解释是，商场里的乐华彩电撤出柜台，是进行渠道变革的步骤之一，并非退出市场。
乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。
从5月份以来，乐华一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。
由于以前是代理制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很高；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金。
乐华反复对外声称，乐华在调整阶段，乐华彩电不会停产，同样其维修服务也不会外包，问题只是暂时的。
从去年11月份开始，乐华彩电定位转向低端市场。
开始在广袤的农村市场展开攻势，大张旗鼓"一县一点"铺设销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。
然而，在当前，彩电业利润越来越薄的情况下，过去盛行一时的传统渠道模式的弊端逐渐显现。
据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，一台彩电只有100元的利润空间，去除相关费用后，彩电企业所得少得可怜。
在流通不畅的年代，拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。
而进入微利时代，自建渠道无疑增加了成本支出，成了企业"无法承受之重”。
此时，摆在乐华面前的有两条路：一是抬高价格增加利润；二是减少渠道成本。
只有变革才有出路，渠道变革成了乐华整合的重中之重。
乐华首先选择了高价政策，但在彩电市场激烈的竞争中，高价策略并不为消费者所接受。
减少渠道环节增加利润空间成了乐华的最终选择。
今年5月，乐华在行业内率先扮演了彩电业营销模式变革的先锋，砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。
乐华彩电原来下属的30个分公司，约1000多人，对乐华来说有点像一个庞大的肿瘤。
在渠道变革前，各分公司经理手中都要一笔销售收入的5到6个百分点的"结算收入"可供支配，这笔费用各经理可用来支付下面员工的工资、做广告、开拓市场等，灵活性很大。
更令人咋舌的数据是，改革之前，乐华分公司的总经理一人的年薪就可达到60万元-70万元，这还不包括一些其他收入。
乐华内部人称，相对其他的彩电企业，乐华分公司经理的压力是最小的，日子很好过。
加上灰色收入，一年少说要赚个六、七十万。
"渠道改制是早就该执行了，代理制会减少那些钻企业空子的人，销售链拉长了，也就把企业的利润分摊了，而且也给了有些人贪污钻空子的机会。
所以乐华必须要变革。
"乐华电子部的副总殷星星说。
这个肿瘤已经到了不得不除的时刻。
事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为"渠道瘦身"。
有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有20000人，TCL拥有7000人，创维也有4000多人。
而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉重包袱。
创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，他的手都在“发抖"，要卖多少台彩电才能支付啊！有业内人士说："分公司销售模式是国内家电企业传统的彩电渠道模式，但是在家电业的微利时代，这显然违背了产业价值链的有效性法则，违背了这个时代的生存基础。
改革之前乐华分公司所存在的‘黑洞’，其实在每个彩电企业都存在。
”企业分公司销售日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，也是很多家电企业的重负。
彩电经销商"店大欺客"已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的"入场费"、"促销费"，甚至被动提供一些"店庆"的"特价机"，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多日也未必能结回货款。
然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但自己做渠道会产生很大的成本。
因此，对于大多数彩电企业来说，一方面不得不做渠道，一方面又为渠道所累，因为仅靠位居大中城市的国美、苏宁等大的零售终端，销售会受其制约，他们只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，而且网点也不能全面展开。
"国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一定的点。
因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面——结款速度快"，一位不愿透露姓名的业内士对记者说。
目前被企业实践的渠道变革方式有两种：一是多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。
而对乐华来说，传统的彩电销售渠道很难兼容其他事业部的产品销售，空调、手机对售后服务有其产业特点，并不适合在原有渠道上销售；二是缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表，即对各分公司进行收编，推行全面代理制。
乐华削减成本，增大彩电的价格竞争力和利润空间，另外所节省出的费用也可以向优势项目集中。
变革者的失落封安生是“乐华”渠道变革的“主刀人”。
这是一个把海尔彩电的销售额从零做到20个亿的人，在彩电行业，很富传奇色彩。
在彩电大打价格战的时候，他不屑于价格战，用自己独特的营销方式，把海尔的彩电市场和品牌一起做了起来。
对于彩电市场，他有着敏锐的观察力，在彩电行业里是一个有发言权的人。
日前，业内人士透露封安生现已经被调离乐华电子部总经理的位置，仍然担任长城国际副总裁，以后主要负责海外市场的工作。
作为海尔彩电的元勋，他是很有资格对彩电行业作出评价的人，但是到乐华还不足一年，推行渠道变革遭遇困境时他就被调离了岗位，难免会让业界感到诧异。
谁将受命于危难之中，使乐华重振旗鼓，我们不得而知。
理论上的判断最终并未带来预期的期望，乐华的渠道瘦身仿佛走上了阳光大道，但事实并未朝着预料的方向发展。
也许正如封安生所言，每一个变革都会伴随着阵痛。
经过半年酝酿的渠道变革由电子事业部的封安生启动，变革的序幕拉开了。
作为这次变革的直接负责者，封安生对于彩电业的渠道之痛有着极深的体会。
在亏损的现状面前，封并不讳言乐华的困境，"在实行全面代理制之前，乐华彩电已经连续五个月亏损，渠道库存压力很大。
"其实在封决定实行代理制前是得到总部的支持的，但封却用了半年的时间来扫除障碍。
调整松散的部门分工，把乐华原来产、销、研各自独立的分工体系合而为一，全部整合到电子事业部内统一调度，从而节省内部沟通成本，实现信息流的畅通，封认为这是实施代理制的体制保证。
渠道调整，全面推行代理制，而最为伤筋动骨的就是渠道的改制。
长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。
这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。
从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本。
代理制可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。
因此，在大方向上，乐华肯定没有错。
败在何处北京精锐纵横咨询公司王海鹰接受本刊采访时指出，乐华渠道变革本身并没有错，乐华犯的最大错误就是一刀切，渠道变革应该循序渐进地推行。
从实际情况看，乐华的做法的确隐藏了一定的风险。
乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。
乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。
在新的代理制没有有效运转起来之前，短期内砍掉各地分公司，市场很容易陷入瘫痪状态。
乐华应该先选择如黑龙江、内蒙古等三类地区进行试点，总结出经验教训，再逐步向其他地区过渡，待到三类地区稳定了，再向二类地区扩展。
这应该是相对稳健的方式。
在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是"现款现货"，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。
但乐华彩电凭借现有的品牌价值，要求商家"现款现货"显然有一定困难。
由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于"现款现货"必然存在一定的抵触。
现款现货在一定程度上是将原来厂家的经营风险转嫁到了代理商头上。